供应商经典的“四分法”
供应商分层分级管理四象限法
供应商分层分级管理四象限法一、基本概念供应商分层分级管理四象限法是一种常用的供应商绩效评估和管理方法，通过将供应商按照绩效和重要性进行分层和分级，帮助企业管理者更好地理解和管理供应商关系。
二、分级四象限管理四象限法基于供应商的两个关键指标：供应商的绩效和对企业的重要性。
根据这两个指标，供应商可以被分为四个象限，分别为：1. 重要且优秀 (Key Suppliers):- 这些供应商在企业的供应链中非常重要，并且表现优秀，对企业的成功起到关键作用。
- 这些供应商通常具备稳定性、高质量、竞争力和可靠性，与企业有长期合作关系。
- 对这些供应商，企业需要加强合作，保持密切联系，共同发展。
2. 重要但需要改进 (Development Suppliers):- 这些供应商在企业的供应链中扮演重要角色，但在某些方面需要改进和提升。
- 这些供应商可能存在一些问题，如交货延迟、质量问题等，但与企业有潜在的合作潜力。
- 对这些供应商，企业需要与其建立开放的沟通渠道，提供支持和指导，帮助其改进并提升绩效。
3. 不重要但优秀 (Sustaining Suppliers):- 这些供应商在企业的供应链中并不是非常重要，但在绩效方面表现优秀。
- 这些供应商提供的产品或服务质量高，但对企业战略目标的影响相对较小。
- 对这些供应商，企业需要维持合理的合作关系，给予适当的支持和奖励，以保持其良好表现。
4. 不重要且需要改进 (Non-Critical Suppliers):- 这些供应商在企业的供应链中不是特别重要，而且在绩效方面也存在问题。
- 这些供应商的产品或服务质量可能低下，对企业的战略目标影响有限。
- 对这些供应商，企业可以考虑与其重新评估合作关系，寻找替代供应商或者帮助其改进。
三、总结通过这种分层分级的管理方法，企业可以更好地了解供应商的绩效和重要性，制定相应的管理策略和目标，提高供应链的管理效能，减少潜在风险，并与关键供应商建立稳定和良好的合作关系。
供应商分级管理方案
供应商分级管理方案1. 背景与整体计划1.1 背景故事在企业运营过程中，供应商就像我们的伙伴，他们提供的产品或服务质量直接影响我们的产品质量和企业声誉。
不过话说回来，不同的供应商在价格、质量、交货期等方面表现各异。
如果不进行分级管理，就像一群羊没有分类管理一样，混乱且难以做到资源的优化配置。
所以，我们需要一个供应商分级管理方案来提高管理效率，降低成本并保障供应的稳定性。
1.2 计划框架这个方案就像一场马拉松比赛，有不同的阶段和目标。
首先要确定分级的标准，这就好比确定比赛的规则。
然后根据标准对供应商进行评估分级，就像运动员根据成绩分组一样。
接着针对不同级别的供应商采取不同的管理策略，这就如同对不同组别的运动员给予不同的训练计划和关注程度。
最后还要定期进行重新评估和调整，就像比赛过程中要根据运动员的表现调整分组一样。
2. 实施步骤2.1 启动阶段（第1 - 2周）2.1.1 确定分级标准责任人：采购部门主管。
需要具备丰富的采购经验、对企业需求有深入了解以及良好的数据分析能力。
要做的事：收集企业内部各个部门对供应商的需求，包括质量要求、价格期望、交货期等。
然后参考行业标准，确定如质量、价格、交货期、售后服务、环保等几个主要的评估指标，并为每个指标设定具体的权重。
例如，质量占40%，价格占30%，交货期占20%，售后服务占10%。
效果标准就是形成一套完整、合理且能反映企业需求的供应商分级标准。
2.1.2 组建评估小组责任人：人力资源部门。
需要具备良好的组织协调能力。
要做的事：从采购、质量控制、技术研发等部门挑选人员组成评估小组。
效果标准是组建一个专业、全面的评估小组，成员数量大概在5 - 7人。
2.2 评估阶段（第3 - 4周）2.2.1 收集供应商信息责任人：评估小组。
小组成员要具备良好的沟通能力和数据收集能力。
要做的事：向供应商发送信息收集表，内容包括企业基本情况、生产能力、质量管理体系、价格体系等。
供应商管理评分措施
供应商管理评分措施供应商管理评分是一种用于评估和监控供应商绩效的方法，以确保供应链的有效运作和业务的可持续性。
以下是一些常见的供应商管理评分措施，可以根据具体业务需求进行调整：1.交货准时性：交货时间符合要求：供应商是否能够按照协议的交货时间履约。
交货延误率：评估交货延误的频率和程度。
2.产品质量：产品符合规格：供应商提供的产品是否符合规定的质量标准和规格。
次品率：评估供应商提供的次品率，衡量产品质量的稳定性。
3.服务水平：客户服务响应时间：供应商对问题、疑虑或紧急情况的响应时间。
技术支持质量：如有需要，评估供应商的技术支持质量和响应速度。
4.成本效益：价格合理性：评估供应商提供的产品或服务价格的合理性。
成本变动：监测供应商是否频繁调整价格，了解成本的稳定性。
5.供应链可靠性：库存管理：供应商是否能够有效管理库存，避免过剩或不足。
供应链透明度：评估供应商对其供应链的可见度和透明度。
6.合规和可持续性：法规合规性：确保供应商符合相关法规和行业标准。
环境和社会责任：评估供应商的环保和社会责任实践。
7.合同遵守：合同执行情况：确保供应商遵守合同中的各项条款和条件。
合同变更：监测供应商是否经常要求合同变更，以评估其合同管理能力。
8.创新能力：新产品或服务：评估供应商是否能够提供创新的产品或服务。
技术升级：监测供应商是否持续进行技术升级和改进。
9.风险管理：风险识别和应对：评估供应商的风险识别和应对能力，确保对潜在问题有预见性。
10.满意度调查：内部满意度：定期对内部团队进行满意度调查，了解他们对供应商的评价。
外部满意度：定期与关键客户或合作伙伴沟通，获取外部反馈。
以上措施可以根据具体业务情况和供应商特点进行调整，关键是确保评分体系综合考虑了各个方面的绩效，以便制定明晰的改进计划。
同时，及时沟通和反馈是供应商管理评分体系的重要环节，可以帮助建立良好的合作关系。
供应商管理“四分法”
供应商管理“四分法”深圳华君科技信息有限公司苏铁军随着企业规模逐渐扩大，供应链管理的重要性日渐突出。
而对供应商的管理是供应链管理中的核心内容。
供应商数目日益增多，而且类型也多种多样，在这种情况下，如果还用一成不变的思路和策略去管理，显然效果不好。
因此，必须针对不同类型的供应商，在管理和合作过程中采取不同的思路和手段，才能获得均衡的最大收益。
供应商管理“四分法”是分类型管理供应商的经典方法。
简单说，供应商管理“四分法”就是根据采购金额的大小和采购风险的高低，从两个维度对供应商进行评价和定位，分成四种类型，根据每种类型的特点，制定对应的管理策略。
四种类型如下图所示：●战略型供应商，采购金额大，供应风险大，供应商属于强势供应商，如掌握独特知识产权的垄断型高技术公司。
采购金额比较大，可能对其也有一定的吸引力。
在这种情况下，需要和其增加沟通的频率和层次，最好在双方企业高层之间形成良好的互动，建立伙伴关系。
通过双方各层次密切的合作和沟通，保证供应稳定性和价格合理性。
●瓶颈型供应商，采购金额小，但供应风险高。
这部分供应商是管理合作难度最大的供应商。
因为采购金额很可能对其吸引力不大，但是此类供应商又属于“唯一资源”，也就是说不可能实现备选或者实现备选的代价极大。
此时，管理的重点应该放在保证供应上。
换句话说，在成本、库存、交货周期等方面就要多做出些让步。
或者采用联合采购等方式增加话语权。
●一般型供应商，采购金额小，供应风险低。
一般是指市场竞争充分的物料的供应商，如包材、印刷品等，或者MRO（维护、修理、运作）采购等，属于买方市场。
随时可以找到备选资源，替换成本很低。
而且采购分散，总金额也不大。
对于这部分供应商，重点是降低管理成本，简化流程，减少订单处理成本。
简单说，这部分供应商不作为管理的重点。
杠杆型供应商，采购金额大，但供应风险低。
杠杆型供应商相比一般型供应商唯一区别是采购金额大，因此，不能不重视。
同时，因为市场竞争充分，因此可以充分利用价格杠杆，多家比价议价，价低者得，充分获得成本上的收益。
供应链管理中高低点法的名词解释
供应链管理中高低点法的名词解释
高低点法是供应链管理中的一种分析方法,旨在确定供应链中的关键绩效指标(KPI),以便企业能够识别和解决其供应链中的关键问题。
该方法将供应链划分为四个层次,分别是需求计划层、生产执行层、仓储运输层和供应商层,每个层次都对应着不同的KPI。
需求计划层主要包括制定需求计划、库存管理、分销和配送等方面。
该层次的KPI通常包括库存水平、分销和配送延迟、缺货率、供应商响应时间等。
生产执行层主要包括生产计划、生产控制、质量控制等方面。
该层次的KPI 通常包括生产效率、生产质量、生产成本、能源消耗等。
仓储运输层主要包括库存管理、运输和物流等方面。
该层次的KPI通常包括运输效率、运输成本、物流成本、运输延迟等。
供应商层主要包括供应商管理、供应商评价、供应商关系等方面。
该层次的KPI通常包括供应商质量、供应商响应时间、供应商关系等。
高低点法的优点在于可以帮助企业识别和解决供应链中的关键问题,提高供应链的效率和可靠性。
该方法还可以帮助企业制定个性化的供应链战略,优化供应链的各个环节,提高企业的市场竞争力。
拓展:
高低点法的具体实施步骤包括:确定供应链层次、确定每个层次的KPI、制定每个层次的行动计划、监控和评估每个层次的绩效、根据实际情况进行调整和改进等。
在实施高低点法时,企业需要对供应链的各个环节进行深入的研究和分析,以确保其符合企业的需求。
同时,企业还需要建立有效的沟通机制,与各个层次的供应商和分销商建立良好的合作关系,以提高供应链的效率和可靠性。
供应商考核评分
供应商考核评分
1. 质量评估：[分数] 分
- 产品质量：评估供应商的产品是否符合规定的质量标准。
[描述]
- 质量控制：审查供应商的质量控制体系和过程，以确保其生产的产品质量稳定。
[描述]
2. 交货及时性：[分数] 分
- 按时交货：考核供应商是否按时交付货物。
[描述]
- 交货可靠性：评估供应商在承诺的交货时间内交付货物的可靠性。
[描述]
3. 服务与支持：[分数] 分
- 客户支持：评价供应商在解决问题、提供技术支持和处理投诉方面的表现。
[描述] - 合作态度：考虑供应商的合作态度、沟通效率以及对合作关系的重视程度。
[描述]
4. 成本竞争力：[分数] 分
- 价格合理性：评估供应商的报价是否具有竞争力，是否符合市场水平。
[描述] - 成本控制：审查供应商在生产过程中的成本控制能力，以确保其价格具有长期竞争力。
[描述]
5. 创新能力：[分数] 分
- 技术创新：考虑供应商在技术研发、产品创新方面的投入和成果。
[描述]
- 持续改进：评估供应商在不断改进产品和服务方面的努力和成效。
[描述]
6. 总分：[总分数] 分
请注意，以上示例仅供参考，具体的供应商考核评分标准应根据企业的实际需求和情况进行制定。
你可以根据不同的指标重要性赋予相应的权重，并根据供应商的表现给予相应的评分。
同时，可以根据实际情况添加或调整其他考核指标，以全面评估供应商的综合能力。
企业供应商供应能力评分方法及标准.
供应商年度评定方法为了更好的稳定生产秩序，响应集团节能降耗大局方针，提升企业成本战略的同时加大对供应商的管理力度，铝业公司供应科特制定以下供应商评定方法：一、具体评价内容及主要负责部门：1、合同履行率及供货及时率（共30分）：供应科。
2、产品质量及使用情况（40分）：使用单位、质检科、生技科。
3、资信状况及对我公司的支持度(15分)：供应科。
4、供应商诚信度。
(15分)以上满分为100分二、评分方法：1、合同履行率=送货量/合同量*20分2、产品质量总分为40分（分为使用前和使用后）（1）依据使用单位、质检科、生技科在产品使用前对验货结果评定，总分为20分。
出现一次通报扣0.5分。
（2）依据车间使用情况评使用单位在使用过程中，产品在质量保证期内出现质量部问题由使用单位每月定期交生技科汇总后交供应科。
总分为20分。
出现一次通报扣0.5分。
3、资信状况及对我公司的支持度(20分)（1）资信状况评价(10分)各供应商在供货之前必须提供该公司的资质证明，税务证副本和营业证副本复印件后才能被视为入围供应商。
（1）对我公司支持度(5分)企业在发展当中会遇到众多的困难，为了提现风雨同舟团队精神，对我公司在困难时期提供帮助的供应商给予5分奖励。
4、供应商诚信度。
(15分)供应商诚信评价，由使用单位反映在供货当中有叼难使用单位，对不合格产品俱不调换者给15分处罚。
对较好的供应商给予15分奖励。
三、评级周期及办法：1、评级周期定为一季度；首先每月由各使用单位根据供应商产品质量情况汇总成表反馈生技科，生技科一季度汇总后交供应科进行评定。
对总分值连续三个月低于85分的供应商评为季度未位供应商。
连续二季度评为未位，取消其供货资格。
河南**实业股份有限公司。
供应商管理评分措施
供应商管理评分措施
供应商管理评分措施是为了评估和管理供应商的表现和能力，以确保供应链的稳定性和效率。
以下是一些常见的供应商管理评分措施：
1. 交付准时率：评估供应商按时交付产品或服务的能力。
通过比较计划交付时间和实际交付时间，可以评估供应商的交付准时率。
2. 产品质量：评估供应商提供的产品或服务的质量。
可以使用各种质量指标和测试方法，如检测缺陷率、良品率等来评估供应商的产品质量。
3. 价格竞争力：评估供应商的价格是否具有竞争力。
可以通过与其他供应商的价格比较来评估供应商的价格竞争力。
4. 客户满意度：通过调查客户的满意度来评估供应商的表现。
这可以包括客户反馈、投诉率、客户满意度调查等。
5. 供应商可靠性：评估供应商在关键时刻是否能够提供支持。
这可以包括供应商的响应时间、应对突发事件的能力等。
6. 供应商合规性：评估供应商是否符合法律、法规和行业标准的要求。
这可以包括供应商的环境、社会责任、劳工权益等方面的合规性评估。
7. 供应商创新能力：评估供应商在产品或服务方面的创新能力。
这可以包括供应商的研发投入、新产品开发速度等。
以上是一些常见的供应商管理评分措施，企业可以根据自身的需求和情况选择相应的评分指标进行评估和管理。
供应商考核的方法
供应商考核的方法供应商考核是企业在一定时间内对与其有合作关系的供应商进行全面评价的方法。
通过供应商考核，企业可以从质量、交货期、价格、服务等方面全面了解供应商的优劣势，以便对其更好地进行管理和协调，提高整体采购效益。
下面是几种供应商考核方法的介绍：1. 供应商评分法供应商评分法是供应商考核中最常用的方法之一，它是通过对供应商从质量、交货期、价格、服务等方面进行打分，最终综合得分来评价供应商综合水平的方法。
企业首先根据自身需要建立供应商评分表，然后对供应商进行评价并打分，最后统计各项分数，得出供应商的综合得分。
通常，能够达到60分以上的供应商可以被认为是合格的供应商，可继续保持合作，而得分低于60分的供应商则需要进行管理和优化，提升其服务质量。
2. 供应商分级管理法供应商分级管理法是一种将供应商按照其综合评分的高低进行分类管理的方法。
企业首先对供应商进行评分并排名，然后根据排名分别将供应商分为A、B、C、D四个级别，其中A类供应商是质量最高、服务最佳的供应商，D类供应商则是质量和服务都有待提高的供应商。
企业在进行采购时应优先选择A、B类供应商，而D类供应商则需要更加严格的管理和协调。
3. 供应商满意度调查法供应商满意度调查法是一种通过问卷调查等方式对供应商的满意度进行评估的方法。
企业可以通过调查询问供应商对其服务质量的满意度、交货期的准时性、产品价格的合理性等多个方面，从而了解供应商对企业需求的理解和对供应商自身的评价，以便更好地进行优化和管理。
4. 供应商绩效分析法供应商绩效分析法是一种基于供应商绩效数据的分析方法，其目的是寻找与优化决策相关的规律。
企业可以将供应商在实际操作中的数据进行收集并分析，以便对供应商的业务能力和绩效进行评价。
通过分析供应商的数据，企业可以更加清晰地了解供应商的运营状况，发现其中的问题并进行优化，达到更好的协同效果。
以上几种供应商考核方法在实际应用中可根据具体情况灵活选用，以达到对供应商的优化和管理。
供应商等级评定评分标准
供应商等级评定评分标准1、批次合格率的评分标准（25分）批次合格率100%，每下降2%扣1分，扣完为止。
每特采1批扣2分。
批次合格率计算方式：当月IQC检验合格批数÷交货总批数×100%执行MRB流程，取消代用称谓。
2、制程PPM值评分标准（25分）制程式PPM值超过限度，每增加100PPM扣1分，扣完为止，客户对来料报怨每次扣2分。
PPM值计算方式，当月生产线发生的不良数÷交货总数×10000003、交货及时率的评分标准（30分）交货准时配合度良好30分，每延期一天扣3分，当月延期交货累积超过5分以上，无论最终评分多少，不能评为C级以上。
交货及时率的确定方法：依据供应商交货及时率汇总表，采购部填写订单栏，仓库填写供应商实际交货日期、数量、确定交货及时率。
4、服务态度（5分）重工、批退配合度不好、处理不彻底每次扣2分。
5、品质改善及时性和效果（10分）同一不良现象改善不及时或效果不佳每次扣2分。
6、文件回复及时性和合理性（5分）文件未按指定时间回复每次扣1分，回复不具体，不确定每次扣2分。
等级评分绿色：A级90---100分请保持蓝色：B级80---89分正常抽样，请努力黄色：C级70---79分加严抽样，请改善红色：D级70分以下，列入考察，有关损失将扣款；连续三个月被评为D级，取消供应商资格。
注：评分B级以下的供应商，须对不良项目回复改善对策。
客户指定的供应商，如不符合要求，将向客户提出取消供应商的资格；每月评定和等级将分发给各供应商，并于收货区域专栏公布。
（一）产品质量质量合格率（P）=合格件数m/抽检件数n×100%退货率=退货r/交货次数N×100%如果在N次的次货中，每次的产品合格率P都不一样，则用平均合格率P来描述。
（二）交货期交货期准时率=准时的次数/总交货的次数×100%（三）交货量按时交货量率=期内实际完成交货量/期内应当交货量×100%未按时交货量率=期内实际未完成交货量/期内应交货量×100%如果每期的交货量率不同，则可以求出各个交货期的平均按时交货量率；平均按时交货量率=∑按时交货率N考核总的供货满足率可以用总供货满足率或者总缺外货率来描述：总供货满足率=期内实际完成供货量/期内应当完成供货问题×100%部缺货率=期内实际未完成货量/期内应当完成供货总量×100%（四）工作质量交货差错率=期内交货差错量/期内交货问题×100%交货破损率=期内交货破损量/期内交货总量×100%（五）价格平均价格比率=供应商的供货价格－市场平均价格×100%最低价格比率=供应商的供货价格－市场最低价×100%（六）进货费用水平进货费用水平=本期进货费用－上期进货费用×100%（七）信用度信用度主要考核供应商履行自己的承诺，以诚待人，不故意拖帐，欠账和程度。
供应商管理及SRS(供应商评估系统)简介培训课件
力试图达到目的。价格保持或超过评估水平。 10分 很少能遵守约定价，经常提出涨价要求，价格保持或超
过评估的水平。
5分
绝大多数情况不能遵守目标价，提出不合理涨价要求
和/或因为不良的企业状况产生明显的供货困难。 0分
2021/8/20
供应商评估的业务流程
对供应商 进行分类
设计统一的 评估标准
质量 价格 交期 服务
10% 10%
小供小供的应的应战商战商略略
战意战意略义略义
供应商供应商 数量 数量
采采购购量量
综合 供应商
业务单元 供应商
综合供应商
根据企业的物料分类能 提供跨行业物料的综合 性大型供应商（比例， 不仅能提供钢板，而且 能提供零部件，甚至大 型设备的供应商
2021/8/20
供应商评估的业务流程
对供应商 进行分类
• 纠正措施验证
• 供应商体系认证结束 • 可以接受 • 有条件接受 • 临时接受 • 不能接受
2021/8/20
正常商务中的供应商管理
• 进料检查(批检，免检等) • 根据进料的频率，特性设定来料检查方案 • 在供应商处进行出货检查
• 供应商生产现场进行定期审核 • 考察产品生产能力，生产的稳定性，库存等 • 检查供应商控制质量的管理能力，原材料的进厂情况等
跨职能小组： • 寻购小组* • 供应商认证小组* • 新产品开发小组** • 按具体情况，采购组织的跨职能小组***
2021/8/20
供应商的现场评估－制定规范的现场评估表
2021/8/20
供应商的现场评估－现场评估的评估十大要素
1. 管理能力 2. 员工素质 3. 成本结构 4. 系统体系 5. 流程管理 6. 环保安全 7. 财务状况 8. 计划控制 9. 供应物流 10.长期合作
供货商评分考核办法
10％
90％
6
配合得分
品保部
1、连络供货商派员检讨而未按时出席者一次扣3分。
2、产品发生不良，且出货紧急时，需供货商派员全检而未在规定时间内完成者一次扣4分(加工罚款单同时生效)。两次以上则配合得分为0分。
3、质量异常处理改善连络单未按时回复者，一次扣3分。
供货商评分考核办法
序号
考核项目
考核部门
评分考核办法
所占
比重
累积
比重
1
来料品质得分
品保部
（总交货批数－退货批数）/总交货批数×35分×100％
35％
35％
2
工程/客诉质量得分
品保部
每发生一件产线工程不良或客户投诉一次扣5分
10％
45％
3
交期得分
资财部采购
1、（总交货批数－逾期批ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ）/总交货批数×25分×100％。
10％
100％
版次：A版存档期限：内容更新后
2、发生超额运费一次扣5分。
25％
70％
4
品质/交期
异常通知得分
资财部采购
当供货商发现产品质量不良且已发运的情况下或交期不能满足我司要求，未通知我司时则一次扣5分
10％
80％
5
改善效果得分
品保部
1、确认《质异常连络单》的改善效果OK时，不扣分。
2、确认《质量异常连络单》的确认改善效果NG时，每次扣5分。
供应商评分细则
供应商月度评分细则
为实现每月对供应商评分的标准化，制定此细则，一、二项每月由采购对供应商进行评分，S QE负责其他项的评分与统计汇总工作。
一、价格（标准分为10分）
由采购根据市场价格，自行估价制定一标准价格对应分数为10分。
每高于标准价格1％，标
分扣0.25分。
也就是此项得分为：25×来料检验批次合格率。
2.退货批（标准分为10分）
供应商当月来料，每判批退1批扣4分，扣完计负分。
3.特采批（标准分为5分）
供应商当月来料，每判特采1批扣3分，扣完计负分。
4.来料不良瑕疵率DPPM（标准分为10分）
根据当月产线工单结案时退物料原不良的DPPM值（DPPM=1000000*不良数/总数）进行计分，供应商有几种物料时计算其DPPM平均值，计分规则：0~100计10分，101~3000,计8分，3001~60 00，计6分，6001~10000，计4分，10001~30000，计2分，30000以上，计0分。
5.制程反馈（标准分为10分）
由于供应商来料品质问题，影响生产效率或品质，当月每反馈1批扣3分，扣完计负分。
四、售后服务（标准分为15分）
A
B
C
D。
供应商管理培训
供应商管理之过程审核
审核评分表实例
系统偏差的预防– 系统偏差列表和控制文件
工作现场管理和环境 – 包括质量告警机制
质量目标管理与改进机制 – 质量计划
可追溯性 – 与产品有关的部分，包括先进先出
标准化作业和员工作业资格
测量系统
风险管理/ 中断恢复 / 可持续性
供应商的来料品质管控
现场质量记录，改进措施记录
R
S
S
*
R
3. Customer Engineering Approval, if required. 工程认可文件(如果有)
R
R
S
*
R
4. Design FMEA 设计FMEA
R
R
S
*
R
5. Process Flow Diagrams 流程图
R
R
S
*
R
6. Process FMEA 流程FMEA
1次/年（建议一年覆盖所有过程）
经常性活动（建议一年覆盖典型产品）
审核员
体系推动小组成员
开发过程人员
对工艺和特性熟悉的人员
研究特性
质量管理体系要素
过程参数
产品特性，质量趋势
指标
不符合报告
符合率
产品特性指数 （QKZ）
*
供应商管理之产品审核
产品评审是对少量已生产完毕等待发运的产品进行检查，内容是评价零件是否与规定的技术规范、图样包装或器具、法规及顾客的其他规定符合。
作为对整个过程评定的补充，也可以另外对“生产”要素中的各分要素进行评定，来反映质量体系的情况 对于产品来说分要素为： Eu1（%） 人员/要素 Eu2（%） 生产设备/工装 Eu3（%） 运输/搬运/贮存/包装 Eu4（%） 缺陷分析/纠正措施/持续改进 对于服务来说分要素为： Eu1（%） 人员/要素 Eu2（%） 服务的实施 Eu3（%） 联络/标识/信息/数据交流 Eu4（%） 缺陷分析/纠正措施/持续改进
如何做好企业供应商管理
如何做好企业供应商管理摘要：供应商管理是企业采购业务中的核心，只有对供应商进行科学、全面的管理，企业才能获得来自市场的资源。
本文以企业采购工作中的供应商管理作为对象进行了深入研究，针对现阶段我国企业在采购过程中供应商管理存在的问题进行分析，针对如何建立供应商管理体系，做好供应商绩效考核工作，强化对供应商的监督检查工作进行探讨，对探索市场经济供应商管理工作的新模式作出了深层次探究，以供参考。
关键词：供应链；采购业务；供应商；管理前言随着改革开放的深化及经济全球化的影响，企业竞争越来越大，快速、有效的节省成本，取得高效的经济利润就显得尤为重要。
供应链优化是企业增加竞争优势的战略性必然选择，供应商作为供应链源头在供应链中起到了至关重要的作用，供应商关系到采购产品的质量、交货期等，制约着供应链的整体表现。
供应商之间的关系使供应链优化问题变得更加复杂，节点企业间的关联方式影响着供应链的结构。
在企业采购业务中如何实现对供应商系统、科学、全面的管理已成为企业适应竞争、抢占市场、经营发展的定性因素。
目前，企业已将提高采购供应能力和对供应商进行科学管理作为企业的重要发展目标。
1 供应链与供应商管理的概念1.1供应链的概念简述供应链是指围绕核心企业，从配套零件开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的、将供应商，制造商，分销商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
供应链管理的经营理念是从消费者的角度，通过企业间的协作，谋求供应链整体最佳化。
成功的供应链管理能够协调并整合供应链中所有的活动，最终成为无缝连接的一体化过程。
供应链的概念是从扩大生产概念发展来的，它将企业的生产活动进行了前伸和后延。
1.2供应商及供应商管理的概念简述供应商指的就是为企业提供材料、设备、服务以及其他所有的能够为企业运转提供资源的公司和单位。
通俗而言就是企业的进货渠道、源头厂家和单位。
企业要发展运转必须需要各种各样的自己所需求的资源的供应商为其提供资源或服务，供应商的稳定与否、实力强弱、关系好坏都直接影响着企业的运转和盈亏。
供应商管理的四维模型【最新版】
供应商管理的四维模型随着市场的竞争越演激励，企业对供应资源管理的重要性越来越重要，那么如何去对供应商进行管理?如何去定位供应商?我们的成功离不开供应商，更依赖于供应商提供的各种产品和服务取得成功，但是很奇怪的是，我们对供应商的关系，远远不如我们对待客户的十分之一，或者说如何利用供应商关系却知之甚少。
有人认为搞供应商关系管理的目的就是削减成本，让他把价格降下去，让自己从中获得利润，供应商没法与客户进行对等对待。
对此，我们持有不同的观点。
我们认为供应商及与供应商的关系管理与客户关系管理，同等重要，供应商的稳定更决定了公司的“成本、品质、交付与技术水平”能力，频繁的供应商更换只会让企业面临频繁的花时间选择、评价、管理供应商，新的供应商花大量的时间、精力来理解、熟悉企业的产品和供应需求，这样只会让企业在供应商选择、供应、质量、成本等上面增加管理成本。
一、供应商管理的第一维模型“选”我们通常在讲“企业最大的成本就是选择错误”，供应商管理最大的成本也在于“选择错误”，供应商选择的不当会导致在期合作中经常会出现以下问题:第1:在配合中无法达到自己的期望，供应商不愿意配合企业做好内部提升，觉得麻烦;第2:货品供应经常延期，无法达到公司的交付要求，导致公司客户满意度降低，取消订单;第3:供应的货品问题多，来料后退货，物料上到生产线发现问题多，停线挑选，浪费工时;第4:由于供应商品质无法达到要求，供应商内部成本消耗严重，无法配合公司战略降价;第5:问题的频繁发生，公司与供应商的关系越发紧张，配合越来越差，面对长期更换供应商;第6:频繁的供应商更换导致供应商没有时间、机会来深入了解公司、了解公司的产品，更多的在应对企业的交货、异常处理需求，没有更多的时间去研究、提升产品技术与工艺。
…………由此可见，供应商的选择错误，在后期所投入的时间、精力很多，对公司的整体发展是至关重要的。
所有的供应商在导入前都必须经过严谨的评价才能准入公司的供应商管理系统。
供应商经典的“四分法”
供应商经典的“四分法”供应商管理发展到今天，经典的分类方法是“四分法”。
根据采购金额与供应风险的大小，将供应商分为四类：一般型、杠杆型、战略型与瓶颈型。
图4 供应商的经典分类采购金额的含义不言而喻。
供应风险主要指供应商在五个方面的表现：质量的可靠性、技术配套的能力、产能的保障、管理理念是否匹配以及资金实力。
基于上述分类标准，四类供应商构成了一个矩阵，矩阵中对角线上的供应商特征恰恰相反。
比如一般型供应商与战略型供应商相反，杠杆型供应商与瓶颈型供应商相反。
一般型供应商是指采购金额不大，供应风险也很低的那些供应商，它们通常提供MRO 的产品，比如办公用品与设备、备品备件、实验仪器与试剂、劳保用品、低值易耗品等。
对于一般型供应商管理的要点是：精简内部流程，用最简单的方法去采购。
战略型供应商是指采购金额很大，供应风险也很高的那些供应商，它们通常提供战略性的物质，对产品的质量、成本以及交货保障至关重要。
战略型供应商也意味着他会牺牲短期的利益，不赚钱或者少赚钱，以此来获得与采购方长期的共赢。
对于战略型供应商管理的要点是：建立双赢伙伴关系，致力长期紧密合作。
杠杆型供应商是指采购金额很大，但供应风险很小的那些供应商。
杠杆型供应商有三个显著特征，即标准件、同质化与竞争性。
它们通常提供标准件，产品的同质化程度很高，同时所处的供应市场形态属于竞争性的，也就是说，采购方有多个货源提供相同的产品，产品间没有什么差异。
因此，对于杠杆型供应商管理的要点就是：杠杆作用最大化，价格越低越好。
杠杆作用最大化合作伙伴精简内部流程降低风险战略型 杠杆型 一般型 瓶颈型 低低高高供应风险采购金额瓶颈型供应商是指采购金额很小，但供应风险很大的那些供应商。
瓶颈型供应商也有三个显著特征，计费标准间、定制的与垄断性。
它们通常提供非标准件，产品的同质化程度很低，常常是定制的或者客户有特殊要求的，同时所处的供应市场形态属于垄断性的，不管这种垄断是技术性的、政策性的、行业性的还是资金原因所造成的。
采购策略 四分法
（3）关键物品 面料、里料 、衬料、垫 肩
关键物品一般是非标准化的产品，只有很少的供应 商可供选择，较难找到替代产品或供应商，因此对 采购商的风险很高，采购商可供转换的供应商数目 有限，且每年采购数量和金额很大。因此对供应商 的吸引力也较大。对于供应商来说，一般只有几个 大客户。
（4）杠杆物品
纽扣、拉链、 内包装袋、手 提袋、标牌、 标签
采购和供应管理作业
采购对象分类
宁波某西装生产企业年产西装二十万套，采购 部门需采购的物料包括面料、里料、衬料、纽扣、 拉链、内包装袋、手提袋、标牌、标签、衣架、垫 肩、缝纫机、润滑油、剪刀等，试依据以上物料对 于该企业的重要性及物料供应的风险和机会对其进 行细分，并分别制定其采购策略。
依据以上物料对于该企业的重要性及物料供应的风险和机会 可以将采购物品分别归入四象限，分为以下四类：
谢 谢 观 看！
采购策略
1.常规物品 采购商应简化采购过程，达到 管理成本以及与供应商的交流的最 小化。常规物品不需要使用多家供 应商提供常规物品，只需使用一个 优先供应商，并与其签订长期、无 定额或永久性的合同，在增加对供 应商的吸引力的同时提高议价能力 。
2.瓶颈物品 采购商首先应注重如何降低风险，其 次才考虑价格与采购成本。此外，采购商 应尽量从一个供应商处采购以提高议价能 力；如有需要，也可确定两个供应商，一 旦供应链出现问题，则有后备供应商可用 。与供应商建立紧密的长期合作关系或者 与供应商商定一个固定量的供应量以降低 风险，并与供应商签订长期合同。
杠杆物品是指采购风险小，但企业每年的采购量很大的产 品。杠杆物品通常有很多可供使用的量和金额很大，这 种大额采购增加了企业对供应商的吸引力。因此采购商的 议价能力很强，价格变化对采购方的影响很大，当价格差 异大于转换成本时，企业会考虑转换供应商。
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供应商经典的“四分法”
供应商管理发展到今天，经典的分类方法是“四分法”。
根据采购金额与供应风险的大小，将供应商分为四类：一般型、杠杆型、战略型与瓶颈型。
图4 供应商的经典分类
采购金额的含义不言而喻。
供应风险主要指供应商在五个方面的表现：质量的可靠性、技术配套的能力、产能的保障、管理理念是否匹配以及资金实力。
基于上述分类标准，四类供应商构成了一个矩阵，矩阵中对角线上的供应商特征恰恰相反。
比如一般型供应商与战略型供应商相反，杠杆型供应商与瓶颈型供应商相反。
一般型供应商是指采购金额不大，供应风险也很低的那些供应商，它们通常提供MRO 的产品，比如办公用品与设备、备品备件、实验仪器与试剂、劳保用品、低值易耗品等。
对于一般型供应商管理的要点是：精简内部流程，用最简单的方法去采购。
战略型供应商是指采购金额很大，供应风险也很高的那些供应商，它们通常提供战略性的物质，对产品的质量、成本以及交货保障至关重要。
战略型供应商也意味着他会牺牲短期的利益，不赚钱或者少赚钱，以此来获得与采购方长期的共赢。
对于战略型供应商管理的要点是：建立双赢伙伴关系，致力长期紧密合作。
杠杆型供应商是指采购金额很大，但供应风险很小的那些供应商。
杠杆型供应商有三个显著特征，即标准件、同质化与竞争性。
它们通常提供标准件，产品的同质化程度很高，同时所处的供应市场形态属于竞争性的，也就是说，采购方有多个货源提供相同的产品，产品间没有什么差异。
因此，对于杠杆型供应商管理的要点就是：杠杆作用最大化，价格越低越好。
低
低
高
高
供应风险
采购金额
瓶颈型供应商是指采购金额很小，但供应风险很大的那些供应商。
瓶颈型供应商也有三个显著特征，计费标准间、定制的与垄断性。
它们通常提供非标准件，产品的同质化程度很低，常常是定制的或者客户有特殊要求的，同时所处的供应市场形态属于垄断性的，不管这种垄断是技术性的、政策性的、行业性的还是资金原因所造成的。
也就是说，采购方能够选择的货源不多，而产品的差异较大。
因此，对于瓶颈型供应商管理的要点就是：降低风险，保障供应。
上述供应商的分类不是一成不变的，而应该进行动态管理。
每个公司的需求市场在变化，生产的产品在变化，采购材料的种类与用量也相应变化，因此采购金额与供应风险也将发生变化。
至少每一年应该对供应商的分类重新评估一次，有需要就做出适当的调整。