德勤企业不同发展阶段和绩效指标共26页
德勤—企业组织结构和部门职能.ppt
客户问询管理
提供现场服务和 支持
处理客户退货、 保单及折扣
管理客户文件
工艺控制和产品 质量管理
处理废弃和有害 原料
产品包装
建立、跟踪、管 理进出库文件及
过程
法 管理产品档案及处 理 2019-9-5
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结 构 优 化 --业 务 管 理 流 程 与 部 门 结 构 组及 职 责
售
制定产品策略
制定市场营销和销 售计划
订单管理
客户询价、订单 处理和合同签订
研究、分析、确定 市 场 /客 户 要 求
技术和工艺的研究 开发
预测订单数量
进行市场和客户研 究
广告、促销管理和 销售服务
分析客户信用 产品调度发运
用选定的工艺进行 新产品开发的试验
制定产品价格
开发票并回收货 款
评估并制定 新产品计划
核与 激 励 制 度
分
信息传 递
董 事 会 决 策 所 需 的 信 息 不 能 准 确
及时 、有 效 汇 总 提 炼 ， 决 策 客 观 性 和 可行性得不到保障
析
一 *法人治理结构的优化设计不在此 项目范围
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诊 断 -- 管 理 结 构 的 主 要 问 题
部 门 设 置 部 门 的 职 责 界 定 不 明 确 ， 部 门 间 职 责 存 在 重 叠、交叉和真空； 与 职 责 部 门 间 的 横 向 协 作 、 制 约 功 能 较 差
工又得不到对指令明确、及时的解释
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诊 断 -- 业 务 管 理 流 程 的 主
要 问 题 一 项 业 务 由 多 个 部 门 管 理 ，且 职 责 不 清
发展部绩效考核指标
发展部绩效考核指标作为企业内部针对绩效考核的部门之一，发展部在日常的工作中承担着非常重要的任务。
它负责协调、推进和执行企业发展战略，确保公司的长期健康发展。
为了推动该部门的发展，制定了一些科学有效的绩效考核指标。
本文将详细介绍这些指标，以期能够对其他企业的绩效考核提供一定的启示。
一、企业业务开展情况企业业务开展情况是考核发展部门绩效最直接的指标，主要包括如下方面：1.销售额：该指标可以通过销售数据和报表来反映部门的业务运营能力，特别是与预算销售额的比较。
2.市场占有率：市场占有率反映了业务发展的影响力和能力。
市场占有率的增加意味着部门可以更多地占据市场份额，并为公司增加更多的业务。
3.客户满意度：该指标可以通过市场调查问卷等方式来评估客户对部门业务的满意度。
客户满意度能直接反映出部门的服务品质和效率。
二、流程执行情况流程执行情况是考核发展部门绩效另一关键的指标。
部门执行的流程是否合理，标准化程度是否高都是企业发展的关键。
因此应该紧密关注流程的可操作性与执行情况，并及时进行调整。
主要包括如下方面：1.业务流程的标准化程度：部门是否遵循固定的标准流程进行工作？是否有针对每个步骤的具体操作指南？2.业务流程的可操作性：部门业务流程中的每个步骤是否能够很好地被执行？是否需要进一步执行流程优化？3.业务执行效率：业务执行时间和流程效率是企业的关键因素，因此，业务执行效率是衡量企业部门是否执行流程的关键指标之一。
三、人才管理情况发展部门是一个人才密集型的部门，因此对人才的管理和培养更为重要。
应该从培训、激励制度、晋升机制等方面进行考核，主要包括如下方面：1.人才培养：部门是否提供员工持续的职业发展机会？是否安排定期培训？2.激励制度：部门是否提供具有竞争力的薪酬和待遇？是否针对员工表现进行激励？3.晋升机制：部门是否制定了明确的晋升机制？是否为员工的晋升制度设定明确标准？四、合作机会开拓情况开拓业务和拓展合作机会是企业发展的关键，因此这部分同样应该被考核。
开展德勤能绩绩效考核
开展德勤能绩绩效考核
德勤能绩绩效考核是一种全面评估员工工作表现的方法，它涵盖了员工的道德品质、工作勤勉程度、能力水平和工作成绩等方面。
以下是关于开展德勤能绩绩效考核的一些详细介绍：
1. 明确考核目标：确定德勤能绩绩效考核的目标，包括提升员工绩效、促进职业发展、增强团队合作等。
2. 制定考核标准：为每个考核维度（德、勤、能、绩）制定具体的标准和指标，以确保评估的客观性和公正性。
3. 确定考核周期：根据企业的实际情况，确定合适的考核周期，如月度、季度或年度。
4. 员工自评：在考核周期结束前，要求员工进行自我评估，填写自评表，对自己的工作表现进行评价。
5. 直属上级评估：直属上级根据员工的工作表现和业绩，对员工进行评估，并填写评估表。
6. 360 度评估：可以邀请同事、下属或其他相关人员对员工进行评价，以获取多角度的反馈。
7. 绩效面谈：评估完成后，直属上级与员工进行一对一的绩效面谈，反馈评估结果，讨论工作中的优点和改进的方向。
8. 结果应用：根据考核结果，采取相应的激励措施，如奖励、晋升、培训等，同时对于绩效不理想的员工，提供适当的帮助和改进计划。
9. 持续改进：定期回顾和评估德勤能绩绩效考核体系，根据实际情况进行调整和优化。
通过开展德勤能绩绩效考核，可以全面了解员工的工作表现，发现问题和不足之处，及时进行调整和改进。
这有助于提升员工的工作积极性和绩效水平，促进企业的发展和竞争力。
希望以上内容对你有所帮助！如有需要，你可以提供更多信息，以便我更好地解答。
员工德勤绩能型绩效考核表
编号：任职人：年月日姓名：部门：岗位：考评日期：评价因素对评价期间工作成绩的评价要点评价尺度优良中可差勤务态度A．严格遵守工作制度，有效利用工作时间。
B．对新工作持积极态度。
C．忠于职守、坚守岗位D．以协作精神工作，协助上级，配合同事。
14 12 10 8 614 12 10 8 614 12 10 8 614 12 10 8 6受命准备A．正确理解工作内容，制定适当的工作计划。
B．不需要上级详细的指示和指导。
C．及时与同事及协作者取得联系，使工作顺利进行。
D．迅速、适当地处理工作中的失败及临时追加任务。
14 12 10 8 614 12 10 8 614 12 10 8 614 12 10 8 6业务活动A．以主人公精神与同事同心协力努力工作。
B．正确认识工作目的，正确处理业务。
C．积极努力改善工作方法。
D．不打乱工作秩序，不妨碍他人工作。
14 12 10 8 614 12 10 8 614 12 10 8 614 12 10 8 6工作效率A．工作速度快，不误工期。
B．业务处置得当，经常保持良好成绩。
C．工作方法合理，时间和经费的使用十分有效。
D．工作中没有半途而废，不了了之和造成后遗症的现象。
14 12 10 8 614 12 10 8 614 12 10 8 614 12 10 8 6成果A．工作成果达到预期目的或计划要求。
B．及时整理工作成果，为以后的工作创造条件。
C．工作总结和汇报准确真实。
D．工作中熟练程度和技能提高较快。
14 12 10 8 614 12 10 8 614 12 10 8 614 12 10 8 61.通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：__________分2.你认为该员工应处于的等级是：（选择其一） [ ]A [ ]B [ ]C [ ]DA：240分以上 B：240~200分 C：200~160分 D：160分以下3.考核者意见_____________________________________________考核者签字：__________________ 日期：______年______月______日。
不同企业发展阶段的绩效考核指标
不同企业发展阶段的绩效考核指标一、引言绩效考核指标是企业发展中至关重要的一部分。
不同企业发展阶段的绩效考核指标也会因为企业的不同特点而有所不同。
本文将从不同阶段的企业发展角度出发，探讨并分析相应的绩效考核指标。
二、初创期在初创期，企业通常面临着资源有限、规模小、市场认知度低等问题。
初创期企业的绩效考核指标应该重点关注以下几个方面：1.市场表现：包括市场份额、客户增长率、市场认知度等方面。
通过这些指标可以了解企业在市场上的竞争力和影响力。
2.财务表现：主要是关注收入增长率、成本控制及利润情况等。
这些指标对于初创期的企业来说至关重要，直接反映了企业的盈利能力和财务状况。
3.团队建设：初创期的企业离不开一个稳定的、高效的团队。
团队建设的指标也是绩效考核的重点之一，如员工流失率、团队协作效率等。
4.产品创新：企业处在初创期，产品创新是至关重要的。
产品创新能力和产品更新迭代的速度也是一个重要的绩效考核指标。
三、成长期在企业进入成长期后，绩效考核指标也会有一些变化。
成长期的企业通常已经树立起了一定的市场形象和品牌，有了一定的市场基础。
在这个阶段，企业的绩效考核指标可以主要包括以下几个方面：1.市场拓展：成长期的企业通常希望能够进一步扩大市场份额，开拓新市场。
市场拓展能力和市场渗透率等指标变得尤为重要。
2.产品多样性：随着企业的成长，产品线也应该得到进一步扩展和丰富。
产品多样性和产品创新能力也是考核的重点。
3.客户满意度：在成长期，企业需要更多地关注客户的需求和满意度。
客户满意度和客户维系是一个重要的绩效考核指标。
4.品牌影响力：在成长期，企业的品牌影响力也逐渐成为一个重要的考核指标。
通过品牌影响力可以了解企业在消费者心目中的地位和形象。
四、成熟期当企业进入成熟期，其绩效考核指标也会有所不同。
在这个阶段，企业通常已经有了一定规模和市场地位，其绩效考核指标也需要相应的调整：1.市场占有率：成熟期的企业通常更关注市场占有率和市场稳定性。
德勤绩效考核
德勤绩效考核篇一：德勤能绩年度考核表20XX年度考核登记表123第2页反面4篇二：德勤考核标准及办法荣成市第二人民医院德勤考核标准及办法为进一步规范医院管理工作，不断提升员工的文明素质，积极创造医院良好的工作氛围和优美的工作、生活、治疗环境，推动医院的和谐发展，特制定本制度，请熟知并遵照执行。
一、考核目标及要求（一）政治思想工作（20分）1、目标：努力做到政治合格，思想进步，医德高尚，有理想、守纪律的新时期医务工作者，建设和谐文明医院。
2、要求：（1）认真学习贯彻执行党对卫生工作的方针、路线、政策、医德规范，树立强烈的事业心和责任感；积极参加医院组织的各项政治活动和学习，不断提高自身政治思想素质，做不到一次扣5分。
（2）按时参加医院召开的有关会议；积极努力的完成院部下达的各项工作任务，做不到或无故不参加每人次扣5分。
（3）服从领导；听从分配；尊纪守法；严格遵守医院各项规章制度；不越级上访；不参加非法组织，否则发现一人次扣10分。
3、检查方法：（1）政工科每周查房一次，通过走访、座谈形式了解情况。
（2）查阅院办会议点名册。
（二）医德医风工作（35）1、目标：不断提高医院社会满意度，争取满意度测评成绩达到荣成前二名，威海前五名，创造和谐的医患关系。
2、要求：（1）树立员工高尚的服务宗旨，积极开展优质服务活动，自觉使用“医院文明用语”；坚决杜绝“冷、硬、顶”和推诿病人现象的发生，违反一次扣3分。
（2）加强与患者的沟通，认真做好住院病人联系卡工作；住院处要积极做好病人入院一封公开信发放工作，做不到一次扣2分。
（3）严禁医药代表直接进入临床科室推销药品；严禁各种医药领域的商业贿赂行为；不以医谋私，不接受、索要病人钱物；不接受病人宴请；不开搭车药，不扣留、挪用病人药品；不开假医疗证明，保护患者隐私，违犯一次扣5分。
（4）加大行风管理力度，政工科定期进行电话行风测评，每月不定期进行“医疗服务质量反馈卡”问卷调查。
德勤,绩效考核
德勤,绩效考核篇一：24德勤—绩效管理体系的建立和修改1范围绩效管理体系的建立和修改公司范围内的部门和个人绩效指标体系的确定、调整和修改的过程2控制目标2.1确保绩效考核指标符合单个指标的特性、指标之间的平衡性和相互关系的要求2.2确保对部门运作管理情况考核的规范性，对部门运作活动起到检查、监督和激励的作用2.3确保各部门员工的绩效指标与部门绩效指标的一致性3主要控制点3.1人力资源部根据公司战略目标和关键业务流程，设计初步绩效指标，并对指标进行特性测试、平衡性测试和相互关系测试，并最终与各部门共同确定平衡分数卡的各项目3.2总经理审核人力资源部制定的部门平衡分数卡，并递交董事会3.3董事会代表对总经理审批后的部门平衡分数卡进行审阅3.4总经理审批确定部门分管副总经理和部门经理的个人绩效指标4特定政策11－6－1－14.1绩效管理体系的设立是为了在公司内部有效沟通公司战略目标和引导员工行为以求实现公司战略。
因此设计指标时应首先对公司的战略目标与发展方向等进行了解、分析与归纳，明确提出用以确定绩效指标体系的战略目标并以公司的战略目标为依据，确认那些与实现公司战略目标相关的、有助于迅速提升公司绩效的关键流程，同时也必须确认关键流程中的主要风险4.2绩效指标可以通过收集现有的评估指标或其他公司评价指标，也可设计新的绩效指标4.3设定的绩效指标包括：产出绩效指标与流程绩效指标。
其中，流程绩效指标用于反映流程中各关键作业活动的的实际状况，并有助于控制流程的运作；而产出绩效指标是显示流程运作的结果、控制资源及监控结果4.4确定了初步的绩效指标体系后，需要对其进行完整的评估测试，以评判单个指标的有效性以及整个指标体系的平衡性和一致性。
有效性测试包括三个依次的步骤：单个指标的特性测试、平衡测试、指标相互关系测试4.5部门分管副总经理的个人绩效指标一般应综合其分管部门的绩效指标进行制定；部门经理的个人绩效指标一般采用其负责部门的绩效指标；部门经理以下级别人员的绩效指标应根据其岗位职责内容，将部门的绩效目标分解到其个人身上4.6绩效管理体系修改的周期为每年一次，即每年可对绩效指标进行回顾和修改5绩效管理体系的建立和修改流程说明c-11-06-001篇二：德勤能绩考核制度(讨论修改)富官庄镇中学教师德勤能绩考核制度一、德：（10分）1、根据《中小学教师职业道德规范》、《沂水县违反教师职业道德规范处理办法》、《沂水县关于规范教师职业道德考核和档案管理工作的通知》、《联系群众》等文件有关规定进行考核。
企业各部门KPI绩效考核指标参考
企业各部门KPI绩效考核指标参考作为一个企业，不同部门的KPI（关键绩效指标）对于企业的发展和运营起着至关重要的作用。
每个部门的KPI应该与企业的目标和战略密切相关，并且能够衡量部门的绩效和贡献。
下面是一些常见的部门KPI指标参考：1.销售部门：-销售额：衡量销售部门的业绩，反映企业销售能力和市场竞争力。
-销售增长率：衡量销售额的增长速度，反映企业的市场开拓和销售策略。
-客户满意度：衡量客户对销售部门服务的满意程度，反映销售团队的专业能力和与客户的关系管理能力。
2.生产部门：-生产效率：衡量生产部门的生产效率和利用率。
-生产成本：衡量生产部门的成本管理水平，包括原材料成本、人力成本等。
-产品质量：衡量产品的质量水平和生产部门的质量管理能力。
3.研发部门：-新产品研发数量：衡量研发部门的创新能力和产品研发能力。
-研发周期：衡量产品从研发到上市的时间，反映研发部门的执行能力和效率。
-技术专利数量：衡量研发部门的知识产权积累和技术创新能力。
4.人力资源部门：-员工满意度：衡量员工对企业的满意程度，反映人力资源部门的人才管理能力和企业文化。
-员工离职率：衡量员工离职的比例，反映员工对企业的忠诚度和人才流失情况。
-培训投入和效果：衡量企业对员工培训的投入和培训效果的提高。
5.财务部门：-营收增长率：衡量企业的营收增长速度，反映企业的盈利能力。
-利润率：衡量企业的盈利水平，反映财务部门的财务管理能力和成本控制能力。
-资产回报率：衡量企业利用资产的效率和盈利能力。
6.市场部门：-市场份额：衡量企业在市场中的占有率，反映市场部门的市场竞争能力和市场拓展能力。
-市场活动效果：衡量市场部门的市场活动对于企业销售和品牌影响的效果。
-品牌知名度：衡量企业品牌的知名度和在市场中的影响力。
以上仅是一些常见的部门KPI参考，实际的KPI指标应根据企业的具体情况和目标进行量化设定。
企业每年应对KPI指标进行评估和调整，以确保KPI指标与企业发展相一致，有效地推动各个部门的绩效提升和整体业绩的实现。
德勤—企业组织结构和部门职能
析 一 信 息 传 递
诊 断 -- 业 务 管 理 流 程 的 主 要 问 题 一项业务由多个部门管
理 ，且 职 责 不 清
组 织 控
案
造 成 管 理 的 盲 目 性 流 程 管 理 部 门 应 具 备 的 功 能 不 完 全 ， 成 管 理 脱 节
环 节
制
例
分 析 二
部 门 设 置 与 职 责 岗 位 与 授 权
部 门 的 职 责 界 定 不 明 确 ， 部 门 间 职 责 存 在 重 叠 、 交 叉 和 真 空 ； 部 门 间 的 横 向 协 作 、 制 约 功 能 较 差
部 室 内 因 人 设 岗 ， 岗 位 职 责 划 分 不 清； 岗 位 责 权 不 对 等 ， 没 有 建 立 清 晰 的 授 权 体 系 和
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监 控
效 率
琐 多 ， 影 响 工 作 效 率 全 面 使 用 ， 也 未 集 共 享 ， 各 方 面 统 计
确 立 目 标 -- ABC 公 司 目 前 所 处 的 发 展 阶 段
½ × Î » ´ µ ½ × Î þ ¨ »½ × Î ý Ö ¨½ × Î Ä Ï ÷ ½ × Î å - ÷ ½ × Î ù ¬ ½ é ¯ ¶Ò ´Ò ¶¶ ¶Î ¶È ·È ¶Ë º× ¶ Ð× ¶Á ³Ô×Ö Ó×ùÚ ¶Æ ÇàêÚ ÄÆ ÖÐêÚ ÄÆ ³ÉìÚ ÊÆ ³ÉìÚ ÊÆ ³ÉìÚ ÊÆ ¹ Ü í Ø ãÉ ú ú ¬ ú Û ¬ ¹ Ü í § Ê À Ö µ ²£ÏÊ£ ÀРÉúæ 发展 ´与 ×é ¯ á ¹ Ö ½ ¹ ·Çý½ ÕÊ Ê Ð ¡ Ø ¹ × é ¯ Ï ¢ ¬ · ´ Ù Å ÷ å ¬ ij Ð ø ¢ ¹ ¬ æ ¢ ³ÍÕ Öº²£ ¹ÁÖÒ£¸ Ö·Õ£¼² 重 组， ¸ ï ¬ Ï ÷ ¬ É Ü£ ¬ á Ë ¬ É Ü Ä £º×£¿Ä ½Ã£¿Äµ ÄڿȨ ²Î¶ µÄÊúöÛ ×²³Ê ×ÊúöÛ ²³Ê Òò Ø Æ Ë µ Ö Ò
德勤-绩效指标设计
我 们 的 员 工 感 觉 如 何 ？
企业不同发展战略阶段与绩效指标设计
平 衡 记记 分 卡 的 形 成 过 程 是 一 个 平 衡 分 卡
将 总 体 战 略 从 各 个 侧 面 一 步 一 价 值 创 造 步 地 、 逻 辑 地 转 化 为 行 动 目 标 的 战 略 1 战 略 2 战 略 3 过 后置 。 程
财 务 的 角 度
我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 股 东/投 资 者 ？
平 衡 记 分 卡
客 户 的 角 度 我 们 以 何 种 形
象 展 现 给 客 户
内 部 流 程 的 角 度 远 景 与 战 略
我 们 的 经 营 效 率 如 何 ？
？
学 习 与 发 展 的 角 度
来 源 ： ” 平 衡 记 分 卡 ： 将 战 略 转 化 为 行 动“
上市公司
私营企业
构建基础设施
招聘 长期激励
高科技企业
参考国内外市场成熟 作法
规范招聘流程 实施长期激励 Capacity for global expansion and cultural integration
Re-invention Global workforce
企业不同发展战略阶段与绩效指标设计
不同性质企业HC的挑战
主要挑战
法人治理结构 冗员 激励与约束 人力资本管理 与企业发展战略 有机结合 选才、用才 继任者计划
企业性质
国有企业
对应措施
从技术角度入手 自下而上改革 进行行业比较研究 提高竞争优势
预期结果
理顺组织架构 高管人员激励 清晰发展战略 明确核心能力 明确岗位职责 制定继任者计划
企业不同发展战略阶段与绩效指标设计
企业绩效管理发展的四个阶段
企业绩效管理发展的四个阶段企业绩效管理发展的四个阶段我国企业绩效管理实践大致经历了四个发展阶段，具体怎么样?我们一起来看看!第一阶段德能勤绩考核法“德能勤绩”的考核方式具有非常悠久的历史，曾一度被国有企业和事业单位在年终考评中普遍采用，目前仍然有不少企业还在沿用这种思路。
“德能勤绩”式的绩效考核的本质特征是：“业绩”方面的考核指标相对“德”、“能”、“勤”方面要少很多，评价标准相对宽泛，采用的是“尺度评价法”(对每一项指标定义一个分数，按照个人主观意愿打分)，缺乏具体明确的衡量标准，主观评价的意味强烈。
德能勤绩考核的优点长期的管理实践证明，“德能勤绩考核法”取得了一定的成效，适合我国的传统思维和文化习惯。
现在采用这种考核方法的企业也不在少数，中国的三大石油公司都没有放弃这种考核。
德能勤绩考核的缺点(1)人情因素占的比重较大，有时“老好人”、“庸人”的考核分数会很高，考核结果与实际绩效脱节较为严重。
(2)它适用于企业中层及以上级别的员工，而对于基层员工效果不佳。
这种考核方式的考核周期一般为年度，不适用于日常考核，在考核结果运用上一般是岗位升降、工作改进。
(3)它不适合“以工作绩效为主要关注点”的月度考核，这是典型的模糊考核。
(4)德能勤绩考核法最大缺陷在于考核指标未能和员工的工作职责以及企业的目标紧密关联起来。
这种考核方法最终考核的是主管对员工表现的主观评价，其结果在员工完成企业目标方面体现严重不足，对“人”的评估成分远大于对“事”的考核成分。
因此，德能勤绩不适用于追求业绩提升的充分竞争型的企业。
第二阶段 360度评估法360度评估法又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法，是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度绩效评估的过程。
这些信息的来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈(上级);来自下属的自下而上的反馈(下属);来自平级同事的反馈(同事);来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈(支持者);来自公司内部和外部的客户的反馈(服务对象);以及来自本人的反馈。
员工绩效发展的四个阶段
员工绩效发展的四个阶段员工绩效发展通常可以分为四个阶段：入职期、发展期、成熟期和离职期。
每个阶段都有不同的特点和要求，员工需要在不同的阶段中做出不同的努力和发展。
第一阶段：入职期入职期是员工刚进入公司的阶段，通常持续3个月至1年。
在这个阶段，员工需要适应新的工作环境、熟悉公司的文化和规定，并开始学习和掌握自己的工作职责。
在这个阶段，员工的主要任务是通过学习和适应来快速提高自己的工作能力，表现出良好的学习态度和工作积极性。
在入职期，公司通常会为新员工提供培训和指导，帮助他们熟悉工作内容和公司的制度。
第二阶段：发展期发展期是员工在公司中迅速成长和发展的阶段，通常持续1-3年。
在这个阶段，员工已经掌握了自己的工作职责，并开始展现出卓越的业绩。
在此期间，员工需要进一步开发自己的技能和能力，扩展自己的知识面，并在工作中展现出更高的专业水平和领导才能。
同时，员工还需积极参与公司的项目，提出自己的想法和建议，为公司的发展做出贡献。
在发展期，公司通常会为员工提供晋升和培训的机会，帮助他们更好地发展自己的职业生涯。
第三阶段：成熟期成熟期是员工在公司中成为行业专家，具备丰富经验和知识的阶段，通常持续3-5年。
在这个阶段，员工的工作经验和专业知识已经达到一定程度，他们能够独立完成任务，并给予其他员工指导和建议。
在此期间，员工需要继续学习和研究，提高自己的专业能力，并提供创新和改进的建议，推动公司的发展。
在成熟期，公司通常会给予员工更多的责任和挑战，充分发挥他们的专业能力和领导才能。
第四阶段：离职期离职期是员工准备离开公司或寻找新的职业机会的阶段。
在这个阶段，员工需要进行自我评估，总结自己在公司的经验和成果，并准备好离职材料和面试准备。
同时，员工还需与公司保持良好的沟通和合作，不影响工作的顺利进行。
在离职期，公司通常会与员工进行离职面谈，并提供一些支持和指导，帮助他们平稳过渡到新的职业生涯。
总结：员工绩效发展是一个长期的过程，需要员工在不同的阶段中做出不同的努力和发展。
德勤企业业绩评价体系
评分
发 展 前 景
11
2
流 地理环境、购 通 物环境及销售 企 渠道 业 合计
6
客户周围环境
100
目标企业评分 基本定量指标评分 修正系数 修正后评分 定性指标评分 综合评分 优势分析
竞争对手1的评分
竞争对手2的评分
劣势分析
竞争对策分析
评价办法 1. 定量指标分析采用功效系数法，定性分析采用综合比较判断法
取值 素质高得5分；较高得3分；一般得1分；较低得 0分。如果领导者有逃废债的行为，该项得分为 0分。 素质高得2分；较高得1.5分；一般得1分；低得 0分。 法律地位明确，组织结构、程序严谨得3分；法 律地位比较明确，组织结构、程序比较严谨得2 分；情况一般得1分；差得0分。 管理宗旨得到员工的拥护和社会的普遍认同， 决策组织、决策程序积极、有效得3分；管理宗 旨得到员工认可和社会的认同得2分；管理宗旨 难以得到员工认可和社会的认同得0分。
评分
领导者素 质
5
员工素质
2
组织制度
3
管 理 水 平
20
决策机制
3
人事管理
2
员工积极、勤奋，团结协作，素质不断提高， 才干得到较大发挥得2分；员工比较积极、勤奋， 任免制度、奖惩制度、 比较团结协作，素质有提高，才干能够得到发 培训制度 挥得1.5分；员工工作状态一般，素质有 待进一 步提高，才干能够得到发挥得1分；员工工作消 极，协作配合不够，缺少业务培训得0分。 质量管理、物料管理、 管理状况好得2分；管理状况较好得1分；较差 销售管理、环境管理 得0分。 财务制度是否健全， 财务报表是否可信 情况较好得3分；一般得2分；较差得0分。
（1）存货周转率（15分）=销售成本/平均存货（次） （2）应收帐款周转率（15分）=销售（营业）收入净额/平均应收帐款余额（次）
企业不同发展阶段及绩效指标设计
市场份额、客户满意度、品牌知名度、 利润率。
衰退期
阶段特点
企业规模缩小，业务模式和产品/服务老化，市场份额逐渐减少。
关键绩效指标（KPI）
销售额、市场份额、成本控制、客户流失率。
绩效指标设计
在衰退期，企业应注重控制成本和减少客户流失率，同时寻求新的业务机会和产品/服务 创新。要关注销售额和市场份额的变化趋势，以制定相应的应对策略。
THANKS
感谢观看
融资能力
初创期企业通常需要通过融资来支持业务发展，因此融资能 力也是重要的绩效指标之一。关键绩效指标包括融资规模、 融资成本和融资渠道多样性。
03
成长期绩效指标设计
市场扩张与份额提升
总结词：在成长期，企业需要积极开拓 市场，提高市场份额，以实现快速增长 。
定期评估市场份额，分析竞争对手情况 ，调整市场策略。
06
企业发展阶段与绩效指标设计案例分
析
初创企业成功案例
总结词
创新驱动，快速迭代
VS
详细描述
初创企业通常以创新和快速迭代为主要特 点，其绩效指标设计应注重市场拓展、客 户增长和产品优化等方面。通过不断试错 和迭代，快速响应市场需求，提高产品竞 争力和客户满意度。
成长期企业突破瓶颈案例
总结词
规模扩张，品牌建设
客户忠诚度
通过提供优质的产品和服务，建立客户忠诚度，增加客户重复购买和口碑传播。
内部流程优化与效率提升
内部流程优化
对企业的内部流程进行全面梳理和优 化，提高工作效率和降低运营成本。
效率提升
通过引入先进的管理方法和工具，提 高员工的工作效率和企业整体运营效 率。
05
衰退期绩效指标设计
业务重组与转型发展
德勤重构绩效管理,A3报告
德勤重构绩效管理,A3报告德勤重构后的绩效评估系统令人耳目一新：没有一连串的目标，没有一年一度的总结，也没有360度评估方法。
我们化繁为简，设计出截然不同的绩效管理工具。
它以一套收集可靠绩效数据的新方式为基础，速度快、灵活、个性化和适时调整。
耗时巨大的绩效管理长期以来，德勤使用的绩效系统很可能与你目前的系统较为相似。
每年年初，6.5万多名德勤员工都会定下个人目标。
一个项目结束后，每位员工的主管会根据目标完成情况给他们打分。
主管还会就员工的表现程度进行点评。
这些评估被纳入年终考评，在冗长的“共识会议”上，“顾问组”会将员工与同侪相比，讨论他们一年来的表现。
根据内部反馈，我们意识到，随着新需求的出现，这不是德勤最佳的绩效管理方式。
在随时变动的世界中，一年一度的目标过于“批量化”。
关键是，对员工表现的实时评价比指导顾问的年终打分更有价值。
我们开始思索：能否把管理者花在评分上的时间转到员工提升业绩和职业发展上，即从回首过去变为放眼未来。
评分导致偏差另一新发现是，评估同一员工技能的数据标准不一。
比如，主管想评估员工的战略目标，以下因素都会大幅影响得分高低：主管自己的战略思维、对战略重要性的看法以及评分宽严度等。
评估差异到底有多大？2000年，迈克尔·蒙特、斯蒂芬·斯卡伦和梅纳德·果夫在《应用心理学》月刊（Journal of Applied Psychology）中，全面地研究了打分的详细标准。
调查中，两位老板、两位同事和两位下属为4492名管理者打分。
结果显示，因打分者个人偏好和意见不同，分数相差62%，而实际上管理者的表现差异仅为21%。
因此研究者在曼纽尔·伦敦（Manuel London）编纂的《组织中人如何评估他人》（How People Evaluate Others in Organizations）一书中得出结论：“打分针对的是被评者的工作表现，这似乎显而易见；但实际上，与被评者相比，打分更能揭示评分者的信息。
德勤内部年度个人评级标准
德勤内部年度个人评级标准德勤是全球领先的专业服务机构之一，为客户提供审计、税务、咨询和风险管理等服务。
作为一家重视员工发展和激励的公司，德勤内部设立了年度个人评级制度，以评估员工的绩效和贡献，并为其提供相应的晋升和奖励机会。
本文将围绕德勤内部年度个人评级标准展开讨论，解答以下问题：1. 德勤内部年度个人评级标准的目的是什么？2. 德勤内部年度个人评级标准的具体内容是什么？3. 德勤内部年度个人评级标准的评估方法是怎样的？4. 德勤内部年度个人评级标准对员工的晋升和奖励有何影响？5. 德勤如何确保评级过程的公正性和透明度？1. 德勤内部年度个人评级标准的目的是什么？德勤内部年度个人评级标准的目的是评估员工的绩效和贡献，为公司提供有针对性的晋升和奖励机会。
通过评级制度，德勤能够识别和奖励那些在工作中表现出色、具有潜力和能力的员工，同时也能够提供改进和发展的建议，帮助员工提升自己的职业发展。
2. 德勤内部年度个人评级标准的具体内容是什么？德勤内部年度个人评级标准主要包括以下几个方面的内容：2.1 工作表现：评估员工在工作中的表现，包括工作质量、工作效率、工作态度等方面。
德勤注重员工的专业能力和团队合作能力，评估员工是否能够按时完成工作任务，并且能够与团队成员有效沟通和协作。
2.2 业务贡献：评估员工在业务发展和客户服务方面的贡献。
德勤鼓励员工积极参与业务拓展和客户关系维护，评估员工是否能够为公司带来新的业务机会和客户资源。
2.3 专业发展：评估员工在专业知识和技能方面的发展。
德勤鼓励员工不断学习和提升自己的专业能力，评估员工是否参加了相关培训和认证，并能够将所学知识应用到工作中。
2.4 领导力和团队管理：评估员工在领导力和团队管理方面的表现。
德勤注重员工的领导潜力和团队管理能力，评估员工是否能够有效地领导团队、指导下属，并能够在团队中发挥积极的影响力。
3. 德勤内部年度个人评级标准的评估方法是怎样的？德勤内部年度个人评级标准的评估方法主要包括以下几个环节：3.1 自评：员工需要对自己的工作表现进行自我评估，包括对自己在工作中的优点和不足的认识，以及对自己的职业发展目标的设定。
德勤-大型企业业务流程优化及ERP整体规划方案
冶炼
物料主数据：如铁球团等；财务主数据：成本中心、作业活动、作业流程、成本要素等；生产主数据：生产计划、生产配方、批次等； 销售主数据：期货市场价格；采购主数据：供应商主数据、采购价格；
未来ERP管理的核心数据：
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入库检斤检验
精矿采购精矿生产
计算含量
检验批
生产入库
发运计划
财务记账
产品出库
客户需求
销售管理
技术支撑管理
“采”“选”“冶”“加工”业务
矿业行业整体业务流程及特点来自25矿业行业的选矿、冶炼过程不同与传统行业的最大特征：同一种原料，经过同一个生产过程，生产出两种或两种以上的不同性质和用途的产品，生产过程是连续不间断的，因此在进行方案设计时要精心考虑其不同与一般生产制造行业的特性；
ERP重点关注：投入产出可见、可管、可控
6
集团管控信息化平台
专业运营信息化平台
XX信息化
信息化XX
横向：合理定位管控信息化与专业信息化平台
集团管控信息化平台建议实施阶段范围
7
XX集团管理水平提升程度
高
时间
试点阶段（一期）
基础建设、重点突破
试点单位：1，商务智能：领导关注的指标梳理2，人力资源：核心人事、薪酬3，财务管理：4，物资管理5，销售管理
生产铁精粉
库存管理铁原矿、铁精粉、锌精粉、球团
1、整个供应链关键节点全面数据质量收集。为质量监控和质量分析提供数据保障2、是供应链整个环境唯一的数据出处，保证出入库数据在全公司的口径统一
原矿
入出库检斤检验
主要质量指标值
实物量
输入
检斤检验
实物量质量指标
输入
计算含量
投料检斤检测
德勤能绩考核标准
德勤能绩考核标准《说说德勤能绩考核标准那些事儿》同学们，你们知道吗？在大人们工作的地方，有一个叫“德勤能绩考核标准”的东西。
这到底是啥呢？今天我就来跟大家好好唠唠！德，就是品德啦！就好像我们在学校里要讲文明、懂礼貌、尊重老师和同学一样。
大人们在工作中也要有好的品德，要诚实守信、团结同事、有责任心。
比如说，在一个办公室里，大家一起完成一个大项目，如果有人总是撒谎，答应的事情做不到，那大家还怎么一起合作呢？这项目不就黄了嘛！所以品德可是超级重要的呀！勤呢，就是勤奋啦！这就像我们每天要按时上学，认真完成作业一样。
大人们上班也要勤勤恳恳，不迟到、不早退，努力完成自己的工作任务。
要是有人三天打鱼两天晒网，工作的时候还总是偷懒，那怎么能行呢？老板肯定会不高兴的，对吧？能，就是能力啦！我们在学校要努力学习，提高自己的学习能力。
大人们在工作中也要不断提升自己的专业能力，能够解决各种难题。
比如说，一个工程师要会设计出很棒的图纸，一个销售人员要能把产品卖出去。
如果没有能力，怎么能在工作中做出成绩呢？绩，就是成绩、业绩啦！就像我们考试要考出好成绩，大人们工作也要做出好的业绩。
比如说，一个销售团队这个月卖出去了好多好多产品，为公司赚了很多钱，这就是好的业绩。
我就好奇啦，要是没有这个德勤能绩考核标准，会怎么样呢？那工作的地方岂不是乱套啦？有人随便糊弄，有人不努力，公司还怎么发展呢？再想想，我们在学校也有类似的考核呀！老师会看我们的品德好不好，是不是勤奋学习，学习能力有没有提高，考试成绩怎么样。
这和大人们工作的德勤能绩考核标准不是很像吗？所以说呀，德勤能绩考核标准可重要啦！它能让大人们知道自己哪里做得好，哪里还需要改进，能让公司发展得越来越好。
我以后长大了工作，也要按照这个标准来要求自己，努力做一个优秀的员工！。
德勤绩能廉五方面的工作总结
德勤绩能廉五方面的工作总结德勤作为全球领先的专业服务公司，一直致力于提供高品质的服务，确保客户获得最佳的商业效益。
在为客户服务的同时，德勤对其自身的绩效、效益、廉洁度、社会责任等各方面也有着严格的要求，这正是德勤绩效、洁廉五方面工作的核心所在。
一、绩效德勤绩效工作的重点是为客户提供最好的商业咨询服务，提高客户的商业效益。
在德勤，每位员工都应该努力工作，实现自己的职业发展目标，为公司创造价值。
德勤设置了丰富的绩效管理机制，包括绩效考核、绩效奖励和绩效激励等一系列管理方式，鼓励员工充分施展自己的才能，为公司高效运营和稳步发展做出贡献。
二、效益效益是德勤成员公司管理的又一重要方面。
为了保证产业的发展，德勤不断提高公司的效益，优化业务结构，扩大业务版图。
德勤采用创新性的方法来管理业务，快速反应市场动态，为客户提供更多的选择和服务。
同时，友好、协调的工作环境和优秀的员工培训工作，更大限度地提高员工的效益，实现公司的稳定发展。
三、廉洁德勤一直严格遵守职业道德和职业准则，忠于客户，克服挑战，确保服务质量，而言行一致，遵照诚信原则。
对待客户和合作伙伴，德勤始终保持最高的诚信度，倡导诚信经营。
四、社会责任德勤认为，作为全球领先的专业服务公司，其责任不仅仅是为客户带来利益，还要履行社会责任，积极推动社会进步。
德勤一直重视社会责任，积极参与社区公益事业，推动国际科学文化交流，通过种种活动宣扬社会公正、人道主义精神，以及保护环境等方面。
五、推动行业发展德勤作为全球领先的专业服务公司，推动整个行业的发展和壮大。
在利用大数据和人工智能技术来优化和改进业务方面，德勤始终领跑业界，为客户提供了前所未有的价值。
德勤积极配合公共政策的实施，为客户营造一个更加公正透明的商业环境。
总之，德勤的绩效、效益、廉洁、社会责任和推动行业发展等五方面工作在公司的管理体系中始终得到高度重视，成为公司高效运营和稳步发展的宝贵支撑。
德勤企业组织结构和部门职能
区域化பைடு நூலகம்根据区 域特点，制定差 异化战略
德勤企业组织结构演变历程
组织结构演变
德勤企业组织结构演变的影响
添加标题
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德勤企业组织结构演变的原因
添加标题
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德勤企业组织结构演变的趋势
部门职能划分
审计部门：负责财务 审计、内部控制审计、
风险管理审计等
税务部门：负责税务 筹划、税务申报、税
务咨询等
社会责任：关注企业社会责任，提高企业形 象和竞争力
未来部门职能的调整方向
数字化：加强数字化能力，提高工作效率 创新：鼓励创新，推动业务发展 客户导向：以客户需求为导向，提高客户满意度 跨部门协作：加强跨部门协作，提高团队协作能力 人才培养：加强人才培养，提高员工素质和技能
未来组织结构与部门职能的融合与优化
主要业务：公司 法、合同法、知 识产权法等
部门设置：律师、 法务专员、行政 人员等
工作流程：接受 咨询、审查合同、 代理诉讼等
公关部门
职责：负责企业形 象宣传、危机公关、 媒体关系管理等
工作内容：策划公 关活动、撰写新闻 稿、处理媒体采访 等
部门架构：包括公 关经理、公关专员 、媒体关系经理等 职位
德勤企业组织结构和部门 职能
目录
单击此处添加文本 德勤企业组织结构概述 德勤企业部门职能概述 德勤企业核心部门职能 德勤企业其他部门职能
德勤企业组织结构和部门职能的关系
职能型组织结构：按照职能 划分部门，如财务、人力资 源、市场等
组织结构类型
事业部型组织结构：按照业 务领域划分部门，如汽车、 金融、医疗等
运营部门
负责公司日常运营管理，包括财务、人事、行政等 制定公司运营计划，确保公司业务正常开展 负责公司内部沟通协调，确保各部门之间高效协作 负责公司外部关系维护，包括客户、供应商、政府等