人力资源规划与招募培训课件.pptx
合集下载
人事规划与招募培训课件
2003/03/09
2003/03/09
人事規劃與招募/白景文
11
2-2.內部合適人選供給
公告出缺 搜尋內部記錄 雇用第二次回流的員工 接班人計畫
2003/03/09
人事規劃與招募/白景文
12
2-2-1.公告出缺
張貼於公告欄，包括工作資格、直屬主管、工作 排班與薪資等相關資料，公開內部角逐。
工會要求內部出缺必須先行公告，不適用於管理 職位。
缺點：會造成落榜者的心生不滿，須解釋清楚 主管有內定人選，造成面談時不公平 錄用到新進員工，造成既有候選人不滿。
2003/03/09
人事規劃與招募/白景文
13
2-2-2.搜尋內部記錄
人事記錄與相關工作經驗與績效 須事先建立公司人才資料庫，或是集團內
進行人才搜尋引擎。
2003/03/Βιβλιοθήκη 9人事規劃與招募/白景文人事規劃與招募/白景文
3
1-1. 招募與甄選程序
招募與甄選六大步驟：(見P.132,圖4-1)
擬定聘雇規劃與預測，以決定須填補的職位。
招募內部與外部的候選人，構成一組候選人。
應徵者填寫應徵表格，進行初步篩選面談。
使用測驗等甄選工具，找出適任者。
傳送適任者資料給負責該職務的主管。
安排候選人與主管及其他相關部門面談，以期
例法
可利用此指數求的該單位的人力資源需求。
時間
以過去幾年的用人水準預估人力資源需求，包
數列分析 括長期趨勢、季節變動、循環變動與偶然變動， 使用移動平均法、指數平滑法與迴歸分析
迴歸分析 從各種指標（如生產量、銷售量、銷售區域） 找出與人力資料的統計關係，建立迴歸模型， 以預估未來人力資源需求
人力资源规划与人员招募PPT课件
前提假设
— 未来的趋势变化及各变量间的关系与过去保持一致。 — 随业务的增加，生产率保持不变或按照一特定的曲线规律变 化 — 公司的经营计划、销售预测能较为准确地反映实际状况
在高度易变的环境中，这些假设并不总是成立
判断法
在拥有一些定量数据的基础上，更多地依赖专业经验 和直觉进行预测。
判断法 ( Judgmental Methods)
神驼物资运输有限责任公司
小组案例分析
在讨论中是否能对问题形成一种解决办法是 不重要的。重要的是每个参加者要觉得讨论中 的探索、分析和观点的对比，帮助并扩展了他 的理解。
讨论的中心更多将是“为什么”、“如何” 而不是“什么”。
讨论中出现的不意见是案例分析最重要的价 值所在。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
神驼物资运输有限责任公司案例
自下而上预测法 ( Bottom-up forecasting )
每个基层单位或部门分别预测未来的人员需求， 人力资源部门的任务是审查各个单位的预测，以控制 各单位夸大本部门需求的倾向，最后做出汇总。
自上而下预测法 ( Top-down forecasting )
判断预测法
该方法适用于那些规模较小的企业。 管理人员必须具有丰富的经验，使用该方
企业战略与人力资源管理的关系 任务决定人？人决定任务？ 个人的任务界定是困难的、动态的
（组织架构、流程、管理技术、工作性质等等）
对人行为的塑造：两种契约
案例讨论后的思考
所提出措施的实践性？ 提出措施的成本？ 加深印象： 人力资源管理的战略性 人力资源管理的系统性
回顾
HR规划的两大核心：HR供求关系分析、 HR配置。
对应聘者了解少；成功率低；难以招到优秀人才
— 未来的趋势变化及各变量间的关系与过去保持一致。 — 随业务的增加，生产率保持不变或按照一特定的曲线规律变 化 — 公司的经营计划、销售预测能较为准确地反映实际状况
在高度易变的环境中，这些假设并不总是成立
判断法
在拥有一些定量数据的基础上，更多地依赖专业经验 和直觉进行预测。
判断法 ( Judgmental Methods)
神驼物资运输有限责任公司
小组案例分析
在讨论中是否能对问题形成一种解决办法是 不重要的。重要的是每个参加者要觉得讨论中 的探索、分析和观点的对比，帮助并扩展了他 的理解。
讨论的中心更多将是“为什么”、“如何” 而不是“什么”。
讨论中出现的不意见是案例分析最重要的价 值所在。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
神驼物资运输有限责任公司案例
自下而上预测法 ( Bottom-up forecasting )
每个基层单位或部门分别预测未来的人员需求， 人力资源部门的任务是审查各个单位的预测，以控制 各单位夸大本部门需求的倾向，最后做出汇总。
自上而下预测法 ( Top-down forecasting )
判断预测法
该方法适用于那些规模较小的企业。 管理人员必须具有丰富的经验，使用该方
企业战略与人力资源管理的关系 任务决定人？人决定任务？ 个人的任务界定是困难的、动态的
（组织架构、流程、管理技术、工作性质等等）
对人行为的塑造：两种契约
案例讨论后的思考
所提出措施的实践性？ 提出措施的成本？ 加深印象： 人力资源管理的战略性 人力资源管理的系统性
回顾
HR规划的两大核心：HR供求关系分析、 HR配置。
对应聘者了解少；成功率低；难以招到优秀人才
人力资源规划与招聘培训教材(PPT 99页)
高级 规划 管理 专员
高级 市场 研究 专员
高级 投资 专员
投资
物流 主管
高级 法务 专员
外联 主管
行政 主管
高级 秘书
高级 人事 专员
人事
出纳 商务
上什么岗
l 信守对客户的承诺，采取相应的行动以满足客户的需要
l 能让客户积极参与到与他们项目有关的决策中来
13
工作分析模式图
组织结构 工作流程
工作分析
工 作 说 明 书
14
组织结构图
总经理
总经理办公室
销售部
生产部
人力资源部
行政部
产品一部
产品二部
产品三部
15
工作流程图
各部门负责人
图书资料室
收集本部门 的图书需求信息
师
硬件 工程
师
软件 服务 工程 师
软件 测试 工程 师
系统 工程
师
集成 评测 工程 师
质量 管理 工程 师
高级 程序 员
高级 维修 工程
师
维修 工程
师
48 47
助理 集成 助理 服务 培训 工程 讲师 师
助理 硬件 工程
师
电路 CAD工 程师
助理 软件 服务 工程 师
助理 软件 测试 工程 师
助理 系统 工程
工作的地点、环境等，一般在什么样环境下完成工作。
20
专业职位设置举例
职位层 级 规划控 制层
组织实 施层
操作层
销售系 列
高级销售 总监
销售总监
产品系列
高级产品总 监
产品总监
高级销售 经理
销售经理
高级产品经 理
人力资源规划培训教材(PPT 80页)
❖ 组织规划：是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采 集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查、诊断和评价， 组织设计与调整，以及组织机构的设置等。
❖ 制度规划：是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力 资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。
7
❖ 人员规划：是对企业人员总量、构成、流动的整体规划， 包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测 和人员供需平衡等。
销售、品质等）
□“体”与“制” ❖ 所谓“体”，指企业各个层级、各类具体部门的设置； ❖ 所谓“制”，指具有不同性质和特征的组织制度模式在企业中的实际选
择和应用。
10
三、企业组织机构设置的原则
任务目标原则
权责对应原则
分工协作原则
企业组织机构设置
六大原则
精简及有效跨度原则
统一领导、 权力制衡原则
11
23
❖ 岗位规范的结构模式 ﹥管理岗位知识能力规范：职责、知识、能力、经历要求。 ﹥管理岗位培训规范：指导性培训计划、参考性培训大纲和推荐教 材。 ﹥生产岗位技术业务能力规范：应知、应会、工作实例 ﹥生产岗位操作规范：岗位职责任务、任务的数量质量完成期限要 求、任务的程序操作方法、与相关岗位的协调配合度。 ﹥其他岗位规范：如管理岗位考核规范、生产岗位考核规范等。
4
策略规划 人力资源规划
人力资源 需求预测
比较需求与 供给的差异
人力资源 供给预测
外部环境 内部环境
供需平衡 No action
人力过剩
停止进用 减少工时 提前退休 解雇,解聘
人力不足 招聘 甄选
5
□期限 长期规划：5年以上 中期规划：1-5年 短期规划：1年以内
6
❖ 制度规划：是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力 资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。
7
❖ 人员规划：是对企业人员总量、构成、流动的整体规划， 包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测 和人员供需平衡等。
销售、品质等）
□“体”与“制” ❖ 所谓“体”，指企业各个层级、各类具体部门的设置； ❖ 所谓“制”，指具有不同性质和特征的组织制度模式在企业中的实际选
择和应用。
10
三、企业组织机构设置的原则
任务目标原则
权责对应原则
分工协作原则
企业组织机构设置
六大原则
精简及有效跨度原则
统一领导、 权力制衡原则
11
23
❖ 岗位规范的结构模式 ﹥管理岗位知识能力规范：职责、知识、能力、经历要求。 ﹥管理岗位培训规范：指导性培训计划、参考性培训大纲和推荐教 材。 ﹥生产岗位技术业务能力规范：应知、应会、工作实例 ﹥生产岗位操作规范：岗位职责任务、任务的数量质量完成期限要 求、任务的程序操作方法、与相关岗位的协调配合度。 ﹥其他岗位规范：如管理岗位考核规范、生产岗位考核规范等。
4
策略规划 人力资源规划
人力资源 需求预测
比较需求与 供给的差异
人力资源 供给预测
外部环境 内部环境
供需平衡 No action
人力过剩
停止进用 减少工时 提前退休 解雇,解聘
人力不足 招聘 甄选
5
□期限 长期规划：5年以上 中期规划：1-5年 短期规划：1年以内
6
人力资源管理学PPT--第四讲--人员规划与招募
具影响力的人力资源服务供应商。
பைடு நூலகம்
h
21
h
22
赶集网（）是中国目前最大的分类 信息门户网站，以“帮助老百姓更便利地获取优质生 活服务信息”为使命，提供招聘求职、房屋租售、二 手物品买卖、车辆买卖、宠物票务、教育培训、同城 活动及交友等全方位的本地生活及商务服务类信息。 赶集网成立于2005年，总部位于北京，目前在上海、 深圳设有分公司，并在全国350多个城市开通分站，服 务遍布人们日常生活的各个领域。
2、举出一个你认为招募难度较大的工作岗位？
h
10
三、人员招募的渠道
是选择单独招募？还是集中招募？
第一，更容易在整个公司范围内实施战略重点； 第二，减少机构设置的重复性； 第三，更容易确保让了解公平就业机会的专家完成招募； 第四，更有利于与互联网相互结合。
h
11
三、人员招募的渠道
招募产出金字塔：
（3）散点分析（医院床位数与注册护士人数相关性）
（4）计算机（员工预测系统）
h
7
二、人员规划与预测（三）——内部候选
人供给预测 应该由谁填补岗位的空缺？
——有的时候显而易见 ——有的时候需要求助于“员工数据库”
人工数据库与人员替代图（见图5-4）
计算机化的技能数据库（要注意隐私保护）
h
8
二、人员规划与预测（四）——外部候选
人供给预测
从外部获得职位候选人是否容易？ ——经济形势 ——失业率
对某些具体职位是否需要进行专门预测？ ——护士 ——计算机程序员 ——保姆、家政
h
9
三、人员招募的渠道
为什么招募很重要？
招募（employee recruiting）意味着要寻找和吸 引愿意填补企业职位空缺的求职者。
பைடு நூலகம்
h
21
h
22
赶集网（）是中国目前最大的分类 信息门户网站，以“帮助老百姓更便利地获取优质生 活服务信息”为使命，提供招聘求职、房屋租售、二 手物品买卖、车辆买卖、宠物票务、教育培训、同城 活动及交友等全方位的本地生活及商务服务类信息。 赶集网成立于2005年，总部位于北京，目前在上海、 深圳设有分公司，并在全国350多个城市开通分站，服 务遍布人们日常生活的各个领域。
2、举出一个你认为招募难度较大的工作岗位？
h
10
三、人员招募的渠道
是选择单独招募？还是集中招募？
第一，更容易在整个公司范围内实施战略重点； 第二，减少机构设置的重复性； 第三，更容易确保让了解公平就业机会的专家完成招募； 第四，更有利于与互联网相互结合。
h
11
三、人员招募的渠道
招募产出金字塔：
（3）散点分析（医院床位数与注册护士人数相关性）
（4）计算机（员工预测系统）
h
7
二、人员规划与预测（三）——内部候选
人供给预测 应该由谁填补岗位的空缺？
——有的时候显而易见 ——有的时候需要求助于“员工数据库”
人工数据库与人员替代图（见图5-4）
计算机化的技能数据库（要注意隐私保护）
h
8
二、人员规划与预测（四）——外部候选
人供给预测
从外部获得职位候选人是否容易？ ——经济形势 ——失业率
对某些具体职位是否需要进行专门预测？ ——护士 ——计算机程序员 ——保姆、家政
h
9
三、人员招募的渠道
为什么招募很重要？
招募（employee recruiting）意味着要寻找和吸 引愿意填补企业职位空缺的求职者。
人力资源规划与人员招募(PPT 47张)
人力资源规划与人员招募
（一）人员需求的预测方法
数学方法 ( Mathematical Methods)
前提假设
— 未来的趋势变化及各变量间的关系与过去保持一致。 — 随产量的增加，生产率保持不变或按照一特定的曲线规律变化
— 公司的经营计划、销售预测能较为准确地反映实际状况
在高度易变的环境中，这些假设并不总是成立
越来越多的人在利用网络。 在各所大学里，许多学生从每年9月就开始把简历放 到网上去了而对于那些不考研究生、一心一意找工作的 学生来说，从各种人才网络上寻找招聘信息早已成为每 天的“保留节目”了。 作为招聘主体的用人单位，IBM公司首次将招聘应届 毕业生的工作交给中华英才网，整个招聘流程都是通过 网络来完成的。除了IBM公司外，UT斯达康、中国国际 金融公司等单位也委托中华英才网通过网络招聘人才， 鞭范围涉及IT、电信、投资银行等行业。 据统计，通过网络开展就业工作，对于毕业生来说， 一个月才能完成的信息整理、发布工作现在只要半天就 能够完成，而对于用人单位来说，以招聘会的方式招收 一名应届毕业生的费用是2000---8000元，而通过网络招 聘应届毕业生成本几乎为0.
判断法 ( Judgmental Methods)
在拥有一些定量数据的基础上，更多地依赖专业 经验和直觉进行预测。
一、人事计划与预测
• 确定企业将要为那些职位补充人员以及为他们 补充人员的过程。
招募： 建立候选人才库
人员规划与预测
面试和录用
人员测试与甄选
求职者填写申请表
数学方法 : 使用一个变量预测人员需求
广告
• • • • 向社会传播招聘信息 媒体和措辞 媒体：报纸、杂志、期刊、电视等 设计：说什么？对谁说？怎么说？
（一）人员需求的预测方法
数学方法 ( Mathematical Methods)
前提假设
— 未来的趋势变化及各变量间的关系与过去保持一致。 — 随产量的增加，生产率保持不变或按照一特定的曲线规律变化
— 公司的经营计划、销售预测能较为准确地反映实际状况
在高度易变的环境中，这些假设并不总是成立
越来越多的人在利用网络。 在各所大学里，许多学生从每年9月就开始把简历放 到网上去了而对于那些不考研究生、一心一意找工作的 学生来说，从各种人才网络上寻找招聘信息早已成为每 天的“保留节目”了。 作为招聘主体的用人单位，IBM公司首次将招聘应届 毕业生的工作交给中华英才网，整个招聘流程都是通过 网络来完成的。除了IBM公司外，UT斯达康、中国国际 金融公司等单位也委托中华英才网通过网络招聘人才， 鞭范围涉及IT、电信、投资银行等行业。 据统计，通过网络开展就业工作，对于毕业生来说， 一个月才能完成的信息整理、发布工作现在只要半天就 能够完成，而对于用人单位来说，以招聘会的方式招收 一名应届毕业生的费用是2000---8000元，而通过网络招 聘应届毕业生成本几乎为0.
判断法 ( Judgmental Methods)
在拥有一些定量数据的基础上，更多地依赖专业 经验和直觉进行预测。
一、人事计划与预测
• 确定企业将要为那些职位补充人员以及为他们 补充人员的过程。
招募： 建立候选人才库
人员规划与预测
面试和录用
人员测试与甄选
求职者填写申请表
数学方法 : 使用一个变量预测人员需求
广告
• • • • 向社会传播招聘信息 媒体和措辞 媒体：报纸、杂志、期刊、电视等 设计：说什么？对谁说？怎么说？
第三章人力资源规划与招聘.pptx
Vi(t)是时间（t-1，t）内类所补充的人员数。
四、员工过剩时的解决办法
❖ 限制雇佣 ——通过不再补充已离开员工职位的做法减少员工，只有
在企业的整体工作可能受到影响时才会录用新员工。 ❖ 减少工作时间
——削减工作时间通常只适用于小时制员工。 ❖ 提前退休
——让现有的部分员工提前退休是减少工人数量的一种有 效途径。前提是退休条件有足够的吸引力。 ❖ 暂时解聘与解雇
❖ 马尔科夫模型
——是用来预测具有等时间间隔（一般为一年）的时刻点上各类人 员的分布状况。它根据企业以往各类人员之间流动比率的概率来推断未 来各类人员数量的分布，确定企业员工转移率是该方法的关键。
Ni (t)
k
N
j1
j(t
1)Pij
Vi(t)
Ni(t)是时刻t时，i类人员数目； Pij是人员从j类向i类转移的转移率；
2、定量预测方法
❖ 回归分析法 ——通过建立人力资源需求量与其影响因素间的函数关系，从影
响因素的变化推知人力资源需求量的一种预测技术。
Y a0a1知的时间序列，用某种数学模型向外延伸，以得到组 织内人力资源未来发展趋势的预测技术。
第三章 人力资源规划与招聘
人力资源规划 员工招聘
员工素质测评与甄选
学习要点:
❖ 什么是人力资源规划,人力资源规划包括哪些内容? ❖ 影响需求预测的因素有哪些？ ❖ 供给预测包括哪些内容？ ❖ 员工过剩时如何解决？ ❖ 员工短缺时的如何解决？ ❖ 简述员工招聘的程序和方式。 ❖ 员工招聘的方法有哪些？ ❖ 什么是招聘评估？ ❖ 员工素质测评的原理有哪些？ ❖ 甄选和面试的内容有哪些？
第一节 人力资源规划
一、人力资源规划的含义
人力资源计划与招聘培训课件(PPT 58张)
人力资源招聘与经理工作
• 1． 辩认招聘需要 • 2． 向人力资源部传达招聘需要 • 3． 与求职者互助
人力资源管理部门怎样起作用
• • • • 1． 2． 3． 4． 规划招聘过程 实施招聘过程 评价招聘过程 为经理们建立人力资源管理的技能
• 招聘本质上是一个双向选择和人事匹配 过程 • 人事匹配是组织和个人间动态结合的过 程。其中工作（职务）分析具有重要的 意义，组织是按照工作分析的结果去选 择员工的
• • •
•
每个工作岗位都有其特殊要求 个人胜任某一岗位，必须具备相应的知 识、能力、才干，还要有动力 如何把岗位特征同个人特征对接，有一 个匹配适宜度问题 对每一个人事匹配来说，都意味着某种 结果：雇佣关系长短；工作业绩好坏； 个人满意度高低。
管理人的角色
• • • • 从一开始就参与其中 非常清楚地知道团队需要达到的目标 清楚所需要的技能和素质 详细了解该职务，以及胜任该工作所需 要的技能
人力资源计划
与招聘
招聘与组织竞争优势
• 招聘 ：组织用以寻找或吸引求职者来填 补一个岗位的过程。 • 有效的招聘方法能帮助组织利用有限 的人力资源成功地进行竞争，为使竞争 优势最大化，组织必须选择能快速和经 济地挑选出最佳候选人的招聘方法。
• 古人云：“国有三不祥，夫有贤而不知， 知而不用，用而不任”。如果不了解组 织中是否存在贤者，或有贤者而不用， 或用而不给以委任相应的职务，那么不 仅说明这个组织的领导人是“蠢才”， 而且还证明这个组织因此而没有前途。
况下，聘请了一位熟悉业务的财务人员来企业当出纳，结 果上班仅三天时间，她便在男友怂恿下实施票据诈骗。
反思：德与才
• • • • • • 德与才是一对有意思的关系 德与才四种关系： 有德有才——重用 有德无才——培养 无德有才——慎重 无德无才——杜绝
04章-人力资源规划与招募
• 第三种情况是人力资源需求小于供给，在这种情况下， 一个组织所要做的事情恰恰相反，它必须考虑是否应 当通过限制人员雇用、缩短工作时间、促使员工提前 退休，或者是与合同到期的员工解除劳动合同等措 施，来平衡组织所面临的供求关系。
组织战略规划
人力资源规划
人力资源需 求预测
需求与供给的 比较
人力资源供 给预测
• 组织的人力资源规划是从明确组织的战略规划开始的， 组织在进行人力资源规划的过程中，主要需回答三个 重要问题：
• 第一，组织在未来的某一特定时期内对人力资源的需 求是什么？进而言之，组织所需要的人员数量有多少？ 这些人员的构成及其相关要求是什么？
• 第二，组织在同一时期内能够获得的人力资源供给是 怎样的？这些人力资源供给与组织未来的人力资源需 求在数量和类型上适应吗？
需求＜供给
限制雇用、缩短工时 提前退休、解除合同
需求=供给 不采取行动
需求＞供给
非雇佣措施 招募甄选
(二）人力资源规划的意义和作用
• 人力资源规划通过对组织在不同时期、不同内外部环 境、不同组织战略目标下的人力资源供需情况进行预 测，不仅可以确保组织在需要的时候能够获得所需的 各种人力资源，而且有助于确保组织员工队伍的精简 和高效，因此，科学、可靠的人力资源规划工作对于 一个组织来说意义重大。
第三章 人力资源规划与招募
本章主要内容
一、人力资源规划 二、人力资源招募
第一节 人力资源规划
1.人力资源规划的内涵及其意义 2.人力资源需求预测 3.人力资源供求预测 4.人力资源供求匹配及其平衡规划
第一节 人力资规划
一、人力资源规划的内涵及其意义 (一）人力资源规划的概念及其主要内容 一般意义上讲，人力资源规划就是指组织根据自身战 略的需要，采用科学的手段来 预测组织未来可能会面 临的人力资源需求和供给状况，进而制定必要的人力 资源获取、利 用、保留和开发计划，满足组织对于人 力资源数量和质量的需求，从而不仅帮助组织实现战 略目标，同时确保组织在人力资源的使用方面达到合 理和高效。
组织战略规划
人力资源规划
人力资源需 求预测
需求与供给的 比较
人力资源供 给预测
• 组织的人力资源规划是从明确组织的战略规划开始的， 组织在进行人力资源规划的过程中，主要需回答三个 重要问题：
• 第一，组织在未来的某一特定时期内对人力资源的需 求是什么？进而言之，组织所需要的人员数量有多少？ 这些人员的构成及其相关要求是什么？
• 第二，组织在同一时期内能够获得的人力资源供给是 怎样的？这些人力资源供给与组织未来的人力资源需 求在数量和类型上适应吗？
需求＜供给
限制雇用、缩短工时 提前退休、解除合同
需求=供给 不采取行动
需求＞供给
非雇佣措施 招募甄选
(二）人力资源规划的意义和作用
• 人力资源规划通过对组织在不同时期、不同内外部环 境、不同组织战略目标下的人力资源供需情况进行预 测，不仅可以确保组织在需要的时候能够获得所需的 各种人力资源，而且有助于确保组织员工队伍的精简 和高效，因此，科学、可靠的人力资源规划工作对于 一个组织来说意义重大。
第三章 人力资源规划与招募
本章主要内容
一、人力资源规划 二、人力资源招募
第一节 人力资源规划
1.人力资源规划的内涵及其意义 2.人力资源需求预测 3.人力资源供求预测 4.人力资源供求匹配及其平衡规划
第一节 人力资规划
一、人力资源规划的内涵及其意义 (一）人力资源规划的概念及其主要内容 一般意义上讲，人力资源规划就是指组织根据自身战 略的需要，采用科学的手段来 预测组织未来可能会面 临的人力资源需求和供给状况，进而制定必要的人力 资源获取、利 用、保留和开发计划，满足组织对于人 力资源数量和质量的需求，从而不仅帮助组织实现战 略目标，同时确保组织在人力资源的使用方面达到合 理和高效。
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
800
600
400
200
0
0
5
10
15
年度
回归分析法
例：已知某医院病床数和所需护士数的历史纪录，如表 所示，根据医院的发展计划，要将床位数增至450个， 则那时将需要多少名护士？
某医院病床数和所需护士数的历史纪录
床位数
200
300
400
500
600
650
护士人数
250
270
450
490
640
670
人力资源规划与招募
主要内容
人力资源规划
人力资源规划内涵与意义 人力资源需求预测 人力资源供给预测 人力资源平衡规划
人力资源招募
内涵 程序与决策 实施：要点与法律问题
广义人力资源规划
组织根据自身战略的需要，用科学的手段 来预测组织在未来可能会遇到的人力资源需 求和供给状况，进而制订必要的人力资源获 取、利用、保留和开发计划，来满足组织对 于人力资源数量和质量的需求，从而帮助组 织实现战略目标，确保组织在人力资源的使 用方面达到高效和合理。
根据上表，将护士数作为纵坐标，床位数作为横坐标，绘制出散点图
护士数（人）
800
600
400
200
0
0
2
4
6
8
床位数（百张）
由散点图可知，应建立直线趋势方程：
Y = a + bX 其中：Y — 护士数，X — 床位数
利用最小二乘法，可以得出a、b的计算公式
带入数据可得：a = 20，b = 1，则Y = 20 + X 所以，如果床位增加到700张，则需要的护士数为Y = 20 + 700 = 720（人）
减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施
薪酬福利的变动额 诉讼费用及可能的赔偿
狭义人力资源规划：人员供求规划
根据组织未来的人力资源需求和供给分析， 找出供求之间的差距或矛盾，从而帮助组 织制订未来平衡人力资源供求关系的各种 相关计划。
人力资源规划的作用
实现组织战略 保证人力资源系统稳定有效 控制成本
松下1988年人力资源规划
关键先行指标：美元对日元的汇率
１９９４日元将升值30%
产品价格上升、出口下降
内部劳动力市场过剩
停止招聘、到国外建厂
不确定性与规划期长度的关系
短期计划：不确定/不稳定
长期规划：确定/稳定
很多新竞争者 社会经济条件迅速变化 不稳定的产品/服务需求 变动的政治和法律环境
企业规模比较小 管理水平落后
趋势分析法
例：已知某企业过去12年的人力资源数量，如表所示，预测未来 第三年的人力资源需求量为多少？
某企业过去12年的人力资源数量
年度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 人数 510 480 490 540 570 600 640 720 770 820 840 930
根据上表，将年度作为横坐标，人数作为纵坐标，绘制出散点图。 人数 1000
招募、选拔费用
使用计划 培训开发计划
职业计划
人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、 职位变化引起的薪酬福利等支出
轮换时间
的变化
培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等
培训总投入、脱产人员工资及脱 产损失
骨干人员的使用和培养方案
绩效与薪酬福利量方法；薪酬结构、工资总额、 工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等
32
0
0
0
8
80
8
56
0
0
16
120
0
6
96
6
12
160
0
0
24
104
32
合计
40
62
120
110
68
人力资源短缺行动方案
✓延长工作时间； ✓提高员工的工作效率：技术、流程、培训等 ✓降低流失率； ✓聘用兼职人员或临时性全职人员 ✓招聘正式员工 ✓把一部分工作转包
雇用临时工
好处：
灵活、成本低（薪酬、培训） 正式员工蓄水池 良好的专业性、独特的视角
人力资源规划的内容——广义
计划项目
主要内容
预算内容
总体规划
人力资源管理的的总体目标和配套政策
预算总额
配备计划
中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况
退休解聘计划 因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况
人员总体规模变化而引起的费用 变化
安置费
补充计划
需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求
❖ 回归分析(Regression Analysis)
德尔菲法
利用专家匿名函询调查方式(以免在讨论中 互相影响或是隐藏观点)，分别向与人力资 源预测课题有关的专家分别提出问题。组 织者将专家意见进行综合、整理、归纳， 发现需要进一步探讨的问题；将整理结果 再度匿名反馈给专家，由专家有针对性地 对预测事项作出评价并说明理由，再回馈 到组织者手中。如此程序反复进行3～5轮 ，可以得到一个比较一致且可靠性较强的 预测结果。
坏处：
员工关系紧张 利益诉求
人力资源过剩行动方案
限制雇用 减少工作时间并降低工资 鼓励辞职与退休 富余人员培训与转岗 裁员
提前退休
好处： 老年人的成本高（工资高、医疗成本高、养老金
高） 老年人占据高级别的岗位 老年人学习新知识的能力差 问题： 老龄化社会的来临 老年人经验丰富、稳定性好
人力资源预测的两类方法
1、统计学方法
根据劳动力需求和供给的历史数据，预测劳动力 的供求趋势。 优点：比较精确
2、主观判断法
由于很多重大事件没有历史先例，因此运用统计 学难以预测到未来的发展。
确定劳动力需求
需求预测技术：寻找预测因子——确定因 子与人员配置的关系——预测
❖ 经验分析 ❖ 德尔菲法（Delphi Method） ❖ 比率分析(Ratio Analysis） ❖ 趋势分析（Trend Analysis）
强大的竞争地位 社会、政治和技术渐进变化
稳定的产品/服务需求 强大的管理信息系统
管理水平先进
人力资源规划的制定
影响需求的因素
• 组织战略 • 市场需求 • 技术变化 • 组织结构、职位调整等
影响供给的因素
• 内部劳动力情况 • 现有人力资源 • 预期职位空缺
• 劳动力市场 • 时间维度 • 空间维度 • 结构维度 • 行业维度 • 组织声誉
确定劳动力供给
替换单法 转移矩阵（马尔可夫分析法）
替换单法
表1A 初始人数
40
P
80
M
120
S
160
J
转移矩阵
某公共会计事务所内部人员供给
P
M
S
J
离职
0.8
/
/
/
0.2
0.1
0.7
/
/
0.2
/
0.05
0.8
0.05
0.1
/
/
0.15
0.65
0.2
转移矩阵
表 1B
初始人数 P
M
S
J
离职
40
600
400
200
0
0
5
10
15
年度
回归分析法
例：已知某医院病床数和所需护士数的历史纪录，如表 所示，根据医院的发展计划，要将床位数增至450个， 则那时将需要多少名护士？
某医院病床数和所需护士数的历史纪录
床位数
200
300
400
500
600
650
护士人数
250
270
450
490
640
670
人力资源规划与招募
主要内容
人力资源规划
人力资源规划内涵与意义 人力资源需求预测 人力资源供给预测 人力资源平衡规划
人力资源招募
内涵 程序与决策 实施：要点与法律问题
广义人力资源规划
组织根据自身战略的需要，用科学的手段 来预测组织在未来可能会遇到的人力资源需 求和供给状况，进而制订必要的人力资源获 取、利用、保留和开发计划，来满足组织对 于人力资源数量和质量的需求，从而帮助组 织实现战略目标，确保组织在人力资源的使 用方面达到高效和合理。
根据上表，将护士数作为纵坐标，床位数作为横坐标，绘制出散点图
护士数（人）
800
600
400
200
0
0
2
4
6
8
床位数（百张）
由散点图可知，应建立直线趋势方程：
Y = a + bX 其中：Y — 护士数，X — 床位数
利用最小二乘法，可以得出a、b的计算公式
带入数据可得：a = 20，b = 1，则Y = 20 + X 所以，如果床位增加到700张，则需要的护士数为Y = 20 + 700 = 720（人）
减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施
薪酬福利的变动额 诉讼费用及可能的赔偿
狭义人力资源规划：人员供求规划
根据组织未来的人力资源需求和供给分析， 找出供求之间的差距或矛盾，从而帮助组 织制订未来平衡人力资源供求关系的各种 相关计划。
人力资源规划的作用
实现组织战略 保证人力资源系统稳定有效 控制成本
松下1988年人力资源规划
关键先行指标：美元对日元的汇率
１９９４日元将升值30%
产品价格上升、出口下降
内部劳动力市场过剩
停止招聘、到国外建厂
不确定性与规划期长度的关系
短期计划：不确定/不稳定
长期规划：确定/稳定
很多新竞争者 社会经济条件迅速变化 不稳定的产品/服务需求 变动的政治和法律环境
企业规模比较小 管理水平落后
趋势分析法
例：已知某企业过去12年的人力资源数量，如表所示，预测未来 第三年的人力资源需求量为多少？
某企业过去12年的人力资源数量
年度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 人数 510 480 490 540 570 600 640 720 770 820 840 930
根据上表，将年度作为横坐标，人数作为纵坐标，绘制出散点图。 人数 1000
招募、选拔费用
使用计划 培训开发计划
职业计划
人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、 职位变化引起的薪酬福利等支出
轮换时间
的变化
培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等
培训总投入、脱产人员工资及脱 产损失
骨干人员的使用和培养方案
绩效与薪酬福利量方法；薪酬结构、工资总额、 工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等
32
0
0
0
8
80
8
56
0
0
16
120
0
6
96
6
12
160
0
0
24
104
32
合计
40
62
120
110
68
人力资源短缺行动方案
✓延长工作时间； ✓提高员工的工作效率：技术、流程、培训等 ✓降低流失率； ✓聘用兼职人员或临时性全职人员 ✓招聘正式员工 ✓把一部分工作转包
雇用临时工
好处：
灵活、成本低（薪酬、培训） 正式员工蓄水池 良好的专业性、独特的视角
人力资源规划的内容——广义
计划项目
主要内容
预算内容
总体规划
人力资源管理的的总体目标和配套政策
预算总额
配备计划
中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况
退休解聘计划 因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况
人员总体规模变化而引起的费用 变化
安置费
补充计划
需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求
❖ 回归分析(Regression Analysis)
德尔菲法
利用专家匿名函询调查方式(以免在讨论中 互相影响或是隐藏观点)，分别向与人力资 源预测课题有关的专家分别提出问题。组 织者将专家意见进行综合、整理、归纳， 发现需要进一步探讨的问题；将整理结果 再度匿名反馈给专家，由专家有针对性地 对预测事项作出评价并说明理由，再回馈 到组织者手中。如此程序反复进行3～5轮 ，可以得到一个比较一致且可靠性较强的 预测结果。
坏处：
员工关系紧张 利益诉求
人力资源过剩行动方案
限制雇用 减少工作时间并降低工资 鼓励辞职与退休 富余人员培训与转岗 裁员
提前退休
好处： 老年人的成本高（工资高、医疗成本高、养老金
高） 老年人占据高级别的岗位 老年人学习新知识的能力差 问题： 老龄化社会的来临 老年人经验丰富、稳定性好
人力资源预测的两类方法
1、统计学方法
根据劳动力需求和供给的历史数据，预测劳动力 的供求趋势。 优点：比较精确
2、主观判断法
由于很多重大事件没有历史先例，因此运用统计 学难以预测到未来的发展。
确定劳动力需求
需求预测技术：寻找预测因子——确定因 子与人员配置的关系——预测
❖ 经验分析 ❖ 德尔菲法（Delphi Method） ❖ 比率分析(Ratio Analysis） ❖ 趋势分析（Trend Analysis）
强大的竞争地位 社会、政治和技术渐进变化
稳定的产品/服务需求 强大的管理信息系统
管理水平先进
人力资源规划的制定
影响需求的因素
• 组织战略 • 市场需求 • 技术变化 • 组织结构、职位调整等
影响供给的因素
• 内部劳动力情况 • 现有人力资源 • 预期职位空缺
• 劳动力市场 • 时间维度 • 空间维度 • 结构维度 • 行业维度 • 组织声誉
确定劳动力供给
替换单法 转移矩阵（马尔可夫分析法）
替换单法
表1A 初始人数
40
P
80
M
120
S
160
J
转移矩阵
某公共会计事务所内部人员供给
P
M
S
J
离职
0.8
/
/
/
0.2
0.1
0.7
/
/
0.2
/
0.05
0.8
0.05
0.1
/
/
0.15
0.65
0.2
转移矩阵
表 1B
初始人数 P
M
S
J
离职
40