人力资源规划战略培训资料

职位的职责分解
职位
职位使命和主要职责
职位职责的分解
4.0 1.0 3.0 2.0
4.34.44.51.11.2
4.2
1.3
4.1
1.4
3.4
2.1
3.3 3.23.1
2.2 2.3
工作描述举例：维修技师（2.1）
职位名称：维修技师
工作概要：负责在一定工作区域内运转的所有机器设备的维护和修理工作。其 中包括公司车辆、销售设备以及工作场所中所使用的机器设备的养护服务。
招聘 选拔 开发
工作分析系统模型
信息的来源
外部 专家
员
工
监督者
访
谈
问
卷
观
察
工作 记录
职业名称词典
搜集
收集信息的方法
职位信息
工作描述 （）
人力资源管理职能
职位目的 任务 职责 业绩标准 使用设备 职位背景 必要知识 所需技术 必要经验
制作
任务 职责 绩效要点
影响
技术条件 身体条件
工作评价 招聘选拔 培训开发 绩效考核 薪酬管理
什么是管理（） 是指通过别人或同别人一道去完成工作。
管理的基本职能
•பைடு நூலகம்一位管理者都承担的职能
实现企业目标
人力资源管理专业人员的素质模型
人力资源管理工作层次的转变
战略 管理
职能管理
转变
日常行政管理或服务性管理
战略管理
职能管理
日常行政管理 或服务性 管理
公司发展战略与人力资源：成长战略
成长战略
．非关键职责 上级分配的其他任务。
职位说明书的主要内容
职位标识：职位编号、职位名称、所属部门、直接上级、所辖下级、 制作日期、薪点等 职位概要：用一句话说明为什么要设置这一职位，目的是什么？ 履行职责：主要应负责任，每一项责任的具体内容、要达到的目的 业绩标准：业绩衡量标准，如何衡量每一项责任的完成情况 工作关系：报告对象、监督对象、合作对象、外部交往 使用设备：使用的主要设备 工作的环境和工作条件：时间、地点（室内、室外）、噪音、危险等 等
打字员
直接观察法
工作分析人员观察所需分析的工作的过程。 优 点：
工作分析人员能够比较全面、深入地了解工作的要求 适 用：
适用于工作内容主要是由身体活动来完成的工作， 如，装配线工人、保安人员等。 缺 点： 不适用于脑力劳动成分较高的工作、 处理紧急情况的间歇性工作。 如，律师、教师、急救站的护士等等。
主讲：张嘉伟 先生
张嘉伟老师咨询培训
内容提要
第一部分 开篇：企业环境、管理与人力资源管理理念与工具 第二部分 战略性的人力资源管理思想和方法介绍
第一部分 开篇：企业环境、管理与人力资源管理 理念与工具
开篇：三部分内容提要
§ 企业环境 § 企业的发展 § 企业管理的实质
企业发展的五阶段理论
企业规模
共同审查所获得的工作信息 归纳总结出工作分析的必需材料和要素
核实工作描述，编写工作说明书 修订工作说明书，形成最终的工作说明书
工作分析的常用方法
需要多种方法的结合
工作实践法 直接观察法 访谈法 问卷调查法 典型事例法
工作实践法
工作分析人员亲自从事所需研究的工作。 优 点：
可以准确地了解工作的实际任务； 在体力、知识、经验等方面对任职者的要求； 适 用： 适用于短期内可以掌握的工作。 缺 点： 不适用于需要进行大量训练和危险的工作。
专家中心
现场工作者
服务中心
报酬 招聘/选拔 培训/开发 绩效/沟通
变革性/传统性活动
通用人力资源管理者
信息技术 服务请求的处理
传统性/变革性活动 日常性活动
人力资源管理战略实践 的选择
人力资源管理实践的选择（6.1）
工作分析与工作设计
少数任务 简单任务 要求少量技能 具体的工作描述
多种任务 复杂任务 要求大量技能 宽泛的工作描述
人力资源管理实践的选择（6.2）
招聘与选拔
外部来源 有限社会化 特定技能的评价 狭窄的职业通道
内部来源 广泛社会化 一般性技能的评价 宽广的职业通道
人力资源管理实践的选择（6.3）
培训与开发
集中在当前工作技能上 个人导向
培训少量员工 随机性、无计划性的
集中在未来工作技能上 群体导向
培训所有员工 有计划、系统的
履行职责书写的正确格式
动词
对象
（做什么……） （ 对什么/对谁……）
结果 （什么结果）
准备、监督和控制 部门年度预算
制订和实施
培训计划和方案
与人力资源部门 配合，有计划地 培训、训练
妥善存储、整理 及保管
所属人员 所有待销的商品
以保证开支符合业务计划要求 以确保管理者及员工掌握必要的技术和经 验，以取得出色业绩
工作规范 （）
工作分析中需要搜集的信息的类型有哪些？
1. 工作活动 - 工作活动与过程、活动记录 - 所运用的程序；个人的责任 2. 工作中的人的活动 - 人的行为，如身体行动以及工作中的沟通 - 作业方法分析中使用的基本动作；工作对人的要求，如精力的耗费。 3. 在工作中所使用的机器、工具、设备以及工作辅助用品 - 电话、电脑、传真机、汽车、对讲机、飞机、车床。 4. 与工作有关的有形和无形因素 - 处理或者运用的知识（比如会计）；所加工处理的材料；所生产的产 品或所提供的服务。 5. 工作绩效 - 工作标准；工作的衡量要素，如完成一项工作所花费的时间。
工作分析是人力资源管理的平台
工作分析过程中的三个基本概念
工作分析（ ）
员工做些什么？ 员工怎样做这些事情？
确定工作的要求
员工为什么要做这些事情？
工作描述（ ）
工作的总体描述 工作基本职能的归纳总结
工作规范（ ）
根据技能、教育以及经验 所做出的个人资格要求
员工定位 员工培训 惩戒行为
开始设置和利用规则、章程和控制系统 沟通减少，变得正式化，参谋人员增加 高层开始注重战略和计划，日常运作交 给中层管理人员，激励系统开始执行。 开始官僚化，中层对参谋人员干预不满， 创新受到限制
创造产品，市场生存 非正式非官僚组织 基础是企业家精神
开始确定清晰的目标和方向 员工认同企业的使命，产生成员感 建立岗位制度，进行劳动分工 虽然建立了部分规则 但沟通与控制主要还是非正式的
技术与方法
工作分析
职位说明书 职位说明书 职位说明书 职位说明书
人力资源管理的主要职能及其关系
企业人力资源管理战略与规划
组织结构
企业文化
工作分析
工作评价
薪酬福利
计划招聘
绩效评价
解雇退休
选拔录用
培训开发
职位变动
组织图结构图 总经理
副总经理 副总经理 副总经理 总经济师 总会计师 总工程师
行政办 设备部 安保部 退管会 财务部 工会 投资部 总经办 总工办 技术部 质检部 经营部 市场部 法务部 企划部 人力资源部 纪检监察室 总经理办
以提高其工作能力和素质
以确保出仓商品的优良质量
创业/企业家阶段
集合阶段
正规化阶段
合作阶段
企业寿命
企业发展的五阶段理论
➢ 中国企业发展中的五个特定阶段
15亿以上
文化
5亿—15亿
战略
5000万—5亿
管理
500—5000万
运作
0—500万
机会
经营规模
主导发展 根本因素
企业发展的五个重要阶段和根本影响因素
结论：
企业的成长发展与人的成 长发展一样，是有阶段性的。 每个阶段都有危机和陷阱。要 想健康地成长，唯一的出路就 是不断进行变革。
平稳发展时期 变革时期
自主危机： 基层经理要求更多的权限（授权） 领导危机： 对领导的需要
再生需要危机： 恢复活力的需要
文理化性危的小机企： 创业新的的思考需要
文牍主义危机： 需要处理过多琐事
继续成熟
衰退
正式制度被简化，被团队取代， 靠合作而成长，需要进入合理化 和创新阶段。 要更换高层领导,营造企业文化
问卷调查法的优缺点
优点： 能够迅速得到进行工作分析所需的资料、速度快。 节省时间和人力，实施费用一般比其他方法低。 调查表可以在工作之余填写，不会影响工作时间。 可以使调查的样本量很大，适用于需要对很多工作者进行调查
的情况。 调查的资料可以数量化，由计算机进行数据处理。
缺点： 设计理想的调查表要花费很多时间、人力和物力，设计费用比
人力资源管理实践的选择（6.5）
薪酬管理
以工资福利为重 短期奖励
强调内部公平 个人激励
以奖金为重 长期奖励
强调外部公平 群体激励
人力资源管理实践的选择（6.6）
劳工关系与员工关系
集体谈判 自上而下决策 正规预定程序 将员工看成是费用
个人谈判 参与式决策 无正规预定程序 将员工看成是财富
现代企业 人力资源管理
工作描述举例：维修技师（2.2）
．关键职责三（10%）：测试与批准 - 确保所有要求完成的保养和维修工作均已完成，并且必须是按照 设备生产商所提供的说明书来进行的保养和维修。批准或否决某 设备已经达到在某工作中被使用的条件。
．关键职责四（10%）：库存保持 - 保持设备保养和维修所需要的库存零部件。负责以最低的成本采 购令人满意的零部件。
工作分析的常规程序
准备阶段 调查阶段 分析阶段 完成阶段
确定用途（确定工作内容及其相关资料对于组织的用处） 成立工作分析小组（专家、人力资源专业人士）
搜集工作的背景信息（了解组织的结构、经营以及工作） 选择需要被分析的典型工作 确认和选择搜集工作内容及相关信息的方法 为必要的和合乎逻辑的工作分析步骤安排时间表 实际搜集工作分析信息（职位调查表）
．关键职责一（40%）：设备保养 - 保持对机器设备所做保养的所有记录。根据保养时间要求更换零部件以及添 加润滑剂。定期检查机器设备上的量器和负荷指示器，以发现可能表明设备出 现问题的不正常现象。根据要求完成非常规性保养任务。还有可能包括对执行 维护任务的操作工进行有限监督和培训的任务。
．关键职责二（40%）：设备修理 - 要求对设备进行检查并提出报废或修理某一零部件的建议。如果设备需要被 修理，则需要采取任何必要的措施来使该零部件恢复正常工作。其中包括使用 各种手工工具和设备来对该零部件进行部分或者全部的重组。最主要的是内燃
服务公司 销售公司 停车设备公司 锅炉公司 空调公司
什么是工作分析
（ 职务分析、职位分析、岗位分析， ）
解决 “某一职位应该做什么？”
和 “什么样的人来做最适合？”
的问题
是组织人力资源管理的基础，是获得有关工作信息的过程； 研究一个职位包括的具体工作内容和责任， 对这一职位的工作内容及有关因素做全面的、系统的描述和记载； 指明承担这项工作的人员必需具备的知识和能力； 界定本工作与其他工作的差异； 通过工作分析得到的信息被用来制作职位说明书。
访谈法及其类型
与工作的承担者面谈是收集信息的一种有效方法。 （最有发言权！）。
主要类型： 个别访谈法
工作之间有明显差别时使用， 时间比较充分的情况下采用。 群体访谈法 多名员工从事同样的工作时使用。
访谈时提出的典型问题
你平时需要做哪些工作？ 主要的职责有哪些？ 如何去完成它们？ 在哪些地点工作？ 工作需要怎样的学历、经验、技能或专业执照？ 基本的绩效标准是什么？ 工作有哪些环境和条件？ 工作有哪些生理要求和情绪及感情上的要求？ 工作的安全和卫生状况如何？
人力资源管理的角色
企业的着眼点 培训 招聘与配置 薪酬 绩效管理
内部成长战略
外部成长战略
- 不断增强自身力量 - 兼并公司
- 多样化的需求
- 冲突的解决
- 雇用和晋升
- 整合新的文化，获取新的技能
- 目标激励
- 薪酬管理实践标准化
- 行为及结果为导向 - 绩效管理实践标准化
新人力资源部门组织结构
人力资源副总裁
访谈法优缺点
优 点： 能够简单、迅速地收集工作分析资料，适用性强。 由任职者亲口讲出工作内容，具体而准确。
缺 点： 被访谈者往往夸大其承担的责任和工作的难度， 容易引起工作分析资料的失真和扭曲。
访谈时需要注意的几个问题
选择最了解工作内容、最能客观描述职责的员工。 尽快建立融洽的感情，说明访谈的目的及选择对方进行访谈的原因， 目的是不要让对方有正在进行绩效考核的感觉。 事先准备一份完整的访谈问题表，重要的问题先问，次要的问题后问。 如果工作不是每天都相同，就请对方将各种工作责任一一列出，然后 根据重要性排出次序，以避免忽略那些虽不常见但却是很重要的问题。 在访谈过程中，工作分析人员只是被动地接受信息。 如果出现不同的看法，不要与员工争论。 如果出现对主管人员进行抱怨，工作分析人员不要介入。 不要流露出对工资待遇方面有任何兴趣，否则员工会夸大自己的职责。 访谈结束后，将收集到的材料请任职者和他的直属上司仔细阅读一遍， 以便做修改和补充。