公司长期激励机制项目建议书

持股
>50% 子公司
持股
>50% 子公司
持股之和 >50%
二级子公司
成熟期
企业进入稳定发展期 ，管理规范
调整期
子公司产业需要调整 ，经营战略需要重新 定位
分工型或看守型
持股平台的建立
持股方式：
1.注册成立新的投资控股公司，下 设若干个产业投资管理公司；
2.激励对象直接持有投资控股公司 ，或产业投资公司股份；
股权结构的优化梳理
…
人事 安排
总经理
副总经理 重要管理人员
母子公司关系
混合型
资本性
大型股份公司
事业部制
由董事会决定 由董事会决定 董事会决定或 母公司委派
由总经理提名，上报董事会批准
财务副总或审计人员由母公司委派
直线职能制 母公司委派
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会计税收征 政策的处理
外部 薪酬结构和 级差的优化
出资入股
案例一： 上海某民营企业高管长期激励方案设计
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战略审视
资本运营战略 房地产发展战略 基础设施发展战略 资讯科技发展战略
国内一流的 投资公司
国际上有影 响力的一流
3.方案合理、可操作性强、适应公司未 来可持续发展要求。
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持股额度的计算方法
价值贡献总量
60%
岗位价值
40%
过往业绩
股权分配系数计算方法： Di=Vi×60%+Pi×40% Di ：个人股权分配系数 Vi ：该任职者所处岗位职级得分 Pi ：该任职者过往业绩得分
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有哪些长期激励工具？
全 面 激 励 体 系
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企业内部培训 职业发展机会
特殊奖励 股权激励（长期激励） 浮动薪酬（中期激励）
基本薪酬/短期激励 法定福利及保险
企业补充福利及保险
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要求达到价值最大化并保护权力
董事会
外部治理结构优化:
引入独立董事 独立董事
管理层
代表股东的权力，监督管理层并检查错误行动 但避免直接干涉日常管理 帮助制定长期战略保证发展并评估领导层
:
负责公司日常运作是所在行业及职能部门的专家
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怎样做长期激励体系设计
方案背景
方案可行性 及有效性
方案关键要素 其他事项
来源 范围 方式 额度 价格及出资
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长期激励通常做哪些内容？
评估/诊断阶段
企业竞争环境分析
设计/实施阶段
高管层考评体系设计
企业战略审视 治理结构评价 流程及组织结构梳理
集团对下属子公司的控制方式
…
母公司
持股 >50%
子公司
持股 >50%
二级子公司
母公司
母公司
特点
初创期
企业规模小、管理水 平低
发展期 企业发展速度快
董事会控制模式
包办型
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分工型
持股
>50% 子公司
持股
持股之和 >50%
二级子公司
3.对集团现有优质项目控股或受托 管理，集团培育、孵化的优质项目剥 离至相关产业投资公司，不断扩大持 股平台净资产
…
高管持股平台
投资控股公司
产业投资 管理公司1
产业投资 管理公司2
产业投资 管理公司3
产业投资 管理公司4
方案目标：
1.实现对高管人员的有效激励、平衡制 约；
2.遵循国家法律法规及现行规范和标准 ；
股票增值权 股票分红权
基于选择权 股票认股权
基于增量部分 期股 利润分享计划
基于实际股权/现金 递延支付计划（现金/股权） 业绩股票 ESOP 虚拟股票
基于存量部分
长期激励机制设计的基本前提
优先级 低
高
中
监事会
内 部 治 理 结 构
高 管 层 股 权
优激
化励
股东会
外部治理结构优化:
投资主体多元化 机构投资者
中期 激励
长期 激励
高管层工作职责审定 高管层岗位价值审定
高管层薪酬体系诊断
高管层考评体系诊断
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年薪制 股权激励
年度利润分享 递延现金
高管层岗位评估 高管层工作分析 薪酬战略定位 人力资源战略规划 公司治理结构优化
优先度或需求强度高 优先度或需求强度中 优先度或需求强度低
投资集团
产业经营战略
十年
二十年
企业管理战略
组织发展战略 财务管理战略 人力资源发展战略 企业文化建设战略
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公司战略 → 管控方式 → 治理结构
战略规划
经营计划
A产业发展目标 C产业发展目标
运营
产业发展战略目标：
B产业发展目标
长期激励机制的设计要点及案例分享
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为什么要做长期激励？
产权结构改革
分配制度改革
过去 历史贡献部分
现在 岗位价值部分
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未来 公司市场价值
增值部分
公司整体经营 业绩部分
突出贡献奖励
个人业绩部分
宏观 微观
什么时候做长期激励？
新的董事长或薪酬委员会主席上任 新的CEO、人力资源总监或薪酬经理上任 企业发生了合并、收购或剥离业务单元 新公司成立（包括合资公司） 高级管理人员的到任或离职 临近上市或计划在未来上市 组织变革 高层管理人员调换，尤其是跨国的调换 业绩不佳 薪酬政策或制度在外界的口碑不佳
长期激励体系设计的相关准备
管理提升
公司
现有岗位级别 体系的梳理
价值评估
现有业绩管理 体系的调整
优质资产的 转让/剥离
内部
能力/素质 的评估
购股价格 的确定
行业差异
历史贡献 的评定
价值评估
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个人
出资方式 的选择
产权变革
股权激励管理机构 的建立完善
制定关键 业绩指标
业绩考核
公司战略
业务系统
公司 经营成果
根据目标 评估业绩
投资
制定投资 回报目标
投资管理流程
资本运营战略目标：
以控股和资本管理相结合为手段，以较低成本实现资本管理方面数量 和空间上的战略性扩张，确保扩张的效率和质量。
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