项目管理方案

项目管理方案

1 项目管理原则

项目管理的原则是以项目最终达到做好七大控制和三方满意为目的，即安全控制、质量控制、进度控制、费用控制、材料控制、分包控制、文件控制，业主满意、公司满意和相关方满意。项目的各项活动和过程做到事前有计划，事中跟踪检测，事后有报告的有序控制状态。通过有效的控制，保证项目目标的实现。

2 项目主要人员岗位职责

●职位:项目主管经理

报告给：公司总经理

主要职责：

1、检查指导项目经理的工作

2、项目重大事项的总管理者

●职位:项目经理

报告给：项目主管经理、项目部

主要职责：

1、公司执行项目合同的管理者，全权代表公司与业主进行联络。

2、根据合同要求组织项目的实施，对项目的进度、费用和质量全面负责。

3、贯彻执行公司制定的有关策略、程序和规定。

4、组织项目组成员实现项目目标。

5、向公司主管经理和项目部报告项目状况。

●职位:设计经理

报告给：项目经理

主要职责：

1、在项目经理领导下负责组织、协调、管理和控制项目设计工作。

2、编制设计实施计划。

3、协调各专业之间和项目各环节之间的接口关系。

4、向项目经理报告设计进展状况。

●职位：采购经理

报告给：项目经理、采购部主任

主要职责：

1、项目经理领导下负责组织、协调、管理项目采购工作，包采买、催交、检验监

造、运输清关工作。

2、编制采购实施计划。

3、受项目经理委托负责与供货厂商签订供货合同。

4、向项目经理和采购部主任报告采购进展状况。

职位：施工经理

报告给：项目经理、施工部主任

主要职责：

1、在项目经理领导下负责组织、协调项目施工管理工作。

2、编制项目施工实施计划。

3、负责对分包单位的协调监督和管理工作。

4、向项目经理和施工部主任报告施工进展状况。

2.3 项目管理工作责任矩阵

5.1.3公司总部对项目的管理

中轻公司总部拟对本项目采用如下管理方式：

公司对本项目的管理和控制，由公司各业务部室包括财务、物资、经营计划、质量、安全等部门实施监督指导。主要负责工程进度、成本、合同、安全、质量、协调等方面的控制和管理，及时掌握本项目工程的进度、资金使用、物资到货、安全、质量、成本等信息的情况，通过ERP工程项目管理软件对项目进行综合分析、协调和决策。

为加强本项目的领导，由总公司副总经理赵力兵任本工程主管领导，负责解决技术、资金等重大问题；总公司在人力、施工和检测设备、材料供应、资金等方面向本工程重点倾斜，确保本工程的需要。

5.1.4设备采购、安装与调试项目部成立方案

1. 我们在本工程将组成精干高效的“宜宾纸业食品包装纸项目PC（采购、施工）总承包项目组”，项目组是中国轻工建设工程有限公司的派出机构，在公司法定代表人授权的范围、时间和内容范围内，对所承包项目自开工准备至竣工验收，实施全过程、全方面管理，并按照项目合同所规定的工作范围、工作内容以及约定的项目工作周期、质量标准、投资限额等合同要求全面完成合同项目任务。项目组在工程实施过程中对现场办公室、各施工分包公司和供货厂商，在HSE、资金、进度、质量等方面进行控制。项目组有权对现场办公室的人员进行调配和协调。

项目组施工现场管理层。主要负责工程进度计划的具体实施和实际的进度控制、资源加载、安全、质量、工作联系等信息的提供。并且负责向公司总部定期上报具体工程施工进度、资源和费用情况的报表。

中轻公司将在由总公司工程管理部和项目组共同完成大部分采购工作，其他工作在项目所在地办公室完成。

2.项目管理组织机构、职责及责任矩阵

2.1 项目管理组织机构

根据化学制浆线项目的任务要求、工作范围、总体进度和项目规模等要求，我们将建立如下项目控制所需的程序文件：

➢工作范围细则程序文件：确定项目实施中每一任务的具体业务内容，制定工作变动的基准;

➢职责划分细则程序文件：说明项目实施过程中各个部门或个人所应负责的工作，包括工程设计、采购、施工、成本控制等各个方面;

➢项目程序细则程序文件：规定涉及项目组、业主以及主要供货厂商之间关于设计、采购、施工、作业前准备、质量保证与控制以及信息沟通等方面协调活动的程序文件;

➢技术范围程序文件：列出项目的设备清单，制定项目设计依据以及所需的技术依据，以及将要使用的标准、规范、编码及手续步骤等;

➢成本控制程序文件：包括项目总成本预算以及分解到各部门和各项工作的分预算，把不同的帐户分类编号，列成表格;

➢信息控制程序文件：规定各种文件、报表、图表的发放对象和方式、通讯联系制度以及会议记录和工作记录的方法。

5.1.8费用保证及管理方案

费用控制主要目的是预测潜在的将要多花费的人工时及费用，预测出项目实施的费用趋势，及时查觉不利的人工时及费用，以便项目经理提前采取更正措施。通过对项目人工时及费用的预测，项目管理层不断地对项目实施的方向进行调整，以便确保项目的实际花费在预算范围内。

项目估算工程师按照《项目控制估算规定》的要求编制项目控制估算，由项目经理组织费用控制工程师和有关人员评审，经项目经理和公司主管经理批准后即为项目费用的控制基准。设计项目的人工时和消耗性费用控制估算由设计经理负责编制，由项目经理部批准。

（1）费用的分解

费用控制工程师将批准的控制估算按照工作分解结构（WBS）分解到相应的费用记帐码上。工作分解结构（WBS ）应按业主提出的要求，先按装置单元分，然后按工程实施阶段代码（D－详细设计；P－采购；C－施工；S－开车），再按专业代码（工艺－PR; 配管－PI; 仪表－IN; 设备－EQ …）等。

同时把设备材料和施工费的控制估算费用分配到每个请购单和施工分包，同时监测与采购合同、施工分包合同、预测费用的比较，能够及时方便地进行汇总分（2）实际发生费用

及时收集已经实际发生的费用，同时检测已经实际发生的费用和控制估算及预测费用的比较。