风险评估ppt课件

1.风险回避 2.风险降低 3.风险承受 4.风险分担
二、如何选择风险应对策略
(一)基本原则
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(1)对超出整体风险承受能力或者具体业务层面上的可接受风险 水平的风险,应当实施风险回避策略。
(2)对在整体风险承受能力和具体业务层面上的可接受风险水平之 内的风险,在权衡成本—效益之后无意采取进一步控制措施的,可以实 施风险承受策略。
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图3—1 风险评估的具体工作步骤
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1.确定风险评估实施主体 2.确定风险评估的时间范围 3.确定风险评估的空间范围 4.运用风险评估技术及方法 5.风险评估的结果描述
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第四节 风险应对是这样一家明星公司，在2004年12月1日，宣布向法 庭申请破产保护令，原因是因为公司在之前的石油衍生品交易 中出现5.54亿美元的巨额亏损。事件披露后，新加坡投资者称 其为1995年巴林事件后最大的金融丑闻。
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经国家有关部门批准，新加坡公司在中国航油集团公司授 权后，自2003年开始做油品套期保值业务。
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第三章 风险评估
本章概要
第一节 目标设立 第二节 风险识别 第三节 风险评估 第四节 风险应对 第五节 coso新框架中风险评估的原则与要素
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案例引入 从中航油事件看企业风险管理
中国航油（新加坡）股份有限公司于1993年在新加坡成立，是 中国航空油料集团有限公司的海外控股公司，石油类跨国公司。 公司于2001年12月6日在新加坡股票交易所主板挂牌上市。该 公司自1997年以来，凭借对国内进口航油市场的实质性垄断， 净资产由16.8万美元增至2003年1.28亿美元，6年增长762倍， 成为股市上的明星企业。2002年公司被新交所评为“最具透明 度的上市公司”奖，并且是唯一入选的中资公司。公司总裁陈 久霖被《世界经济论坛》评选为“亚洲经济新领袖”。
2.建立业务层面的风险识别系统
（1）从外部供应商、客户等相关利益方获取风险信息 （2）从业务管理人员处获得风险信息
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第三节 风险评估
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一、什么是风险评估 (一)风险评估的概念 (二)风险评估的维度
1.风险发生的可能性分析 2.风险企业目标的影响程度分析
二、风险评估的程序
在此期间，新加坡公司总裁陈久霖擅自扩大业务范围，从 2003年开始从事石油衍生品期权交易，同日本三井银行、 法国兴业银行、英国巴克莱银行、新加坡发展银行和新加 坡麦戈利银行等在期货交易场外，签订了合同。陈久霖买 了“看跌”期权赌注每桶38美元，没想到国际油价一路 攀升—2004年10月以后，新加坡公司所持石油衍生品盘 位已远远超过预期价格。根据合同，中航油需向交易方 （银行和金融机构）支付保证金，每桶油价每上涨1美元， 中航油新加坡公司要向这些银行支付5000万美元的保证 金，其结果导致中航油新加坡公司现金流量的枯竭，实际 损失和潜在损失总计5.54亿美元。
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2.公司目标设定的随意性导致经营风险加大
内部控制体系要求管理人员要设立适当的目标，并且使 选择的目标能支持、连接企业的使命，并与其风险偏好 相一致。企业整体目标的设立形成了一个组织风险偏好， 即从高处展望董事会和管理层将接受多大的风险。
2001年，在母公司支持下，中航油以中国航油垄断采 购的概念成功登陆新加坡市场。然而，中航油总裁陈久 霖并不满足单纯的油品现货交易，在董事会不知情的情 况下，擅自将企业战略目标移位于不合规的风险极大的 投机性期货交易，这种目标设定的随意性，最终导致了 中航油的毁灭性打击。
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中航油的失败除了内部环境原因之外，在风 险评估方面也存在一些非常值得关注的问题:
1.关注企业风险比关注企业细节控制更为重要
ERM框架要求董事会与管理层将精力主要放在可能产生 重大风险环节上, 而不是所有细小环节上, 将风险管理作 为内部控制的最主要内容
中航油公司曾在2003年被新加坡证券监督部门列为最 具透明的企业, 说明该企业确实在细节方面的内部控制做 得非常周到。但是, 从事后暴露出的结果来看, 恰恰是在 经营风险管理上出了问题。
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风险评估是及时识别、科学分析和评价影响 企业内部控制目标实现的各种不确定因素并采取 应对策略的过程，是实施内部控制的重要环节。
目标设定
风险应对
风险评估
风险识别
风险分析 8
第一节 目标设立
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一、内部控制目标的含义
二、如何设定内部控制目标
1.制订战略目标
(1)明确企业发展目标。 (2)制订实现目标的战略规划。 (3)制订年度计划及资金预算。 (4)企业编制《企业预算管理办法》,明确编制预算的基本原则、 内容、编制依据等。
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2.确定业务层面目标
(1)制订业务层面目标。 (2)根据企业的发展变化,定期更新业务活动的目标。 (3)配置资源以保证业务层面目标的顺利实现。 (4)分解业务目标并下达。
3.合理确定风险承受能力
(1)风险偏好。 (2)风险容忍度。
(3)风险组合观。
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3. 通过事项识别区分机会与风险
一个组织必须识别影响其目标实现的内、外部事项, 区 分哪些是风险、哪些是机会。可能有负面影响的事项代 表了风险。可能有正面影响的事项代表了能抵消负面作 用的机会, 通过事项识别, 能引导管理层战略或者目标始 终能保持不被偏离。
2002年中航油新加坡公司的年报显示其当年的投机交 易盈利, 2003年下半年, 中航油新加坡公司进入石油期 权交易市场, 到年底也赚了钱。事实上, 这正是事项识别 中的机会与风险问题。
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第二节 风险识别
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一、什么是风险识别
二、风险因素的构成
三、风险识别的方法
1.现场调查法 2.风险清单分析法 3.财务状况分析法 4.组织结构图分析法 5.流程图法 6.事故树法 7.可行性研究
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四、如何建立风险识别系统
1.建立企业层面的风险识别系统
（1）从外部专家处获得有关企业层面的风险意见 （2）从内部管理人员处获得有关企业层面的风险意见