第2讲_企业内部环境分析
战略管理MBA4内部环境
内部资源、能力分析的思路 战略竞争力
核心竞争力
产生竞争优势 的资源与能力
发现核心 竞争力
竞争优势
能力
一组资源 的整合
资源
* 有形 * 无形
持久性竞争 优势的标准
* 有价值的 * 稀缺的 * 难以模仿的 * 不可替代的
核心能力的概念
“核心能力是组织中的积累性学识，特 别是关于如何协调不同的生产技能和有 机结合多种技术的学识。”
——普拉哈拉德、哈默 core competences are the collective learning in the
organization, especially how to coordinate diverse production skills and integrate multiple streams of technologies.
营销能力分析—产品竞争能力
产品竞争能力分析 为改进产品组合和开发新产品指明方向，包括对 各产品的市场地位、收益性、成长性、竞争性和结 构性等方面的分析
产品市场地位：知名度、美誉度、产品形象、市场占有率 和市场覆盖率
产品收益性：ABC分析、边际利润分析和量本利分析 产品成长性：销售增长率、市场扩大率 产品竞争性：质量、外观、包装、价格、服务等 产品结构性：产品线及产品组合
财务 企业的融资能力和内部资金的再生能力决定了 资产负债率、资金周转率、可支配现
资源 企业的投资能力和资金使用的弹性
金总量；信用等级
有 形
实物 资源
企业装置和设备的规模、技术及灵活性；企业 土地和建筑的地理位置和用途；获得原材料的 能力等决定企业成本、质量、生产能力和水准
人力资源战略教材讲解
人力资源战略教程一、制订程序第一步：内外环境分析1、外部环境分析：组织所处地域的经济形势及发展趋势；本组织所处行业的演变、生命周期、现状及发展趋势；本组织在行业内所处的地位、所占的市场份额；竞争对手的现状增长趋势及人力资源状况；预计可能出现的新竞争对手。
2、内部环境分析：企业内部的资源；企业总体发展战略；企业的组织文化；企业员工的现状；企业员工的期望（物质生活期望、工作及职业发展期望）。
3、劳动力市场分析：劳动力供需现状及趋势；就业及失业情况；经济发展速度与劳动力供需间的关系；劳动力的整体素质状况；国家和地区对劳动力素质提高的投入；人力资源的再生现状及趋势。
4、社会文化与法规分析：对海外公司尤其重要，主要包括当地的文化风俗；政策与法规；人们的主导性价值观；当地文化与本国文化的差异。
5、SWOT分析：要求组织认清自己在行业中的地位，与竞争对手相比较，自己所具有的优势、存在的弱点、可能出现的机遇、潜在的威胁等。
6、组织内部资源分析：人力资源分析，清楚组织内部人力资源的供需现状及趋势；分析本组织可利用的其它资源，如资本资源、技术资源、信息资源等，特别是可用于人力资源开发与管理的资源。
7、企业战略与企业文化分析：企业战略是企业为自己确定的长远发展目标与任务，以及为实现目标而选择的行动路线和方针政策，企业文化决定了企业的价值、观念和行为规范，人力资源战略与政策应该与企业文化一致。
8、员工期望分析，人力资源战略具有长远性的特点，它的实现需要一支稳定的员工队伍。
第二步：战略制订1、确定人力资源开发与管理的基本战略和目标，它是对未来组织内人力资源所要达到的数量与结构、素质与能力、劳动生产率与绩效、员工士气与劳动态度、企业文化与价值观、人力资源政策、开发与管理成本、方法水平提出更高层次的具体要求。
2、人力资源战略总体目标的分解，即将目标层层分解到子公司、部门和个人身上。
确定子目标时，既要根据部门、员工的自身条件与能力，切不可作出不切实际的子目标，又要保证分解后的目标是具体的任务，具有可操作性和可监控性。
第16讲_价值链分析
【解析】书店提供网络在线销售服务，属于基本活动中的市场销售，选项A错误。
家电生产企业利用自有仓库储存其产成品，属于基本活动中的外部后勤，选项B错误。
快递公司重整其人力资源管理，提升员工的服务能力，属于支持活动中的人力资源管理，选项C正确。
制鞋企业设立特定研究中心专门从事人体工程学和产品生产的研究，属于支持活动中的技术开发，选项D正确。
【例题·多选题】按照波特的价值链理论，企业的下列各项活动中，属于基本活动的有（）。
A.甲公司对产品加工设备进行检修B.乙公司对员工进行强化职业道德培训C.丙公司加大产品的营业推广力度D.丁公司聘请某会计师事务所进行内部控制有效性审计【答案】AC【解析】选项A属于基本活动中的生产经营，选项C属于基本活动中的市场销售；选项B属于支持活动中的人力资源管理，选项D属于支持活动中的采购管理。
（二）价值链的确定（★）在对企业价值活动进行分解时需要把握的原则：1.具有不同的经济性2.对产品差异化产生很大的潜在影响3.在成本中所占比例很大或所占比例在上升【提示】对企业价值活动进行分解时需要把握的原则：（1）具有不同的经济性，意思是各项“活动”的经济性不一样。
活动的经济性不同是指决定它们效率的因素不同。
例如，一项活动的效率与规模（规模经济）有关，另一项活动却与经验（学习曲线）有关。
区分开这些活动的目的是利用不同的经济性来提高效率、降低成本。
（2）对产品差异化产生很大的潜在影响，就是有助于实现差异化的意思。
例如，某化妆品公司的技术部门研发出某眼霜的抗氧化功能，极大地提高了产品的差异化，那么这个研发抗氧化功能的活动可以单独分离为一项价值活动。
（3）在成本中所占比例很大或所占比例在上升，就是对于实现低成本影响较大的活动。
例如，某公司一年的成本费用总额是2000万元，其中网络技术部的系统开发维护费用达到300万元，且近三年平均增长率达到8%，那么应该认为这项活动对于降低成本具有重要影响，应将其分离为一项单独的价值活动。
管理学基础试题库答案
一、速测题（填空题）第1章管理概述1.1.1管理是共同劳动的产物。
1.1.2管理既是科学又是艺术，是科学与艺术的结合。
科学，是强调其客观规律性；艺术，则是强调其灵活性与创造性。
1.1.3管理系统一般由以下要素构成：⑴管理目标；⑵管理主体；⑶ 管理对象；⑷管理媒介；⑸管理环境。
1.1.4高层管理者以决策为主要职能。
1.1.5中层管理者是高层管理者决策的执行者。
1.1.6基层管理者负责现场指挥与现场监督。
1.1.7所谓管理机制，是指管理系统的结构及其运行机理。
1.1.8管理机制主要包括运行机制、动力机制、约束机制等三个子机制。
1.1.9按存在于社会组织的内外范围划分，管理环境可分为内部环境和外部环境。
1.1.10组织的外部环境还可以进一步划分为一般环境和任务环境。
1.1.11中基层管理者的十大管理实务：⑴确定目标；⑵制定计划；⑶建立机构；⑷配备人员；⑸指挥；⑹激励；⑺沟通；⑻协调；⑼监控；⑩评估。
1.1.12管理核心技能的“1+3”模式是指以管理者的概念技能为统领“1”），包括人际技能、行政技能、技术技能等三大领域技能（“3”）的管理者核心技能体系。
1.1.13泰罗的科学管理理论以现场管理为重点，以提高劳动生产率为中心。
1.1.14法约尔的一般管理理论以组织管理为重点，着重研究企业的整个活动。
1.1.15梅奥认为企业中的人首先是“社会人”1.1.16卡斯特等人的系统管理学说，是以普通系统理论为基础的，包括系统哲学、系统管理和系统分析三个方面。
1.1.17卢桑斯的权变管理的基本思路是：先确定有关的环境条件，然后根据权变关系的理论，求得与之相应的管理观念和技术，以最有效地实现管理目标。
1.1.18非理性主义倾向强调管理中的“软”因素，倡导一种以人为核心、带有感情色彩、注重灵活创新的非理性的管理模式。
1.1.19“学习型组织”理论提出五项修炼：追求自我超越、改善心智模式、建立共同愿景目标、开展团队学习、锻炼系统思考能力。
第二讲企业内部控制基本规范
内部环境：内部审计
企业应当加强内部审计工作，保证内部审计机构设置、人 员配备和工作的独立性。 内部审计机构应当结合内部审计监督，对内部控制的有效 性进行监督检查。 内部审计机构对监督检查中发现的内部控制重大缺陷，有 权直接向董事会及其审计委员会、监事会报告。
内审部门隶属关系； 内审人员任职能力； 内审工作范围。
风险 可承受度
具体控 制措施
内 部 控 制 五 要 素 ：
COSO 内 控 模 型
监控
控制活动，是指企业结合风险评 估结果，运用相应的控制措施， 将风险控制在可承受度之内。 1、控制活动出现在整个企业内 的各个阶层与各种职能部门； 2、控制活动是针对关键控制点 而制定的。 3、控制活动能够抵偿风险
内部环境
内部环境：治理结构
为什么需要治理 利益冲突 信息不对称
内部环境－规范公司治理结构
股东大会享有法律法规和企业章程规定的合法 权利，依法行使企业经营方针、筹资、投资、 利润分配等重大事项的表决权。 董事会对股东大会负责，依法行使企业的经营 决策权。 监事会对股东大会负责，监督企业董事、经理 和其他高级管理人员依法履行职责。 经理层负责组织实施股东大会、董事会决议事 项，主持企业的生产经营管理工作。
一个企业的基本信念、价值观念、道德规范、 规章制度、生活方式、人文环境以及与此相适 应的思维方式和行为方式的总和。 企业文化是企业员工在长期的生产实践中培育 起来，并且共同遵守的目标、价值观、行为规 范的总称。
企业文化对企业产生的许多影响都被埋入企业 行为的原始部位，处于行为动机的意识层面之 下，以致于文化的作用往往被人们所忽视。但 由于文化本身所具有的特性(无形性、软约束 性、相对稳定性和连续性)，使企业文化始终 以一种不可抗拒的方式影响着企业。
第14讲_价值链分析
人力资源管理涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、提拔和退休等各种活动。
人力资源管理不仅对基本活动和支持活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链基础设施是指企业组织结构、惯例、控制系统以及文化等。
企业高层管理人员在这些方面发挥重要作用，因此高层管理人员也被视作基础设施的一部分。
企业的基础设施包括企业的总体管理、计划、财务、法律支援、质量管理等，还包括企业与政府以及公众的公共关系【提示】企业的基础设施（企业运营中各种保障措施的总称），是指企业履行基本管理职能的各种活动，包括企业的总体管理、计划、财务管理、会计核算、法律管理、企业与政府以及公众的公共关系等诸多方面的活动。
企业的基础设施是通过整个企业内部价值链而不是某一单个价值活动对企业的生产经营起辅助作用，如财务管理就是通过对整个企业的资金管理来履行其职能的。
【例题•单选题】根据波特的价值链分析理论，下列各项中，属于企业支持活动（或称辅助活动）的是（）。
（2017年）A.聘请咨询公司实施广告策略B.物流配送产品C.生产设备的维修D.通过互联网进行广告宣传【答案】A【解析】支持活动中的采购指的是广义的，既包括原材料的采购，也包括其他资源投入的购买和管理。
例如，企业聘请咨询公司为企业进行广告策划等。
选项B属于基本活动中的外部后勤；选项C属于基本活动中的生产经营；选项D属于基本活动中的市场销售。
【名师点题】解答本题的关键是熟练掌握价值链中包含的基本活动和辅助活动的种类及其内涵。
【例题•多选题】华生公司开发了有助于失明患者进行义眼移植的Y产品，并且取得了发明专利。
公司随后建立了生产Y产品的工厂，目前形成了较为完善的进货、生产、发货、服务与分销体系。
从企业价值链角度考察，华生公司与Y产品有关的价值活动包括（）。
（2017年）A.基础设施B.生产经营C.内部后勤D.技术开发【答案】BCD【解析】“建立了生产Y产品的工厂”，该项活动属于生产经营，选项B正确；“形成了较为完善的进货……体系”，该项活动属于内部后勤，选项C正确；“华生公司开发了有助于失明患者进行义眼移植的Y产品，并且取得了发明专利”，该项活动属于技术开发，选项D正确。
营销市场内外环境分析报告(PowerPoint 59页)
市场分析——外部环境分析
企业的外部环境分析，主要包括 宏观环境分析； 产业环境分析； 竞争环境分析。
宏观环境主要有四个要素的内容，尤其要注意掌握构成经济 环境的关键战略要素。
… 8…
外部环境分析——宏观环境分析PEST
㈠政治法律环境 政治环境主要包括政治制度与体制，政局，政府的态度等； 法律环境主要包括政府制定的法律、法规。 ㈡经济环境 构成经济环境的关键战略要素：GDP、利率水平、财政货币 政策、通货膨胀、失业率水平、居民可支配收入水平、汇率、 能源供给成本、市场机制、市场需求等。
… 3…
关于怎么收集信息的思考： 老师问学生：“你们怎样才能知道老师会出什么题？” 属学院派的学生甲：把书从头看几遍。 属实践派的学生乙：我会到老师家里去，和老师喝酒聊天。
… 4…
外部环境分析与内部环境分析
通过外部环境分析，企业可以很好地明确自身面临的机会与 威胁，从而决定企业能够选择做什么； 通过内部环境分析，企业可以很好地认识自身的优势与劣势， 从而决定企业能够做什么。
⑵具有相当充足的资源条件，有能力把“报复”进行到底；
⑶现有企业所处的产业退出壁垒较高； ⑷产业增长速度缓慢，吸收新进入者的能力有限。
… 12 …
㈡现有企业之间的竞争（现有企业势均力敌，竞争必然激烈；成半垄断状 态，竞争较缓和） 现有企业之间竞争激烈的主要特征：价格战、广告战。 ⑴竞争者的多寡及力量对比 ⑵市场增长率 ⑶固定成本和库存成本 ⑷产品差异性及转换成本 ⑸产业生产能力的增加幅度 ⑹产业内企业采用策略和背景的差异以及竞争中利害关系的大小 ⑺退出壁垒
… 13 …
【注意】退出壁垒与进入壁垒的区别以及对产业获利能力的影响
退出壁垒 进入壁垒
第二讲：营销环境分析
一 外部环境的概念
宏观环境（间接、潜在）
政治、法律环境
经济环境
产业/行业环境条件
内部环境
企业行业环境的五种竞争力量 （供应者、购买者、潜在进入者、
替代品、行业内现有竞争者）
愿望竞争者。指提供不同产品以满足不同需求的竞争者。
属类竞争者。指提供不同产品以满足同一种需求的竞争者。
产品形式竞争者。指满足同一需要的产品的各种形式间的竞争。
品牌竞争者。指满足同一需要的同种形式产品不同品牌之间的竞争。
5、公众
社团公众
公众媒介
社区公众 一般公众
政府公众
融资公众
企业
内部公众
三、宏观市场营销环境 市场营销宏观环境（macro—environment）——即间接环境，是指那些 给企业造成市场机会和环境威胁的主要社会力量，包括人口环境、经济 环境、自然环境、技术环境、政治法律环境和社会文化环境等。 1、人口环境（demographic environment ）：人口总量；年龄结构；地 理分布；家庭组成；人口性别 2、经济环境 （1）收入与支出状况：收入；支出；消费者的储蓄与信贷 （2）、经济发展阶段 （3）、经济形势
（5） 全球市场影响（G）
部分观点理论中将全球环境进行单独分析，所以PESTG分
析方法，一般流行的是PEST分析，需要掌握和熟练运用的
也是这个方法。
2、 微观环境分析 ©
作为一个企业的战略制定者，必须完成的一项任务是：在进入一个行业之前进行竞争强度 分析；进入某一个行业之后要运用行业竞争分析来明确自己的“位置”；通过行业竞争分析来确 定自己的竞争战略，以便减少行业的竞争强度或者改进自己的位置。
第二讲企业组织结构
4、事业部制组织结构形式
•总经 理
•人事 部
•财务 部
•开发 部
•投资 部
•事业 部
•事业 部
•事业 部
•工厂 A
•工厂 B
•技术 部
•销售 部
•采购 部
事业部制组织结构
• 特点：集中决策，分散经营 • 优点：便于组织专业化生产，有利于组织高层领
• 部门化 • 管理幅度 • 集权与分权 • 直线与参谋
（一）部门化
管理劳动的分工
➢ 横向的分工：根据不同的标准，将对组织活动 的管理劳动分解成不同岗位和部门的任务
➢ 纵向的分工：根据管理幅度的限制，确定管理 系统的层次，并根据管理层次在管理系统中的 位置，规定各层次管理人员的职责和权限
部门化：
➢ 部门化是将整个管理系统分解、并再分解成若 干个相互依存的基本管理单位
一、企业组织结构的基本形式
• 直线制 • 职能制 • 直线职能制（直线参谋制） • 事业部制 • 矩阵结构
1、直线制组织结构形式
•车间主 任
•班组 •班组
•厂 长
•车间主 任
•车间主 任
•班组 •班组 •班组 •班组
直线制组织结构
• 特点：不设职能结构，由直线指挥人 员全权负责
• 优点：统一指挥、垂直领导 • 缺点：对最高领导要求高 • 适用范围：小型企业，技术、产品单一
影响管理幅度的因素
主管和下属的工作能力 工作的内容和性质
➢ 主管所处的管理层次 ➢ 下属工作的相似性 ➢ 计划的完善程度
工作条件
➢ 助手的配备情况 ➢ 信息手段的配备情况 ➢ 工作地点的相近性
李秉萱讲师2HJFX
行销环境分析行销环境意指组织在行销过程中所无法控制的力量和角色。
其定义如下：一间公司的行销环境是该公司行销管理机能以外的行动者 (Actors) 和力量 (Force) 所构成。
当行销管理层要和目标顾客发展并维持成功交易时，将受到行销环境的冲击。
总体环境 (Macro environment)人口环境（年龄层、三代同堂、单身、单亲，城市人口）经济环境（区域经济，双边经济联盟，成长三角州）社会文化因素（社会型态，文化素质，生活观念）政治法律因素（商业立法，法律条文保护商业环境）科技力量（研发能力，商品化能力，生产力与环保）消费群的知识水平（对环境的认识及鉴察能力）个体环境 (Micro environment)个别公司情况（管理层的意愿，知识的掌握，市场的了解）供应商（关系链，社会资本，产业联盟）行销中间机构（渠道结构，分销比例，现代化程度）顾客群体（知识水平，观念变化，跟风行为）关系行销的总体环境唯有“流通”与“传播”能产生差异化的竞争优势。
从单向沟通的大众转变为双向的传播沟通。
双向沟通的基本条件是先进的通讯科技与许多不同形式的资料库。
消费者心智网路 (Mental network) 中的价值，才是真正的行销价值。
关系行销在环境中的变化总体环境(公民社会) (集体社会)企业能力个体环境(单位社会)(自我社会)发展变化 〈企业在环境中的社会资本〉企业进展外部经济环境分析企业进行市场策略规划，步骤首重环境分析1.企业的经营环境影响了策略规划的方向与重心。
策略的执行品质又影响了策略绩效，即所谓环境策略执行绩效的架构。
2.总体环境分析、竞争厂商分析、顾客分析。
3.环境分析的范畴漫无止境，企业体应就营运产业领域、经营目标性质、与企业的财务资源，集中分析的范畴，以免成本耗费过钜，得不偿失。
4.总体环境分析包涵技术环境分析、法政环境分析、财经环境分析、社会文化环境分析、以及人口统计变数环境分析。
基本上是在分析企业经营中，与产业特质相关且重要的科技、人文、财经、法政、人口等总体面环境的变迁情境。
企业经营战略管理
• 从动态的观点来讲，企业的资源及能力与 目标之间的缺口相对于动态的环境总是存 在的。因为一方面客户的需求以及竞争的 发展对企业提出了越来越高的要求，另一 方面企业原来拥有的优势随着时间的推移 也会慢慢消失。战略管理者要试图弥补企 业资源及能力方面存大的缺口，只有不断 地投入，不断提高自己的竞争能力，才能 不断地创造和保持竞争优势。
• 战略与策略主要是目的与手段的关系。一 般来讲，先有战略，后有策略，策略必须 服从和服务于战略。例如，企业为达到某 一战略目标，在投资、技术改造、人才培 训等方面采取的措施和办法，一般就叫投 资策略、技术改造策略、人才培训策略等。
四、战略、规划、计划区别
• 从广义上讲，战略、规划都是对未来的筹划，也 可通称计划。国外也往往采用广义的计划概念， 只是按时间区分为短期计划（1年以下）、中期计 划（3——5年）和长期计划（5年以上）。
• 从狭义来讲，战略、规划、计划既有联系，又有 区别。战略是规划和计划的灵魂，规划和计划必 须体现既定的战略，因此战略是规划的基础，规 划又是计划的基础，应当先有战略，再有规划， 再订计划，使其成为可以布置、可以检查的具体 行动方案。从这个意义上讲，规划和计划又是战 略的继续、深入和细化。
• 从实施的范围看，企业经营战略是全面的， 企业规划和计划可以是全面的，也可以是 局部的；从实施的时间看，企业经营战略 是长期的，企业规划一般是中期的，也可 以是长期的，企业计划是短期的；从实施 的内容看，企业经营战略是原则性的，企 业规划是轮廓性的或粗线条的，企业计划 是细线条的；从实施的方法看，企业经营 战略是以定性为主，企业规划是定性与定 量并重，企业计划则是以定量为主。战略、 规划与计划的关系见图4-2。
一、企业外部环境分析
• 企业外部环境研究的意义 • 企业外部环境研究的内容
第2讲 管理学环境分析_PPT课件
关键的社会文化因素
妇女生育率 特殊利益集团数量 结婚数、离婚数 人口出生、死亡率 人口移进移出率 社会保障计划 人口预期寿命 人均收入 生活方式 平均可支配收入 对政府的信任度 对政府的态度 对工作的态度
购买习惯 对道德的关切 储蓄倾向 性别角色 投资倾向 种族平等状况 节育措施状况 平均教育状况 对退休的态度 对质量的态度 对闲暇的态度 对服务的态度 对老外的态度
21、公司的技术对各种应用的重要程度如何？ 22、对这些应用至关重要的其他技术有哪些？
23、在各种应用中，不同的技术有哪些区别？ 24、在各种应用中相互竞争的技术有哪些？决定各种技
术各自替代优势的因素是什么？
25、这些技术目前正在发生的和将要发生的变化有哪些？ 26、公司应当考虑实施哪些技术应用？ 27、公司进行技术资源投资的优先顺序是什么？ 28、公司为实现目前的经营目标需要哪些技术资源？ 29、公司技术投资的水平及增长速度应为如何？ 30、哪些技术投资应当予以削减或取消？ 31、为实现企业目前经营目标需要增加哪些新技术？ 32、公司的技术及业务组合对企业经营战略的影响如何？
污染控制 对能源的节约 社会活动项目 社会责任 对职业的态度 对权威的态度 城市、城镇和农村
的人口变化 宗教信仰状况
这产品就是有着117年历史的日本“NIPPONPAINT”(日本漆)。“立邦”即“NIPPON” 的音译。
它在中国发布的时间是2004年小泉参拜靖国神社并篡改教科书时。
重要监视的关键经济变量
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
GDP及其增长率 中国向工业经济转变 贷款的可得性 可支配收入水平 居民消费(储蓄)倾向 利率 通货膨胀率 规模经济 政府预算赤字 消费模式
失业趋势 劳动生产率水平 汇率 证券市场状况 外国经济状况 进出口因素 不同地区和消费群体间
第2讲企业外部环境分析
✓ 这绝不仅仅是一个“善心”的问题。如果企业的慈 善公益活动与企业竞争力和技术毫无联系，那 这些活动就是政府部门和慈善机构的责任了。
社会文化环境
含义：是指企业所处的社会结构、社会风俗习 惯、信仰、价值观念、行为规范、生活方式、 文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成 和变动。
事实：通用汽车公司在开拓南美市场时，对当 地的社会文化背景研究不透，把美国国内名牌 汽车“NOVA”投入到南美。然而，西班牙语 中“NOVA”的意思是“不会走”，大多数南 美人都懂西班牙语，可想而知， “NOVA”汽 车在南美市场的命运就被注定了。
值得企业注意的社会文化因素
企业或行业的特殊 利益集团
外部环境分析的一般要点
▪分析的基本目的与主线：为企业战略定位选择提供信息 ——主线：需求、游戏规则与竞争反应
➢ 外部环境因素变化，变化大小，以及变化趋势的信息 ➢ 行业吸引力及其变化的信息： 机会/威胁 ➢ 常规性环境研究，以应对不确定性（随机）因素的出现
▪分析关键：外部环境动态性及演化
——关联性：机遇与风险和企业现有和要发展业务关联 ——关键性：10——20个比较合适 ——可分析性：可定义、可观测、可度量；为战略提供理性支撑
➢ 企业应该把精力集中在切实的经营活动上，也就是企业竞争力的问题。在 这一方面，企业赢得尊敬的唯一方法就是发挥自身优势，为人所不能为。 如果企业能够在某一方面发挥比社会其他部门更大的作用，就应该义无反 顾地投入。
➢ 思科系统公司（Cisco）就是一个成功的例子：作为全球领先的网络路由 器制造商，思科的发展受到了全球熟练网络管理员的数量的限制。因而， 在短短的五年里，思科就在世界各地创建了约一万所网络技术专业培训中 心，从而实现了企业效益与社会效益的双赢。这一点就是政府部门也不可 能做到，私人组织更是望尘莫及。
自考00144企业管理概论 精讲.
企业管理概论第一章 企业第二章 企业管理的基本理论第三章 战略分析第四章 战略选择第五章 企业文化第六章 人力资源管理第七章 市场营销第八章 生产运营与供应链管理第九章 质量管理第十章 项目管理第十一章 财务管理第十二章 创业、创新、与企业成长本章重难点分析一、企业的概念一、企业的概念二、企业的构成要素二、企业的构成要素三、企业的流程要素三、企业的流程要素章节演练章节演练章节演练章节演练一、按财产构成划分一、按财产构成划分一、按财产构成划分一、按财产构成划分一、按财产构成划分一、按财产构成划分二、按企业所属行业划分三、按企业使用的主要资源类型划分四、按企业规模划分五、按企业外部社会联系方式划分五、按企业外部社会联系方式划分五、按企业外部社会联系方式划分五、按企业外部社会联系方式划分五、按企业外部社会联系方式划分五、按企业外部社会联系方式划分章节演练章节演练章节演练章节演练一、企业组织结构设计董事长总经理副总经理副总经理财务部行政部人力资源部事业发展部法律事务部营销部物流中心企划部研发中心卫生阀门事业部气动阀门事业部卫生管件事业部流体设备事业部企业文化品牌进厂一、企业组织结构设计一、企业组织结构设计一、企业组织结构设计一、企业组织结构设计一、企业组织结构设计二、企业组织结构的基本形式经理（厂长）车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长二、企业组织结构的基本形式二、企业组织结构的基本形式二、企业组织结构的基本形式二、企业组织结构的基本形式二、企业组织结构的基本形式。
2.机制与制度
（一)市场经济对企业的影响 1、除重大投资项目外，企业将拥有依法经营所必须的
2005年我国固定资产投资增速高达25.7%。虽 然与2004年相比，固定资产投资增幅降低了0.9个百 分点，但应该看到这是在从2004年上半年就开始的 大力度的宏观调控以后，在土地、环保已经严格控 制，在2003年投资过热的钢铁、水泥、电解铝等行 业的价格大幅下跌的条件下出现的。例如，我国钢 铁产能到2005年底已达到4.7亿吨，产量是3.4亿吨， 如在建的和拟建的全部建成，中国钢的生产能力将 达6亿吨以上，而2004年全世界的钢产量才10亿吨。
（2）改革企业内部企业组织机构；
（3）改革劳动、人事和分配制度； （4）转变经营观念。
二、企业制度
（一）现代企业制度的内涵和特征
1.制度 两层含义： 一是在一定的历史条件下形成的政治、经济、文化 等各方面的体系； 二是要求成员共同遵守的、按一定程序办事的规程。 2.企业制度 在一定社会经济条件下，企业在运行和发展过 程中，有关企业性质、地位、权利、责任及相互关 系的规定、规范和规则的总和。
2）合理确定董事会成员结构，聘请独立董事
3）有效地选择和管理公司的高级经理人员，建 立良好的激励机制 股权和期权，同时高工资、高奖金、高交际费、 高退休金、高社会地位 4）强化监事会的作用 5）处理好“新三会”和“老三会”的关系 党委会、职代会、工会 股东会、董事会、监事会 6）理顺所有权和经营权的关系
三、企业环境研究
煮青蛙的故事 在企业咨询中，人们发现导致公司失败的原因常常是
对缓慢而来的威胁习以为常而不察觉。煮青蛙的故事就可 以说明以上情况。 如果你把一只青蛙放入较烫的水中，它会立即试着跳 出。但如果你把一只青蛙放入温水中，不去惊吓它，它将 呆者不动。现在，如果把温度慢慢加温，当温度缓慢上升 时，从25℃上升到30℃，青蛙仍显得若无其事，甚至自得 其乐。可悲的是，当温度慢慢上升时，青蛙将变得越来越 虚弱，当他发现要立即逃生时，此时已无法动弹。虽然没 有什么限制它脱离困境，青蛙仍将留在那里被煮熟。 为什么会这样？因为青蛙每个适应生存威胁的器官，只 能感应出环境激烈的变化，而不是针对缓慢渐进的变化。
《企业内部控制基本规范解读及应用指南》第二讲汇总
《企业内部控制基本规范解读及应用指南》第二讲第二讲企业内部控制基本规范概述本讲主要阐述以下几个问题：1.企业内部控制基本规范的出台过程2.基本规范制订的法律依据3.基本规范的基本结构和具体内容4.基本规范明确内部控制目标5.基本规范的基本原则6.基本规范内部控制规范方法7.基本规范实施的责任主体8.基本规范取得的突破9.基本规范发布和实施的意义2. 1企业内部控制基本规范的出台过程2008年 6月 28日，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合发布了《企业内部控制基本规范》 (以下简称基本规范。
基本规范自 2009年 7月 1日起先在上市公司范围内施行，鼓励非上市的其他大中型企业执行. 执行基本规范的上市公司，应当执行内部控制且要对本公司内部控制的有效性进行自我评价,披露年度自我评价报告，并可聘请具有证券、期货业务资格的中介机构对内部控制的有效性进行审计,并出具评价意见。
基本规范既有类似萨班斯法案的强制力, 又有与 COSO 报告一样的对内部控制实务的示范作用，既对中国企业建立内部控制制度提出了强制性要求，又为千差万别的中国企业建立健全内部控制制度提供了基本框架，既吸收了内部控制的国际先进理念，又充分体现了中国内部控制的现实环境要求。
这一规范的出台，是中国企业按国际化标准严格自律的宣言书，更是中国企业参与国际竞争，逐步接受并自觉遵循市场经济游戏规则,不断完善企业制度、细化管理的内在要求。
关于内部控制体系的作用, 我们可以认为：如果会计准则体系是帮助企业发展, 那么内部控制体系则是让企业在高速发展中保持清醒的头脑，注重把风险控制在可承受的范围内。
换句话讲, 如果说英语是国际通用的公共语言, 会计是国际通用的商业语言，那么内部控制则是国际通用的管理语言。
基本规范的发布是我国继实施与国际接轨的企业会计准则和审计准则之后，财政、审计、证券监管、银行监管、保险监管和国有资产管理部门以实际行动贯彻落实科学发展观、促进企业和资本市场又好又快发展, 在会计审计领域推出的又一与国际接轨的重大改革。
《企业战略管理》(李沛强)775-3课件 第九章
每一个员工都能参与
优点
缺点
要求企业员工具有较好的素质 可能会延误战略实施的进程
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当管理者需要拥有绝 对权威的时候，指挥 型模式是必要的。
在战略实施的过程中， 企业管理人员必须调 动各种积极因素，才
能使战略成功。
指挥型 变革型 合作型 文化型
当需要有效的实施战 略进行组织变革时， 变革型将是有力的战
第一节 战略实施的内容与模式
一、战略实施的内容 二、战略实施中的问题及应遵循的原则 三、战略实施的模式
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一、战略实施的内容
（一） 编制战略计划
战略计划就是将战略分解为重大方案和项目、政 策和预算、职能层战略等。
在编制战略计划时，就必须为每个战略实施阶段 制定分阶段目标，并相应地制定每个阶段的政策措施、 部门策略及相应的方针等。
略实施模式。
在战略实施的过程中， 企业管理人员必须调 动各种积极因素，才
能使战略成功。
每一种模式都有相对适宜的环境和条件，但是实际情况中往往多种模式交叉或混合适用。
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第二节
企业战略计划系统
一、企业战略计划系统的概念 二、企业战略计划系统的目标 三、企业战略计划系统的作用 四、制定企业战略计划系统的工作方式 五、企业战略计划系统的内容
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自下而上的方法
企业高层管理人员组成一个战略计划小组，由总经理负责，共同研究 企业所面临的问题，这个小组的工作内容和人员构成都有很大的灵活性， 可以因企业所遇到的问题的不同而采取不同的措施。
一般来讲，小型集权制的企业多乐于采用这种方法。在企业里，如果总经理与计划小组成员之间关 系好，采用这种方法会有很好的成效；如果总经理过分注意个人权威，则不可能取得良好效果。
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第二节 外部环境分析（市场、供应链、其他相关方）
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第三节 风险分析
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第四节 质量观的提炼、评估和确定
第三章 质量观在内部的贯彻和落实方法
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第一节 质量观的教育
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第二节 如何引导员工的质量观形成
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第三节 员工质量观与组织的质量观的逻辑关系
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第三节 落实质量观的途径和方法
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第四节 让员工看得见和摸得着
1、质量观可以简单定义为：关于质量方面的全部意图和方向。 2、个人质量观。 3、组织的质量观。
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经常在企业看到的质量方针或质量观：
1、顾客是上帝。 2、质量第一。 3、质量是企业的生命。 ………..
质量观制定的启示：
1、 实事求是，从实际出发，因陋就简、管用为上，不求全、 不求高、不求雅。
2、质量观要适应组织的宗旨和环境。 3、组织的质量观的执行受企业的现有条件的影响，因此制定质 量观应从下述方面着手分析，并根据综合分析结果来制定。
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第一节 内部环境分析
组织寻求实现其目标的内部环境，内部环境可包括： —— 治理、组织结构、作用和责任； —— 方针、目标、以及实现它们的战略； —— 以资源和知识来理解的能力（如资本、时间、人员、 过程、系统和技术）； —— 信息系统、信息流和运行过程（正式和非正式的）； —— 与内部利益相关方的关系、以及他们的感受和价值观； —— 组织的文化； —— 标准、指南和组织采用的模式； —— 合同关系的形式和范围
2、了解做到质量意识看得见、摸得着的途径和方法：本课程结合讲 师长期的企业质量管理实践、辅导和培训，编制此课程，希望藉此培训 和通过企业后续的实践，成为推动企业质量管理及其他管理提升的思想 和行为动力。
企业内部控制基本规范讲解
社区
贸易协会
技术因素
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1．企业环境分析
企业的社会环境主要包括：经济因素、技 术因素、政治与法律因素以及社会文化因 素等。
企业的任务环境包括直接影响企业和受企
业影响的要素或者组织，如政府、地方社
区、供应商、竞争者、客户、信贷者、雇
员与工会、特殊利益群体以及商业联盟等。
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（2）机构设置和权责分配 企业应当根据经营目标、职能划分和管理 要求，结合业务特点和内部控制要求设置 内部机构，明确各职能部门和分支机构以 及基层作业单位的职责权限，将权利与责 任落实到各责任单位，为内部控制的有效 实施创造良好条件。企业设置内部机构和 岗位时，要实现不同机构和岗位之间的制 衡。
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① 董事会。
企业董事会应当充分认识自身对企业内部控制所 承担的责任，负责内部控制的建立健全和有效实 施，加强对本企业内部控制建立和实施情况的指 导和监督。
第一，战略目标和价值准则
董事会应核准企业的战略目标和价值准则，并监 督其在企业的传达贯彻。如果企业缺乏战略目标 或指引性的价值准则，其经营活动将难以进行。
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第三，对高级管理层的监督
董事会应确保高级管理层按照董事会制定 的政策实施，进行适当的监督。
第四，薪酬政策
董事会应确保薪酬政策及其做法与企业的 公司文化、长期目标和战略、控制环境相 一致。
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② 监事会
监事会主要对董事会建立与实施内部控制进行监督。
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组织资源
指企业协调、培植各种资源的技能，比有形资源、无形资源更难以准确的界定
蕴含于企业的规章制度、组织结构、业务流程和控制系统中，是企业实现目标的经营风格或行为方式
2.企业能力分析
企业能力，是指企业配置资源并发挥其生产和竞争作用的能力。能力来源于企业有形资源、无形资源和组织资源的整合，是企业各种资源有机组合的结果。企业能力主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
产品所拥有的某种质量水平必须对顾客具有价值
（2）它与企业的竞争对手相比是否有优势？
自身的质量水平要比竞争对手更有效
（3）它是否很难被模仿或复制？
质量水平如果很容易的被竞争对手模仿，则无法成为核心竞争力
战略分析的一个重点是识别哪些资源可以形成企业的核心竞争力。
通常可以运用战略地图和价值链进行企业核心竞争力分析。
能力
内容阐释
研发能力
研发能力已成为保持企业竞争活力的关键因素。企业的研发活动能够加快产品的更新换代，不断提高产品质量，降低产品成本，更好地满足消费者的需求。主要从研发计划、研发组织、研发过程和研发效果几个方面进行衡量
生产管理能力
生产活动是企业最基本的活动。主要涉及五个方面，即生产过程、生产能力、库存管理、人力管理和质量管理
②财务资源是企业可以用来投资或生产的资金，包括应收账款、有价证券等
资产负债表所记录的账面价值并不能完全代表有形资源的战略价值
无形资源
①含义：是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确计量的资源
②通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业家才能、团队能力、企业文化及企业经验等
③是一种十分重要的企业核心竞争力的来源
营销能力
营销能力是指企业引导消费、争取竞争优势以实现经营目标的能力。企业的营销能力可以分解为以下三种能力:产品竞争能力、销售活动能力和市场决策能力
财务能力
一是筹集资金的能力；二是使用和管理所筹集资金的获利能力
组织管理能力
衡量方面:职能管理体系的任务分工；岗位责任；集权和分权的情况；组织结构（直线职能、事业部等）；管理层次和管理范围的匹配
企业内部环境分析（三种资源+五种能力和核心竞争力）
1.企业资源分析
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总和，包括资产、生产或其它作业程序、技能和知识等。
企业的资源主要可以分为三种:有形资源、无形资源和组织资源。
有形资源
指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源
①物质资源包括企业的土地、厂房、生产设备、原材料等，是企业的实物资源
3.企业核心竞争力分析
（1）含义:核心竞争力是指能为企业带来竞争优势的资源和能力，是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。
（2）要素:对顾客有价值、与企业的竞争对手相比有优势、它很难被模仿或复制。
三个关键因素测试:
关键因素测试
举例:产品质量
（1）它对顾客是否有价值？
【提示】战略分析是战略管理的起点，外部环境分析与内部环境分析也是SWOT分析的主要内容。