企业经营模式的涵义及其分类
发展模式、经营模式
发展模式、经营模式发展模式与经营模式是企业发展中的两个重要方面，它们决定了企业的发展方向和运营方式。
本文将从人类的视角出发，以生动的方式描述发展模式和经营模式的含义和特点。
发展模式是指企业在追求长期发展过程中所采取的战略和方法。
每个企业在不同的发展阶段都有不同的发展模式。
例如，在初创阶段，企业可能会采用快速扩张的模式，通过大量投资和市场推广来迅速占领市场份额。
而在成熟阶段，企业可能会采取差异化的模式，通过不断创新和提高产品品质来与竞争对手区别开来。
发展模式的选择要考虑到企业的资源、市场环境和竞争对手的情况。
经营模式是指企业在日常经营活动中所采取的方式和方法。
它涵盖了企业的产品研发、生产制造、销售渠道、客户服务等方面。
不同的企业有不同的经营模式，但都要追求效率和盈利能力。
例如，一些企业采用垂直一体化的经营模式，将研发、生产和销售等环节都掌握在自己手中，以提高生产效率和产品质量。
而一些企业则采用外包的经营模式，将非核心业务外包给专业公司，以降低成本和风险。
经营模式的选择要考虑到企业的核心竞争力、市场需求和资源配置等因素。
发展模式和经营模式是相互关联的。
一个好的发展模式可以为企业提供广阔的发展空间和机会，而一个合理的经营模式可以帮助企业提高效率和盈利能力。
企业应该根据自身的实际情况和发展目标，选择适合自己的发展模式和经营模式，并不断进行调整和优化，以适应市场的变化和竞争的压力。
发展模式和经营模式是企业发展中至关重要的两个方面。
它们决定了企业的发展方向和运营方式，对企业的长期发展和盈利能力有着重要影响。
企业应该根据自身情况选择合适的发展模式和经营模式，并不断进行调整和优化，以适应市场的变化和竞争的压力。
只有在不断创新和提高的基础上，企业才能保持竞争力，实现可持续发展。
经营管理形式是什么意思
经营管理形式是什么意思引言经营管理是指组织和监督企业内部各项活动，以达到既定的商业目标的过程。
在现代商业环境中，不同的组织采用不同的经营管理形式来实现业务目标和增加利润。
经营管理形式是指通过组织结构、决策层级和管理方法来指导和控制企业运营的方式。
本文将探讨经营管理形式的含义、作用以及常见的几种类型。
经营管理形式的含义经营管理形式是指管理者或管理团队为达到企业目标而选取并采用的组织、决策和管理方法。
它涉及到企业的内部组织结构、管理模式以及内部沟通和责任分配方式。
经营管理形式能够决定企业的灵活性、效率和创新能力。
不同的经营管理形式适用于不同的组织和行业，这取决于企业的规模、业务性质和管理理念。
经营管理形式的作用适当的经营管理形式有助于提高企业的运作效率、减少冲突、提高创新能力，并实现目标最大化。
以下是一些经营管理形式的作用：1. 确定组织结构：经营管理形式有助于确定组织的层次结构、权限和责任。
合理的组织结构能够促进员工之间的沟通和合作。
2. 决策层级：经营管理形式决定了决策的权力和层级。
高效的决策层级能够减少决策的时间和成本，提高企业的应变能力。
3. 管理方法：经营管理形式涉及到管理者如何管理员工、资源和工作流程。
不同的管理方法适用于不同的组织需求和目标。
4. 系统化管理：适用合适的经营管理形式能够帮助企业建立系统化的管理流程，提高效率和减少错误。
5. 创新和发展：经营管理形式能够激励员工的创新思维和工作积极性，为企业的长期发展提供支持。
常见的经营管理形式以下是常见的几种经营管理形式：1. 集权管理：集权管理形式是指企业决策权高度集中在少数高级管理者手中的管理形式。
决策权集中可以提高决策的快速性和统一性，但也可能导致缺乏灵活性和创新。
2. 分权管理：分权管理形式是指将决策权下放给各个层级的管理者和员工的管理形式。
分权管理能够激发员工的主动性和创造力，提高组织的适应性和创新能力。
3. 委托管理：委托管理形式是指将部分决策权交给特定的个人或团队来负责的管理形式。
企业经营战略概论笔记全部
企业经营战略概论复习笔记第一章企业经营战略概论经营战略管理是企业管理中最核心的部分,是企业高层管理者所担负的主要职责,企业战略管理的水平高低对企业的生存和发展起决定性作用;因此,必须高度重视;第一节企业经营战略的产生、特点及地位企业经营战略是在市场经济发展的条件下提出来的,首先产生于发达国家的企业;纵观国内外企业提出经营战略问题,其共同的环境特点是：（一）需求结构的重大变化随着经济的发展,人们的购买力水平提高,由低层次向高层次转化,趋同性需求向个性化、多样化需求转变;从而促使生产厂家调整产品结构,开发多样化的产品,因此,就必须有长远的产品战略规划;（二）市场竞争日趋激烈竞争的激烈,要求企业必须高瞻远瞩,未雨绸缪,以便在未来的竞争中立于不败之地;（三）科学技术的不断进步从新技术开发到转化为新产品,再实现商品化、产业化,这是一个长期的过程,必须从长计议,进行战略规划;（四）资源供应日益紧张从新能源开发到实用化阶段也是一个长期的过程,需要经过几十年的探索才能实现新的突破;因此,也必须作出长远性的规划,有步骤地进行研究开发;（五）社会,政府,顾客对企业的要求越来越高,限制越来越多治理“三废”,保护环境,也要求企业必须从大局出发,进行规划,认真加以解决的一个重大问题; （六）产业结构的调整需求变化、技术进步,资源短缺,市场竞争激烈,必然会引起产业结构的变化;企业要根据变化了的情况,主动适应外部环境的要求,进行产业结构的调整,提高自身竞争力;F二、经营战略的概念和特点一经营战略的概念1.经营战略：是指企业为适应不断变化的环境,面对激烈的竞争,根据当前和未来有可能出现的各种条件,为确定企业发展目标和实现目标的途径,措施,手段,谋求企业生存和不断发展所作出的总体性,长远性的谋划和方略;2.从企业经营战略的定义中,我们应把握以下要点：（1）表明了经营战略工作的性质;（2）指明了企业经营战略制定的依据;（3）阐明了战略制定的目的;（4）明确了目的、目标和途径、手段的关系;3.经营战略其含义主要回答企业变革和发展的重大问题：（1）企业生存和发展的重大问题；（2）企业变革的重大问题；（3）变革和发展的方向与目标；（4）变革和发展的途径；1全局性2长远性3竞合性4纲领性5相对稳定性三、经营战略决策工作地位的重要性1.企业经营战略决策决定着企业最基本的经营行为2.企业经营战略决策工作是企业管理周期的中心环节3.企业经营战略决策方案是全体职工的行动纲领第二节经营战略理论的形成及其发展一、经营战略形成期的有关理论20世纪50年代和60年代一安索夫的战略管理理论和产品、市场组合战略理论1.战略的制定是一个有意识的正式计划过程 ,企业的战略计划必须有资源的支持和组织保证；2.制定的战略必须与环境相适应,根据环境的变化实施不同的战略管理模式;他将环境分为五级：（1）稳定的环境——保守稳定型（2）活跃的环境——效率反应型（3）可预测的环境——营销先导型（4）可探索的环境——战略探索型（5）极动荡的环境——开拓创造型3.企业经营战略由四个要素构成：（1）产品与市场领域；企业定位理论：要确定企业定位,即确定产品定位和市场定位,企业在哪个行业经营,生产该行业的何种产品,为哪个或哪些市场领域服务,这就是安索夫的产品的产品与市场组合定位理论;（2）成长方向；（3）竞争优势；（4）协同合作他提出4种不同的经营战略：市场渗透、市场开拓、产品开发、多角化经营战略;（二）安德鲁斯的战略设计理论和目标战略理论1.把企业战略的模式分为战略设计理论和目标战略理论;2.战略的制定是一个有意识的思想过程;3.目标战略理论观点;D.SWOT优势,劣势,机会,威胁分析法;（三）钱德勒的战略平衡理论和战略组织理论1.企业经营战略是决定企业基本目标与目的,选择达到这些目标所遵循的途径,并为实现这些目标与途径而对企业重要资源进行分配;2.企业的战略必须处理与企业环境和企业内部组织之间的关系,使三者协调,达到动态平衡;3.组织的结构的设计服从和服务与战略的实施,确保战略目标的实现;二、经营战略发展期的有关理论20世纪70年代和80年代（一）德鲁克的企业使命和战略目标理论1.首先明确企业的使命企业使命由企业的经营哲学和经营宗旨来说明；2.企业经营哲学：是对企业经营活动本质认识的高度概括;3.,是指企业现在和将来应从事什么事业,应成为什么性质的企业;创造顾客为唯一定义；4.把企业使命转化为企业的战略目标;（1）市场推销目标（2）创新目标（3）人力资源目标（4）奖金资源目标（5）物质资源目标（6）生产率目标（7）社会责任目标（8）利润目标其中,市场推销和创新目标为最重要目标（二）霍弗和申德尔的企业资源配置理论1.每个企业是独特资源和能力的结合体,它们是战略的基础,也是利润的重要来源2.每个企业具有不同的资源,利用这些资源的独特方式是形成竞争优势的基础3.企业战略管理在于整合企业所拥有的不同资源4.企业的能力是一系列资源整合和优化配置的结果（三）波特的竞争战略理论1.企业的外部直接环境是行业环境,因此必须进行行业结构分析；2.企业制定经营战略实质上就是制定基本的竞争战略,针对不同的竞争力量,采取不同的竞争战略;三种基本战略：总成本领先,差异化,目标集聚；3.企业的投资战略随产品及行业的寿命周期而变化；4.企业要在竞争中取胜,必须形成自身的战略优势,以“特”取胜;波特认为,行业内存在五种竞争力量：（1）行业中现有的竞争者；（2）潜在的进入者；（3）替代品的生产者；（4）资源的供应者；（5）产品的购买者;它们共同决定行业竞争的强度以及产业利润率,而且其中必有一个或几个力量处于主导地位,起关键作用,影响着企业战略的选择;每个企业都需要进行定位,是留在本行业,还是退出本行业,进入新的行业；或者既留在本行业,又进入新行业;三、经营战略深化期的有关理论20世纪90年代及之后1.战略同盟理论企业之间不仅存在竞争关系,竞争到一定程度会走向合作,以参与更大范围的竞争;2.企业核心能力理论1990年由美国战略管理专家普拉哈拉德和哈默尔首先提出;这种理论认为,企业在长期的经营活动中形成了多种能力,如战略管理能力、组织管理能力等,但企业核心能力是企业众多能力中最根本的部分,是组织内部一系列互补的技能和知识的结合;核心能力具有延展性、增值性、独特性的特点;3.战略再造理论哈默、钱皮（1）对生产经营流程进行根本改造,由渐进性转为激进式飞跃；（2）从产品导向转为顾客导向；（3）从职能导向转为流程导向；（4）从控制命令式转为横向协作式；（5）员工队伍从劳动专业化分工转向综合技能型;4.知识经营战略理论美国管理学家德鲁克在后资本主义社会一书中强调企业最重要的经营资源就是知识,其中以知识劳动者、脑力工作者为中心;知识经营战略理论的主要观点是：（1）21世纪的企业必须具有产生知识生产力的能力,即获得、创造、积累和利用知识的能力；（2）知识是企业的经营资源,是新型的资本,即知识资本,简称“知本”；（3）可供选择的知识经营战略主要包括：知识创新战略、人才、信息战略、名牌战略、商标、专利、科技创新、管理战略等;第三节企业经营战略管理模式一、企业经营战略管理模式的内涵与体系一企业经营战略管理的含义1．企业经营战略管理：指企业家从战略的高度对企业整个生产经营活动所进行的管理,具体是指对企业经营战略的制造过程,实施和控制过程所进行的管理;2．企业经营战略管理模式：是指企业家遵循企业经营战略管理工作规律的客观要求,按照各项战略性工作在时间上的先后程序和空间上的内在联系,所设计出来的一套能确保战略性工作相互依存、相互促进、形成正常运行的高效动作的模式;二企业经营战略管理体系即企业经营战略模式1.战略管理过程系统战略环境分析；战略制定和决策；战略实施和反馈2.使命目标经营战略层次体系3.战略方案的内容体系二、企业经营战略管理过程系统特点是一个时间系统一战略环境分析阶段内外部环境及企业经营战略领域分析二战略制定与决策阶段三战略实施和反馈阶段的工作1.经营战略决策方案实施的准备工作；2.战略实施与推进工作；3.战略控制与反馈工作；4.战略实施结果的评价工作三、企业经营战略的层次体系1.总体战略：指对企业内外环境进行深入调查研究的基础上,对市场需求,竞争状况,资源供应,企业实力,国家政策,社会需求等主要因素进行综合分析后,所确定的统率和指导企业全局和长远发展的谋划和方略;2.总体战略的分类：（1）按企业所处的经营态势发展型；稳定型；紧缩型（2）按企业经营领域专业化；多元化（3）按企业制定经营战略的主客观条件不同保守型；可靠型；风险型（4）按企业资源配置和增长方式不同粗放型；集约化二经营单位战略——第二层次经营单位战略：经营单位在总公司或集团公司总体战略的指导下,为实现总公司发展目标,对所从事的某一经营事业的发展作出的长远性谋划和方略;三职能战略——第三层次职能战略：也叫分战略,指为了保证企业总体战略和经营单位战略的实现,运用各种专业的职能,使企业开展经营活动更加有效地适应内外环境的要求所制定的长远性谋划和方略;四、企业经营战略的内容体系;由一系列观念或观点构成,是企业领导者和职工对经营中发生的各种重大关系和重大问题的认识和态度的总和;统帅,灵魂,导向作用二战略目标：是指企业以战略思想为指导,根据对主、客观条件的分析,在战略期内努力发展的总目的和应达到的总水平;战略的核心三战略重点：是指那些对于实现战略目标既有关键作用又有发展优势或自身需要加强的方面;是指企业为贯彻战略思想和实现战略目标、战略重点,所确定的企业生产经营活动中应遵循的基本原则;综合性,单项性,目的性,手段性五战略阶段;它具有阶段性、针对性、灵活性、具体性、多重性等特点;第二章企业战略环境分析第一节企业外部环境分析一、企业外部环境分析的必要性（一）保证战略决策的科学性和正确性（二）保证战略决策的及时性和灵活性（三）提高战略决策的稳定性和效益性二、企业外部环境一般内容的分析（一）政治环境分析国内外政局,国内政治任务和政策环境分析（二）宏观经济环境分析1.国民经济运行情况和发展态势分析；2.国内市场体系的建立和发育情况分析；3.国家产业政策分析；4.国际经济情况和发展态势分析 ;（三）社会、文化、技术环境分析（四）资源环境分析1.自然资源及其开发状况；2.资源供应情况；3.资源利用和环保;三、企业外部环境重点内容的分析（一）市场需求分析1.企业总体市场（1）现实需求：就是用户有支付能力的需求,即用户客观需要、有能力购买,也准备购买的需求;（2）潜在需求：是处于潜伏状态的市场需求,这是企业的用户未来的市场容量;2.细分市场3.用户和消费者产品需求的趋势分析生活资料和生产资料（二）行业环境分析1.行业的现状及前景分析（1）寿命周期；（2）行业规模；（3）技术状况；（4）行业的战略集团分析;2.行业中的竞争结构分析（1）行业内现有企业之间的竞争①同业企业的数量和力量对比；②行业发展的速度；③产品的差异化程度；④用户的转换成本;（2）新加入者的威胁（3）来自替代品的压力（4）买方的议价能力（5）供方的议价能力波特指出：在任何产业里,无论在国内还是在国外,无论是生产一种产品,还是提供一项服务,竞争规则都寓于以下五种竞争力量之中,即新竞争者的加入、替代品的威胁、购买方的讨价还价能力、供应方的讨价还价能力,以及现有企业之间的竞争;;这五种竞争力量,它们之间相互影响,相互制约,形成了行业内的竞争结构;通过行业中竞争结构的分析,可以了解本企业在行业中所处的竞争地位、所具有的竞争优劣势等,以便企业制定出战胜各种竞争力量的基本对策;（1）行业内现有企业之间的竞争;同业企业始终存在竞争,影响竞争激烈的主要因素是：①同业企业的数量和力量对比；②行业发展的速度；③产品的差异化程度；④用户的转换成本;（2）新加入者的威胁;新加入者往往带来新的生产能力和充裕的资源,与现有企业争夺市场份额和利润,从而对现有企业的生存与发展构成巨大威胁;（3）来自替代品的压力;替代产品是指那些与本行业的产品具有相同或相似功能的其他产品;它的出现,会给行业内所有企业带来冲击;（4）买方的议价能力;买方对本行业的竞争压力,主要表现在要求企业提供的产品尽可能地价格低、质量好,并且能提供周到的服务;在以下情况下,买方处于有利地位：①买方采取集中进货的方式,或者进货批量较大,这时对企业施加的压力较大；②买方从本行业购买的产品在其成本中占比重较大,因而,它在购买时挑选性较强,并会尽量压低价格；③买方实力强大,具有实现后向一体化的能力,这会增加对本行业的压力；④本行业产品的标准化程度高,买方的转换费用小,因而,买方对产品的挑选余地较大,也会形成对本行业的压力;（5）供方的议价能力;供方往往通过提高价格或降低服务质量的手段,向行业施加集中的压力;①;②供方提供的产品,其可替代程度低,使用户的选择余地小;③供方实现向前一体化的可能性大,则对行业施加的竞争压力就大,处于有利地位;（1;（2）产品差异优势：即原有企业通过长期的广告宣传、用户服务和产品质量等而获得的市场信誉和用户的忠诚;（3）资金需求;新加入者想要打入一个新的行业,并在竞争中获胜,不仅需要大量的资金,而且需要冒失败的风险,由此形成了进入障碍;第二节企业内部环境分析企业内部环境：也叫企业内部条件,主要指企业所拥有的客观物质条件和工作情况;它是企业开展生产经营活动的重要基础;一、企业内部环境分析的目的（一）搞清企业自身的优势和劣势（二）查出造成劣势的原因,找出内部的潜力二、企业内部环境分析的内容（一）企业一般情况分析1.领导者和职工素质分析；2.企业发展情况分析；3.企业管理素质分析；4.企业技术素质分析；5.企业生产条件分析；6.企业营销情况分析；7.企业财务、成本和经济效益分析；8.企业资源供应分析；9.企业组织结构分析;（二）企业经营实力分析1.产品竞争能力；2.技术开发能力；3.生产能力；4.市场营销能力<①企业选择销售渠道的能力②企业自销的能力>；5.产品获利能力<①盈亏分析和②分析产品的资金利润率>,在具有战略意义的经营资源或经营要素方面所拥有的赶超竞争对手的优势;（三）企业成功的关键因素分析1.行业成功关键因素分析（1）行业成功的关键因素：是指对企业经营成败起决定性作用的某些特定因素（2）寻找行业成功关键因素的方法；比较法和市场分析法（3）强化行业成功的关键因素;2.企业成功独特因素分析（1）企业成功独特因素：主要指企业的核心能力;是指企业在长期生产经营实践中积累的不断学习获得的多种知识与多种技术、技能,并对各种资源进行协调和整合所形成的、能够为顾客创造新的更大的价值,满足其新的需求,并高于竞争对手一筹的、较长时期不可模仿的独特能力;（2）企业核心能力的特征：知识性、智力性、整合性、创新性、增值性、延展性、独特性、长期不可模仿性;（3）企业核心能力的内容体系：核心能力、核心产品、最终产品;第三节企业战略环境综合分析一、战略环境综合分析的内容和目的（一）企业进行战略综合分析的内容1.企业外部环境存在的机会和风险分析2.企业内部优势和劣势分析（二）战略环境综合分析的目的：为制定各种经营方案,进行经营战略决策,提供科学的依据二、战略环境综合分析的方法（一）企业内外环境对照分析法十字图表分析法是利用企业内外环境相互联系、相互制约、相互影响的原理,把企业内外环境所形成的机会、威胁、优势、劣势等四方面情况结合起来分析,并用十字图表对照分析以寻找制定适合本企业实际情况的经营战略和策略的思路,又叫十字形图表法;（二）波士顿矩阵分析法将需求增长率和相对市场占有率作为衡量标准并形成矩阵图形,然后对企业的经营领域进行分析和评价的一种综合方法;（三）麦肯锡矩阵分析法以战略经营领域的吸引力和企业的竞争地位两个综合性指标组合,形成矩阵,进行分析的综合性方法;第三章企业战略经营领域分析第一节企业战略经营领域及其结构一、战略经营领域的概念1.经营领域：指企业选定的行业和选定的目标市场相结合形成的经营场所；或叫经营时空领域;2.战略经营领域SBA：指这一领域对企业生存发展具有决定性作用的一个特定的微观环境,是企业在选定的行业中投放资源,提供特定产品或劳务,满足目标市场特定需求,迎接特定竞争,施展特定战略,最求理想效益的经营场所;二、战略经营领域结构第二节确定战略经营领域结构的原则一、一般原则一般原则：指环境的引力或企业的实力平衡的原则;二、具体原则（一）企业的生存与发展平衡的原则（二）企业的投入与收入平衡的原则（三）SBA的成功关键因素与企业的战略优势平衡的原则（四）企业内部集合性与外部适应性的统一原则1.集合性：是指系统的各个组成部分有机结合为有特定功能的整体的特性；2.适应性：是指系统作为一个有机整体,适应环境的规则而健康成长的特性;第三节分析企业战略经营战略领域的方法一、环境引力与企业实力的对比分析法二、SBA的运行规则和战略主体,战略关系,战略关键分析三、拓宽视野与系统分析相结合大胆畅想和系统分析四、密切注意风险环境的变化预测和展望第四章企业使命和战略目标企业经营战略由企业使命、战略目标和实现其使命和目标的方案构成;第一节企业使命决策一、企业使命及其重要性一企业使命的含义是指企业的目的,性质,任务及其在国家经济发展和社会进步中应当承担的社会责任等方面所作出的规定;1.企业使命明确规定了企业的发展方向和前进的道路2.是确定战略目标的前提3.战略方案制定和选择的依据4.是合理配置企业资源的基础二、企业使命的决策内容和决策方案1.企业性质的确定;指对企业从事何种经营事业,在哪几个领域从事经营活动所作的选择；2.企业成长方向的选择 ;当企业所从事的经营领域进入成熟或衰退期,研究应进入哪个新领域或市场3.经营目的的确定;企业一般有三个经济性目的,即长期生存,持续发展,获得盈利;这三个目的经常会发生矛盾,所以,对这三个目的的关系需要妥善安排和恰当处理;4.企业经营哲学的选择,价值观念和行为准则;5.企业经营方针的选择：是指企业为贯彻战略思想和实现战略目标,突出战略重点所确定的基本原则、指导方略和行动指针;6.企业社会责任的确定;是指企业在生产经营活动中不能只顾企业自身的利益,必须考虑社会利益,承担社会义务;二企业使命的决策方案1.坚持企业原有使命的决策2.扩大企业使命的决策3.改变企业使命的决策三、企业使命决策应考虑的因素和重要问题一企业使命决策应考虑的重要因素1．国家长远发展规划和产业政策2．市场需求3．竞争态势4．企业实力二确定企业使命应研究的重要问题1．要以顾客的基本需求为中心来确定企业的使命2．正确的企业使命必须有约束力3．企业使命要具有鼓动性第二节企业战略目标决策一、企业战略目标的含义与作用,时限通常为5年以上;1．能实现企业外部环境,内部条件和企业能力三者之间的动态平衡,使企业获得长期稳定和协调发展；2．能够使企业使命具体化和数量化,使企业的战略任务得以落实,避免落空；3．为战略方案的决策和实施提供了评价标准和考核的依据；4．描绘了企业发展的远景,对管理人员及员工都有激励作用;F二、企业战略目标的构成及其决策一战略目标的构成一种分类方法是将战略目标分为四类：1.发展性目标;即提高企业各方面素质,增强其发展能力的目标;2.效益性目标;3.竞争性目标;即在市场竞争中提高自己的竞争地位,争取顾客,扩大市场份额的目标,新市场的开发和传统市场渗透的目标;4.利益性目标;即在增加国家贡献和满足顾客需要的前提下,增加对投资者的回报目标,增加企业收益和经营者、劳动者收入的目标;另一种分类,由美国管理学家德鲁克提出的八个方面的重要目标;二战略目标决策的内容1.战略目标水平的选择;2.重点战略目标的决策;1.战略目标必须有科学的依据；2.目标必须明确和具体,并规定出完成期限；3.目标必须具有挑战性,并切实可行；4.目标应突出重点；5.目标应形成一个完整的体系;（1）战略目标：是企业经营战略的核心,它反映了企业的使命,表明了企业的期待,指明了企业今后较长时期的努力方向;（2）制定战略目标必须符合以下基本要求：①目标的制定必须有科学的依据;企业的战略目标制定是否正确,关系到企业未来的生存和发展,目标能否实现,决定着企业的生存和发展;因此要求目标的制定必须确保严肃性和科学性,不能主观臆想,更不能脱离客观实际,目标的制定要遵循客观规律的要求办事;②目标必须明确和具体,并规定出完成期限;目标应尽可能具体化和定量化,使决策者和执行者有一个一致的理解；一些不能定量的目标,也应使其尽量能够量化,如竞争能力的提高目标,规定其竞争地位应提高到第几位;③目标必须具有挑战性,并切实可行;企业的战略目标应该定得高一些,使其具有挑战性和刺激性,这样才能激发员工的竞争性本能;目标应体现企业员工奋发向上,不断进取的精神,应高于企业和员工个人的能力,使之具有感召力；同时目标又不能高不可攀,挑战性与可行性应相结合,把目标的实现限定在主客观条件允许的范围内,使人们经过努力能够实现;④目标应突出重点;战略目标一般包括利润目标,产品目标、市场目标、竞争目标、发展目标、职工福利目标和社会责任目标等;在一定战略期限内目标不宜过多,不能包罗万象,要分出主次,突出重点；抓住决定企业内生死存亡的关键性问题,制定应达到的战略目标；必须明确主攻方向,并努力达到;不同企业应根据本企业的特点,选择不同的重点目标;⑤目标应形成一个完整的体系;A、目标层次体系：企业整体目标,经营单位目标和职能部门目标；B、目标时间体系：长期目标、中期目标、短期目标;C、目标性质体系：定性目标、定量目标;D、目标内容体系：利润目标、产品目标、市场目标、发展目标、必保目标、期望目标;F第五章发展型战略。
原创创新经营模式是什么意思
原创创新经营模式是什么意思在当今竞争激烈的商业环境中，企业需要不断寻求创新和变革，以保持竞争优势。
其中，原创创新经营模式成为许多企业追逐的目标。
那么，什么是原创创新经营模式呢？本文将从概念、意义以及应用等方面进行解析，以便更好地理解其含义和作用。
什么是原创创新经营模式？原创创新经营模式是指企业在经营过程中采用全新的思维方式和方法，从而在产品、服务、市场等方面实现独特的创新。
它不同于传统的经营模式，它更加强调对市场变化、消费者需求以及技术发展等方面的敏感性，并主动寻求突破和进步。
原创创新经营模式强调创新的核心价值，倡导创新思维和创新行为。
它着眼于解决传统模式下的问题和挑战，通过不断尝试和实践，为企业带来更多的机遇和发展空间。
在原创创新经营模式下，企业鼓励员工创新，并提供相应的资源和支持，同时也注重与外部资源的合作和开放，以实现更好的创新结果。
原创创新经营模式意味着什么？原创创新经营模式意味着企业在市场竞争中拥有独特的竞争优势和价值创造能力。
通过创新经营模式，企业可以不断迭代和优化产品和服务，提高市场反应速度，更好地满足消费者的需求。
同时，原创创新经营模式还能带来以下几方面的意义：1. 抢占市场先机原创创新经营模式可以让企业从竞争对手中脱颖而出，在市场中抢占先机。
通过创新的产品和服务，企业可以满足消费者新的需求和期待。
同时，创新经营模式也可能带来全新的市场机会，让企业在新兴领域中获得竞争优势。
2. 提高企业价值原创创新经营模式可以提高企业的价值和品牌形象。
创新的产品和服务能够树立企业的领导地位，并吸引更多消费者的关注和认可。
同时，通过创新经营模式，企业还能够不断创造新的价值和利润机会，提高盈利能力。
3. 增强企业竞争力原创创新经营模式使企业能够更好地应对市场变化和竞争挑战。
通过创新，企业可以巩固现有的竞争优势，同时也可以寻找新的差异化竞争点，以更好地满足消费者的需求并战胜对手。
4. 提升企业活力和适应性原创创新经营模式注重企业内部的活力和创造力。
企业的经营模式是什么
企业的经营模式是什么事实上的上市国有企业经营效率的低下给资本市场发展、国有企业改革等带来了诸多的负面影响。
以下是店铺为大家整理的企业的经营模式是什么，希望你们喜欢。
企业的经营模式是什么根据在产业链中的位置、企业的业务范围、企业实现价值的不同方式，我们可以区分出不同的经营模式，下面从经营模式的内涵所包含三个维度对经营模式进行分类和总结。
根据企业在产业链的位置产业链的位置可以分为以下几个部分：设计活动、营销活动、生产活动和其他的辅助活动，其中最重要的是信息服务部门。
根据对产业链位置的不同选择，可以得出八种不同的组合，也就是可以得出八种不同的经营思想和模式：销售型、生产(代工)(纺锤型)型、设计型、销售+设计(哑铃型)型、生产+销售型、设计+生产型、设计+生产+销售(全方位)型和信息服务型。
下面给出几种主要类型的经营结构图。
1、生产代工型(纺锤型)经营模式这类经营模式企业的特点是企业作为产业链中下游企业的供应商，一般根据客户的订单，加工产品。
在市场上，贴上其它企业的标牌进行销售，企业仅仅负责某一产业中某种或者几种产品或零件的生产，对于产品的销售和产品的设计不做过多涉及。
对于选取这种经营模式的企业，要求企业有很强的制造能力，相对于产业链中这个节点上企业要有相当的竞争优势。
其中最重要的是两个：一个是质量，另一个是成本。
其他需考虑的因素还有如交货期，制造的柔性能力等。
2、设计+销售型(哑铃型)经营模式这种类型的经营模式与生产代工型经营模式正好相反，企业不涉及生产领域的任何业务，只负责设计和销售，企业设计出市场上顾客所需求的产品和服务，然后寻找相应的生产代工，它要求企业具有很强的设计能力和销售能力以及拥有自己的知名品牌。
这类企业和市场的联系非常密切，对于市场动态和顾客的需求非常敏感，是市场最快的响应者。
这种类型的企业非常多，如DELL公司和耐克公司等。
3、生产+销售型经营模式采用这种经营模式的生产型企业最为普遍，企业涉及业务流程中的后两个部分：生产和销售。
企业经营的含义与企业经营权解析
二、企业经营权 (一)权力的概念及其分类 1、概念： 权力是个人或组织为了达到一定目的，通过一定 的方法对他人按所需的方式施加的影响或力量。 2、分类： (1)个人影响权：也称非职位权力，是指与组织的职位 无关的权力，主要是指通过个人影响力而拥有的权力。 专长权：源于信息和专业特长 超凡权：源于个人魅力 背景权：源于个体的特殊经历或具有的特殊背景和荣 誉 感情权：源于和被影响者感情较融洽而权
个人对物的所有权：最高 排他 包括占有、使用、支配、处置等权力 保障和体现 基础(而不是必要条件)
个人对组织的所有权： 股东权力(股权)，表现为对经营者的选举权、罢免权， 对经营决策的表决权和决定权，对经营者和管理者的行为监 督权，对组织的剩余索取权等。
(3)经营权：由经营组织的所有者授予 是经营组织运转的基础，即是其专有的，又是其必备的
总论
分论
企业经营的含义与企业经营权 理论基础 企业经营职能和企业经营活动 企业和企业经营体系 概述 决策原理 决策程序 决策方式----民主决策方式 确定型决策方法 决策方法 风险型决策方法 非确定型决策方法 经营战略决策 产品决策 投资决策 财务决策 供应决策 营销决策 生产决策 人力资源开发决 企业形象塑造决策 合作决策
企业经营权
1、产权：是经营权的核心，谁拥有谁就是经营者，并拥有其它三权 产权 决策权、控制权和盈亏权 产权是股权的集合体，是股权结合在一起形成的不可分割的企业 整体财产的权力，可以通过适当的程序授予企业经营者 2、决策权： 确定经营方向、经营目标、经营方针及经营方案的权力 3、控制权：实施企业决策的权力 分为管理权和工作监督权，管理权一般赋于管理者，经营者则保 留工作监督权。 计划权：为企业的决策目标及方案确定执行或实施方案 组织权：为实施经营计划而建立管理组织机构、配备人员 领导权：管理者为实施经营计划而对下属进行指挥和协调 控制权：管理者为保证经营计划实施而对下属及其行为进行监督、 令其纠偏并对其进行奖惩。
经营模式创新
经营模式创新随着市场竞争的日益激烈，企业要想保持竞争优势，就需要不断创新。
而经营模式创新则是企业在经营管理方面的一种重要创新方式。
本文将探讨经营模式创新的含义、意义以及实施方法。
一、经营模式创新的定义经营模式创新是指企业在产品、服务、流程、资源配置等方面进行的创新，旨在提高企业的运营效率、降低成本、增加附加值，同时创造更高的市场价值。
二、经营模式创新的意义1. 市场竞争优势：经营模式创新可以帮助企业在同行竞争中脱颖而出，赢得更多的市场份额。
2. 降低成本：通过对现有经营模式的重新设计和优化，企业可以实现资源的合理配置，从而降低运营成本。
3. 创造价值：优化经营模式可以提高产品和服务的附加值，满足消费者个性化需求，从而为企业创造更大的市场价值。
4. 提高效率：经营模式创新可改进内部流程和组织管理模式，提高企业的运营效率和响应速度。
三、经营模式创新的方法1. 定制化服务：通过深度了解客户需求，提供个性化的产品和服务，满足客户的特定需求，提高客户满意度。
2. 平台化经营：建立平台经济模式，整合多方资源，降低交易成本，促进供需双方的合作与创新。
3. 共享经济：通过共享资源，提高资源利用率，降低成本，实现共赢。
4. 跨界合作：与其他领域的企业进行合作，共同开发新产品或服务，拓展市场。
5. 创新流程和供应链管理：优化企业的生产流程和供应链，提高运营效率，降低成本。
6. 数据驱动决策：通过数据分析来优化决策，提高管理水平和决策准确度。
四、经营模式创新的案例1. 阿里巴巴：通过平台化经营模式，将买家和卖家连接在一起，创造了中国最大的电商平台。
2. 小米科技：通过定制化服务和共享经济模式，提供高性价比的产品，迅速在手机市场占据一席之地。
3. 滴滴出行：通过跨界合作，与其他交通出行公司合作，实现多元化出行服务，有效解决了城市交通问题。
4. 美团外卖：通过创新流程和供应链管理，快速响应消费者需求，提供高效准时的外卖服务。
商业模式与类型
商业模式1什么是商业模式作为企业存在的最基本要素，商业模式已经成为创业者和风险投资者嘴边的一个名词。
所有人都确信，好的商业模式是企业成功的保障。
到底什么是商业模式？它包含什么要素，又有哪些常见类型呢？简而言之：商业模式就是公司通过什么途径或方式来赚钱？比如，汽车公司如何通过卖车来赚钱，食品公司如何通过卖食品赚钱;快递公司如何通过送快递来赚钱；网络公司如何通过关注度和相关消费来赚钱；通信公司如何通过收话费赚钱；超市如何通过平台和仓储来赚钱等等。
只要有潜在或直接的盈利环节,就有商业模式存在。
商业模式是一个比较新的名词。
尽管它第一次出现在20世纪50年代,但直到20世纪90年代才开始被广泛使用和传播。
今天,虽然这一名词出现的频度极高,关于它的定义仍然没有一个权威的版本。
目前相对比较贴切的说法是：商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑.它描述了公司所能为客户提供的价值，以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本(Relationship Capital）等，借以实现（创造、推销和交付）这一价值，并产生可持续盈利收入的要素.2.商业模式的概念商业模式的定义：为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。
在很多著作之中对于商业模式的讨论往往模糊了两种不同的含义：方法和概念。
一类作者简单地用它来指公司如何从事商业的具体方法和途径，另一类作者则更强调模型方面的意义。
这两者实质上是有所不同的：前者泛指一个公司从事商业的方式，而后者指的是这种方式的概念化。
后一观点的侧重者们提出了一些由要素及其之间关系构成的参考模型（Reference Model），用以描述公司的商业模式。
企业经营者比较倾向于将商业模式的讨论定位于方法，而研究者比较倾向于将商业模式描述为一种模型.总体上看，商业模式是一个非常宽泛的概念，通常所说的的跟商业模式有关的说法很多，包括运营模式、盈利模式、B2B模式、B2C模式、“鼠标加水泥”模式、广告收益模式等等，不一而足。
特许经营的含义与类型
特许经营的含义与类型一、特许经营的含义特许经营是特许权人与被特许人之间的一种契约关系，对被特许人经营中的特定领域、经营诀窍和培训，特许权人有义务提供或保持持续的兴趣；被特许人的经营活动可以使用特许权人所拥有和控制的共同标记、经营模式和（或）过程，并且被特许人从自己的资源中对其业务进行投资。
特许经营是一种合同关系，在此模式下，按照协议约定的条件和地域范围，被特许人授权，得以使用特许权人的商标、服务标志、商品名称及经营模式等无形财产来从事经营。
特许权授予是围绕一定产品（包括服务产品在内）所形成的一系列企业形象和经营技术的使用权利。
因此，只要一种产品或服务能够商品化，能够将其生产过程或服务过程实现标准化、专业化和简单化，那么这种产品或服务就具备了特许经营的基本条件。
在特许经营活动中，一方面，特许权人与被特许人之间存在着基于特许经营合同的管理控制权另一方面，被特许人作为自营商对其资产拥有所有权。
二、特许经营的主要类型1.商品商标型特许经营和经营模式特许经营按照特许经营权的内容，分为商品商标型特许经营和经营模式特许经营。
商品商标型特许经营，又称产品分销特许，在这种形式下，代销商直接使用供货商商标或商号，或者接受供货商的注资而与供货商形成母公司与子公司的关系。
在此基础上，产生了最初的特许经营，即“第一代特许经营”，这种特许经营方式曾被大量用于软饮料、汽车销售、轮胎和汽油服务等行业，比较有代表性的如可口可乐和百事可乐、福特和通用汽车、美孚石油等企业。
经营模式特许经营被称为“第二代特许经营”，也是现代意义上的特许经营，在此情形下，被特许人要在特许权人的经营体系下按照统一标准开展业务活动。
这种模式在零售业、快餐业和服务业中使用得更为突出，比如麦当劳、肯德基、必胜客等都属于这种模式2.单体特许、区域开发特许、一级特许和代理特许按照特许经营权的授予方式，分为单体特许、区域开发特许、高级特许和代理特许单体特许又称为直接特许，即特许权人将特许经营权直接授予被特许人，被特许人在规定的地点开设一家特许加盟店开展经营活动，不得再行转让特许经营权。
公司经营模式是什么意思
公司经营模式是什么意思引言在商业领域，了解和理解公司经营模式的含义至关重要。
公司经营模式是指公司运营以实现其商业目标的方法和策略的框架。
它涵盖了公司如何获得收入、如何管理成本、如何构建和维护价值链以及如何与市场、合作伙伴和客户互动等方面。
本文将探讨公司经营模式的概念、意义以及几种常见的经营模式。
公司经营模式的概述公司经营模式是一种设计，描述了一个公司如何利用其资源和能力来创造并提供价值给客户，以实现盈利。
它是一种关于公司如何组织、运作和持续发展的计划，涉及产品或服务的生产、市场推广、销售、客户关系和运营等方面。
公司经营模式的意义了解和定义公司经营模式的意义在于帮助企业管理者和投资者更好地理解公司的商业逻辑，并作出正确的战略决策。
公司经营模式的核心目标是实现可持续的盈利，并为客户提供价值。
以下是公司经营模式的几个重要意义：1.市场定位和竞争优势：公司经营模式帮助企业确定自身在市场中的定位和区别于竞争对手的竞争优势。
2.资源配置和价值创造：公司经营模式帮助企业确定如何配置和利用资源来创造产品或服务的价值。
3.收入来源和盈利模式：公司经营模式定义了公司的收入来源和盈利模式，包括销售、订阅、广告、授权等。
4.风险管理和可持续发展：公司经营模式有助于企业识别和管理风险，并确保公司在长期内实现可持续发展。
常见的公司经营模式在商业领域，有许多种公司经营模式，下面我们将介绍几个常见的经营模式。
1. 制造商模式制造商模式是一种经典的商业模式，在这种模式中，公司通过制造产品并销售给批发商、零售商或直接销售给终端客户来获利。
这种模式最常见的例子是汽车制造商、电子设备制造商等。
2. 零售商模式零售商模式是指公司直接销售产品或服务给最终消费者，并从中获取盈利。
零售商可以是实体店铺、电子商务平台或多渠道销售商。
这种模式最常见的例子包括超市、百货公司和电商巨头等。
3. 订阅模式订阅模式是一种基于会员制度的商业模式，客户通过订阅服务或产品来定期支付费用，并享受相关的权益和服务。
多元化经营模式是什么意思
多元化经营模式是什么意思在当今竞争激烈的商业环境中，企业需要不断创新和适应变化以确保其生存和持续发展。
多元化经营模式正是一种可以帮助企业实现这一目标的经营策略。
本文将介绍多元化经营模式的含义、目的、优势和实施步骤。
含义多元化经营模式是指企业通过开展多个不同的业务领域来扩大其经营范围和市场份额的战略。
企业可以选择在现有的业务领域内进行多元化发展，也可以进入全新的市场。
多元化经营模式通常包括两种类型：相关多元化和无关多元化。
相关多元化是指企业通过在现有业务领域内扩大产品线或提供相关产品和服务来实现多元化。
无关多元化是指企业进入与其现有业务领域不相关的完全新领域。
目的多元化经营模式的目的有多个方面。
首先，它可以帮助企业降低风险。
当一个业务领域出现问题或面临市场衰退时，其他业务领域可能能够弥补损失。
这种分散风险的做法能够帮助企业更好地应对不确定性和市场波动。
其次，多元化经营模式可以帮助企业利用其核心竞争优势。
通过进入新的市场，企业可以借助自身资源、技术和品牌声誉等方面的优势来实现竞争优势，从而获得更多的商机和增加利润。
此外，多元化经营模式也可以提高企业的创新能力。
通过进入新领域，企业不仅可以从中学习新知识和经验，还可以与不同行业的合作伙伴进行互补和创新，从而拓展企业的创新边界。
最后，多元化经营模式可以帮助企业实现长期可持续发展。
通过扩大业务范围和市场份额，企业可以稳定和增加收入来源，提高企业的竞争力和市场地位。
优势多元化经营模式具有多个优势。
首先，它提供了更多的机会来实现收入增长。
通过进入新的市场和业务领域，企业可以获得更多的销售机会和利润来源，从而实现业务规模的扩大和盈利能力的提升。
其次，多元化经营模式可以提高企业的竞争力。
当企业在不同的领域或市场有多个业务时，它可以利用不同领域之间的协同效应来实现更高的竞争优势。
例如，公司可以通过共享资源、技术和市场渠道来提高效率和创新能力。
此外，多元化经营模式还可以帮助企业建立更强大的品牌声誉。
五种企业管理模式
五种企业管理模式未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。
为什么这样讲呢牵因为制度化管理比较“残酷”,适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。
甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化”一下规则，因为制度化太呆板了。
1。
亲情化管理模式这种管理模式利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。
从历史上看,虽然一个企业在其创业的时期,这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用.但是,当企业发展到一定程度的时候，尤其是当企业发展成为大企业以后，这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。
因为这种管理模式中所使用的家族血缘关系中的内聚性功能，会由其内聚性功能而转化成为内耗功能，因而这种管理模式也就应该被其他的管理模式所替代了。
我国亲情化的企业管理模式在企业创业时期对企业的正面影响几乎是99%，但是当企业跃过创业期以后，它对企业的负面作用也几乎是99％.这种管理模式的存在只是因为我们国家的信用体制及法律体制还非常不完善,使得人们不敢把自己的资产交给与自己没有血缘关系的人使用，因而不得不采取这种亲情化管理模式.2。
友情化管理模式这种管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。
在钱少的时候,也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候，这种模式是很有内聚力量的.但是当企业发展到一定规模，尤其是企业利润增长到一定程度之后，哥们儿的友情就淡化了，因而企业如果不随着发展而尽快调整这种管理模式,那么就必然会导致企业很快衰落甚至破产.我国有一个民营企业叫“万通”，一开始就是五个情投意合的人创办的一个友情化企业，当时大家都可以卧薪尝胆，创业者之间完全可以不计较金钱。
但是，当万通拿到第一笔大的利润的时候，五个人就开始有所摩擦。
当时万通的比较大的股东叫冯仑，他还想继续坚持这种管理模式而使企业发展，他组织企业的创办者读《水浒》，让大家记取散伙与分裂的教训，但结果最后没有解决问题，只好几个人解散了这个企业，放弃了这种友情化管理模式。
九种企业管理模式
九种企业管理模式我今天给大家带来9种企业的管理模式，希望能帮到您!九种企业管理模1、目标管理“目标管理”的概念是管理专家彼得·德鲁克(Peter Drucker)1954年在其名著《管理实践》中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。
德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。
所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。
因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
目标管理提出以后，便在美国迅速流传。
时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，遂被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。
2、家族式管理家族式管理是所有权与经营权合一的一种管理模式。
家族式管理成为民营企业初创期进行资本原始积累的唯一选择，也对民营企业顺利度过艰难的创业期起到了重要的作用。
在民营企业创业初期，所有权与经营权合一的家族式管理模式，作为所有者的获利冲动可以通过经营者的角色直接实现，凭借着所有者、经营者二位一体的高度责任心，对市场机遇的准确把握，灵活多变的经营策略，可以减少经营风险，实现企业的迅速立足和快速增长。
家族成员有着共同的家族整体利益，利益的一致性降低了心理契约成本和监控成本，有利于降低企业内部管理成本，符合管理学最小代理成本原则，也使家族制企业能够在很短的时间内获得竞争优势，较快地完成原始资本积累。
当然，家族式管理过分重视人情，忽视制度建设和管理。
这种管理模式使企业内部人际关系融洽，为企业带来和谐的利益，但企业不是家庭而是一个社会经济组织，其成员的个人目标和利益与企业目标和利益存在一定的差异和冲突。
企业的名词解释
企业的名词解释企业是一个广泛使用的名词，它涵盖了不同的概念和含义，具有广泛的适用性和复杂的内涵。
本文将从不同的角度对企业进行解释，探讨其内涵和特征。
一、企业的定义企业是指独立存在的经济实体，通过生产和销售商品或提供服务来实现利润的组织形式。
它是一个相对独立的社会经济单位，具有一定的经济目标和组织结构。
企业可以是民营企业、国有企业、外资企业等不同类型，其性质和经营方式各有差异。
二、企业的组织结构企业的组织结构是指企业内各个部门和职能之间的分工关系和层次结构。
通常，企业的组织结构包括顶层管理、中层管理和基层员工。
顶层管理负责制定企业的战略目标和决策，中层管理负责协调和监督各个部门的运行，基层员工负责具体的生产和操作。
不同企业的组织结构可能存在差异，但都是为了实现高效的组织运作。
三、企业的经营模式企业的经营模式是指企业在市场上获取利润的方式和方法。
传统的经营模式包括生产型企业和服务型企业，生产型企业主要通过生产和销售商品来盈利，而服务型企业则以提供各种服务为主要经营方式。
随着科技的不断进步和经济的变革，新兴的企业经营模式如共享经济、互联网+模式等也逐渐兴起。
四、企业的社会责任企业不仅仅是为了盈利而存在，还应承担一定的社会责任。
企业的社会责任包括对员工的关怀、对社会公众的回馈以及对环境的保护等。
企业在实现经济效益的同时，应注重社会效益的提升，通过可持续发展来创造更大的社会价值。
五、企业的创新能力企业的创新能力是衡量企业竞争力和发展潜力的重要指标。
创新能力包括技术创新、产品创新、管理创新等各方面内容。
具有较高创新能力的企业更具有市场竞争力，能够不断适应和引领市场的变化。
六、企业的企业文化企业文化是指企业内部所涵盖的价值观念、行为准则和精神氛围。
良好的企业文化能够激发员工的积极性和创造力，促进组织内部的和谐和稳定。
企业通过有效的企业文化建设，塑造独特的企业形象和品牌。
七、企业的竞争优势企业的竞争优势是指企业相对于竞争对手在市场上具有的独特优势和核心竞争力。
经营模式范本
经营模式范本1.企业运营模式有哪些最低0.27元/天开通百度文库会员，可在文库查看完整内容;原发布者：管理资源吧3、企业经营管理模式1、总公司对分公司、分公司对项目部的管理模式，包括业务管理、经济管理以及效绩考核方式等。
1.1管理模式总公司对分公司采用经理负责制，即分公司经理为分公司最高管理者，独立向总部负责，分公司经理对分公司所有成员具有绝对管理权，全权负责分公司各项经营活动。
分公司对项目部采用项目经理负责制，指将分公司将工程项目承包给项目经理，项目经理与分公司签定承包协议，明确双方权利和义务的一种管理模式。
1.2业务管理（1）分公司要在总公司的统一领导下，严格按照国家法律、法规及公司的各项管理制度开展业务。
（2）分公司承担承包期间发生的全部经营成本。
（3）分公司在承揽项目时，必须自己组织队伍，项目经理应由总公司进行资格确认和授权，如临时需要借用总公司人员，必须征得总公司同意，并按公司规定向分公司收取一定的费用。
（4）分公司在承揽业务时，招投标项目由分公司自行组织编制投标文件，并以总公司的名义参加投标，不得以分公司名义签订合同，订立合同必须盖公司的合同专用章。
招投标工程如需总公司编制投标文件，总公司将收取标书编制费。
（5）总公司对分公司的工作质量考核按总公司相关规章制度执行。
因出现的工程质量、安全事故，用工经济纠纷赔偿，由分公司承担。
（1）考核原则2）管理人员、技术人员调配（1）生产指挥权思念，是最美丽的心情，2.企业的经营方式都有哪些1.自行式经营管理方式2.租赁式经营管理方式3.多元化，股份制经营管理方式4.产权式酒店经营方式1.要正确选择本酒店适用的经营方式，业主应重点关注以下三个方面：一是在独自经营、参加连环式销售体系或特许经营体系的情况下，业主做好酒店经营管理工作的能力；二是选择酒店管理合同经营方式，酒店增加的收益是否能超过酒店增加的费用；三是酒店贷款方是否要求专业酒店管理公司经营管理业主的酒店，并以此作为抵押贷款的条件。
目标树经营模式-概述说明以及解释
目标树经营模式-概述说明以及解释1.引言1.1 概述目标树经营模式是一种在管理和组织运作中广泛应用的方法。
它通过将整个组织的目标和目标细分为一系列具体的目标，形成一棵名为"目标树"的结构。
每个目标都有特定的指标和时间轴来衡量和评估其达成程度。
目标树经营模式可以帮助组织更好地明确和追踪目标，并提供了一种以系统化和有序的方式实现目标的方法。
目标树经营模式的核心理念是将组织的总体目标分解为更小、更具体的目标，进一步细化为任务和行动计划。
这种分解和细化过程能够帮助管理者更好地理解和把握整个目标体系，同时也明确了每个部门、团队或个人的职责和任务，以便更好地实现整体目标。
通过目标树经营模式，管理者能够清晰地了解到组织在不同层次上的目标，并能够将这些目标与实际业务活动紧密联系起来。
这有助于提高组织的效率和效益，增强管理者对组织整体运营的把控能力。
同时，目标树经营模式还能够提供衡量目标达成情况的指标和时间轴，帮助管理者及时发现和解决问题，及时调整和优化战略。
总之，目标树经营模式是一种将组织的目标进行分解和层次化管理的方法。
它能够帮助管理者清晰地了解和把握组织的总体目标，提高组织的效率和效益，同时也为管理者提供了一个实现目标的系统性和有序性的方法。
在日益激烈的市场竞争中，目标树经营模式将是组织取得成功的关键因素之一。
文章结构部分的内容：文章结构如下：1. 引言1.1 概述1.2 文章结构1.3 目的2. 正文2.1 目标树经营模式的定义2.2 目标树经营模式的优势3. 结论3.1 总结目标树经营模式的重要性3.2 展望目标树经营模式的未来发展文章的结构分为三个主要部分：引言、正文和结论。
引言部分旨在为读者提供背景和概述，介绍目标树经营模式的重要性和本文的目的。
正文部分包括目标树经营模式的定义和优势，详细解释了这种经营模式的含义和其带来的好处。
结论部分总结了目标树经营模式的重要性，并展望了其未来的发展趋势。
国际经营战略中横向,纵向发展模式的含义
国际经营战略中横向，纵向发展模式的含义引言
随着全球化的不断推进，越来越多的企业开始实施国际经营战略，以扩大业务范围，提高竞争力，实现可持续发展。
在国际化经营过程中，企业需要根据自身情况选择合适的发展模式，横向和纵向发展模式是其中两种常见的模式。
一、横向发展模式
横向发展模式是指企业在同一层级上开展多国经营，通过在不同国家或地区建立业务机构，实现跨国运营。
这种模式主要关注市场的开拓和业务的拓展，企业在不同国家或地区之间共享技术、资源和经验，从而提高整体的运营效率和竞争力。
横向发展模式通常适用于具有相同或相似市场需求的国家或地区，例如欧洲国家或亚洲国家。
横向发展模式的优点在于企业可以在不同的国家或地区之间实
现资源共享和协同作用，提高整体的竞争力和运营效率。
同时，企业可以通过在不同国家或地区之间平衡市场需求和生产能力，降低经营风险，实现可持续发展。
二、纵向发展模式
纵向发展模式是指企业在不同层级上开展跨国经营，通过在不同国家或地区建立子公司或分支机构，实现跨国运营。
这种模式主要关注企业的产业链和价值链，企业在不同国家或地区之间分工合作，从而提高整体的产业链效率和价值链效益。
纵向发展模式通常适用于具有明显产业链分工的国家或地区，例如美国和日本。
纵向发展模式的优点在于企业可以在不同的国家或地区之间实
现产业链和价值链的分工合作，提高整体的产业链效率和价值链效益。
同时，企业可以通过在不同国家或地区之间平衡生产能力和市场需求，实现资源的优化配置，提高企业的竞争力和盈利能力。
结论
总之，横向和纵向发展模式都是国际经营战略中常见的发展模式，它们各自适用于不同的市场和情况，并且可以相互补充。
高一政治人教版必修一课件：第五课 第一框 企业的经营
探究点 2 正确理解企业经营成功的主要因素 情境链接 我国每年新生 15 万家民营企业，同时又会死亡 10 万多 家，有 60%的民营企业在 5 年内破产，85%在 10 年内消亡。 不少“短命”的民营企业缺乏科学的战略规划，从一开始就 没有把精力放在市场论证、战略布局和提高服务上，而是希 望迅速致富；对企业缺乏合理的制度设计，尤其忽视预警机 制的建立，忘记了企业必须经历一个从小到大、由弱到强的 发展过程。结果，急剧扩展的企业往往弊病丛生。
搞好企业经营是一个系统工程，还需要从以下多方面 努力：(1)建立健全现代企业制度，实现所有权和经营权的 分离；(2)建立对经营者的有效监督机制，筹集发展资金； (3)进行“强强联合”和企业兼并，优化组织结构，转变经 济发展方式，加强企业领导班子建设，提高决策者素质等。
【例 2】海尔集团在海外争创全球化品牌的同时，在国
会是决策机构，处理公司重大经营管理事宜；总经理及其
助手组成公司的执行机构，负责公司的日常经营；监事会
是监督机构。故选 D 项。 答案：D
3．现在有的广告夸大其词，把自己的产品夸得像朵花，对别
人的产品则乘机贬低，如有的广告词是“某某产品，招招
领先，傲视群雄”。对此，有些经济学家指出，产品不能
永远靠广告来支撑。经济学家的观点说明
机，进军饮品行业，以中医药传统理论药食同源、草本膳食
为根本，做良心品质健康饮品。该集团针对我国消费者的群
体心理需求，推出了功能性饮料“简之”、金银花、人参饮
料等拳头产品，深受消费者的喜爱，为我国饮料市场的发展
探索出一条新路。这启示我国医药企业要
()
①通过产品结构的优化升级，引导消费新潮流
②回归独具优势的传统中医药，不断开发新产品 ③承
22种企业盈利模式
22种企业盈利模式1、客户解决方案模式（客户投资模式，先尝后买）（1）含义：为了了解客户而投资，设计解决方案，建立良好的客户关系，对供应商来说，这种做法在发展客户关系的初期是净投入，但以后会带来大量的利润。
（2）适用情况：（3）典型案例：互联网的产生大大的提高了人们的工作效率，然而目前泛滥的网络病毒却让人们胆战心惊，厉害的病毒可以使企业的信息系统全部瘫痪：个人电脑资料丢失、运转失常，带来巨大的经济损失。
同时也催生了一个新的产业——“杀毒产业”。
1999年，金山软件公司开始介入杀毒市场，他们首先制作了金山毒霸网络测试版在互联网上免费下载，虚心听取用户的意见和建议，及时改进产品，前后历时18个月，经历了150万测试用户的考验。
2000年11月，成熟的金山毒霸软件正式出笼，金山公司再接再厉，10万份限时使用版敞开大门免费发放，将声势造至最高潮。
等到正式版发售的当天，一下吃进全行业最大订单（16万套），一夜间超越诸多老牌厂商，迈入杀毒业三甲行列。
与此同时，金山公司极力打造专业杀毒软件供应商的形象，每有新病毒出现，金山必先声夺人在网上向用户预警，同时在第一时间推出专用杀毒方案，久而久之，用户对金山有了强烈的依赖感。
2001年6月，金山在全国100多家主要城市统一启动“反病毒体验”行动，以每套5元工本费的价格发放金山毒霸2体验版50套，并承诺购买体验版的用户有资格以68元的特优价格升级到定价168元的正式版。
此番连卖带送，为新版软件“预定”了大量客户。
2001年金山公司销售额突破1亿元，其中杀毒软件系列就贡献了3000万元，利润近30%，并成功超越老牌劲旅江民公司，位居次席（瑞星首居）。
2、产品金字塔模式（有赔有赚，总体赚钱）（1）含义：在在产品金字塔模式中，满足客户关于产品风格、颜色、价格等偏好因素是最重要的。
正式客户在收入和偏好上的差别，才形成了产品的金字塔，在塔的底部，是低价位、大批量的产品；在塔的顶部，是高价位、小批量的产品。
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企业经营模式的涵义及其分类
模式是企业根据企业的经营宗旨，为实现企业所确认的价值定位所采取某一类方式方法的总称。
其中包括企业为实现价值定位所规定的业务范围，企业在产业链的位置，以及在这样的定位下实现价值的方式和方法。
由此看出，经营模式是企业对市场作出反应的一种范式，这种范式在特定的环境下是有效的。
根据经营模式的定义，企业首先有企业的价值定位。
在现有的技术条件下，企业实现价值是通过直接交换，还是通过间接交易，是直接面对消费者，还是间接面对消费者。
处在产业链中的不同的位置，实现价值的方式也不同。
由定义可以看出，企业经营模式的内涵包含三方面的内容：一是确定企业实现什么样的价值，也就是在产业链中的位置；二是企业的业务范围；三是企业如何来实现价值，采取什么样的手段。
根据在产业链中的位置、企业的业务范围、企业实现价值的不同方式，我们可以区分出不同的企业经营模式，下面从经营模式的内涵所包含三个维度对经营模式进行分类和总结。
(一)根据企业在产业链的位置
产业链的位置可以分为以下几个部分：设计活动、营销活动、生产活动和其他的辅助活动，其中最重要的是信息服务部门。
根据对产业链位置的不同选择，可以得出八种不同的组合，也就是可以得出八种不同的经营思想和模式：销售型、生产(代工)(纺锤型)型、设计型、销售+设计(哑铃型)型、生产+销售型、设计+生产型、设计+生产+销售(全方位)型和信息服务型。
下面给出几种主要类型的经营结构图。
1、生产代工型(纺锤型)经营模式
这类经营模式企业的特点是企业作为产业链中下游企业的供应商，一般根据客户的订单，加工产品。
在市场上，贴上其它企业的标牌进行销售，企业仅仅负责某一产业中某种或者几种产品或零件的生产，对于产品的销售和产品的设计不做过多涉及。
对于选取这种经营模式的企业，要求企业有很强的制造能力李萧娜思路敏捷，善于整合协调相对于产业链中这个节点上企业要有相当的竞争优势。
其中最重要的是两个：一个是质量，另一个是成本。
其他需考虑的因素还有如交货期，制造的柔性能力等。
2、设计+销售型(哑铃型)经营模式
3、生产+销售型经营模式
采用这种经营模式的生产型企业最为普遍，企业涉及业务流程中的后两个部分：生产和销售。
对于产品设计，由于某种原因，企业并没有涉及。
在这个节点的企业集合当中，企业之间的竞争激烈程度很大。
这种类型的企业最大的特点就是模仿，对于行业内领导者的行为非常敏感，一旦市场领导者推出新的产品，这种类型的企业就会马上进行模仿，并进行改制和改善。
因此，这种类
型企业经营模式要求企业的生产制造柔性比较好，能够适应产品的变化。
4、设计+生产+销售型经营模式
这是在产业链节点上涉及较多的企业经营模式，采用这种经营模式企业的特点是企业具备一定的新产品开发能力。
企业根据市场上的需求，自己开发出市场上需要的产品，同时对以往的产品进行改造；在制造方面，企业具有一定的制造能力，制造设备的柔性能力比较好，开发出来的新产品能够通过现有的设备进行生产或者有足够的资金进行新的生产线的建设。
对于自己生产的产品通过自己的营销体系建立自己的客户群体。
5、信息服务类型
信息服务类企业较典型的是咨询公司，这种类型的企业或者公司，不涉及制造的一切活动，但是在很大程度上与制造业有着密切的联系。
如何为企业提供信息服务和决策咨询，如何帮助企业进行管理的变革和软件的实施，帮助企业进行员工的培训和教育等是其提供服务的主要内容。
对于只管销售的这类公司和企业大多数被称为经销商或分销商或代理商，对于只管设计的这类企业，一般为科研单位或专门从事创意工作的组织。
(二)根据企业的业务范围
业务范围的确定也就是产品和服务的确定，它始于产品或者服务给企业带来价值的大小，以及新的产品和服务对原有产品和服务的影响。
根据业务范围我们可以划分两类企业经营模式：单一化经营模式和多元化经营模式。
1、单一化经营模式
单一化经营，又称专业化经营，是指企业仅仅在一个产品领域进行设计、生产或者销售，企业的业务范围比较单一。
这类企业经营模式的优点是企业面对的市场范围比较有限，能够集中企业的资源进行竞争；风险在于众多的竞争者可能会认识到专一经营战略的有效性，并模仿这种模式。
2、多元化经营模式
多元化经营模式分为三种基本类型：集中化多元经营、横向多元化经营和混合多元化经营。
集中化多元经营是指将一些增加新的、但与原有业务相关的产品与服务一同被广泛的称之为集中化经营。
这种经营方式的特征是提供的产品或者服务和现有的产品或者服务有一定的相关性，提供的对象有可能是现有的，也可能是新顾客；企业可能投入相当的资源拓展新的市场。
也可能通过现有的营销网络进行经营。
横向多元经营是指向现有的用户提供新的与原有的业务不相关的产品或者服务。
它的特点是提供的产品或服务与现有的产品或服务没有相关性，并且被提供的对象是现有的顾客，而不是新的顾客。
也就是利用现有的市场，通过现有的营销网络进行经营。
混合多元化经营是增加新的与原有的业务不相关的产品或者服务。
它的特点是企业
提供的产品或者服务和现有的产品或者服务不相关，提供的对象有可能是原来的顾客，也可能是新的顾客，企业有可能投入相当的资源进行新的市场开拓，也有可能通过现有的营销网络进行经营。
(三)根据企业实现价值的方式
实现价值的方式一方面借助于战略来实现，因此实现价值的竞争战略也是一种经营模式，此类企业经营模式主要有以下几种：成本领先、差别化、目标集聚三种。
1、成本领先模式
成本领先模式是指企业努力发现和挖掘所有的资源优势，特别强调生产规模和出售一种标准化的产品，在行业内保持整体成本领先，从而以行业最低价格为其产品定价。
2、差别化模式
差异化模式是指企业向顾客提供的产品和服务在行业内独具特色，这种特色足可以给产品带来额外的加价，如果一个企业的产品和服务的溢出价格超过其独特产品所增加的成本，那么，拥有这种差异化的企业将取得竞争优势。
3、目标集聚模式
目标聚集模式是指在特定的顾客或者某一特定地理区域内，也就是在行业很小的竞争范围内建立独特的竞争优势；企业能够比竞争对手但有效地为其狭隘的顾客群体服务。
该模式有两种类型：成本集中和差异化集中。
除此之外，企业实现价值的方式还有其他的途径，通过这些途径可以解决其他的如资本、空间障碍等问题。
因此，从为实现价值解决资本的角度可以分为独资和合资两种企业经营模式；从解决空间障碍角度可以分为跨国经营和区域经营两种模式。