五制配套的基层管理模式

五制配套的基层管理篇
目录
综述…………………………………………………………………第一章作业长制
第一节概述………………………………………………………………第二节作业长制在公司的定位…………………………………………第三节作业长制推进组织体系…………………………………………第四节作业长制推进……………………………………………………第五节作业区内部管理…………………………………………………第六节作业长制与“五制配套”中其他管理业务关系………………第七节作业长研修会……………………………………………………第二章计划值管理
第一节概述………………………………………………………………第二节计划值与计划值管理……………………………………………第三节计划值管理的运行体系…………………………………………第四节计划值管理信息平台……………………………………………第三章设备点检定修制
第一节简述………………………………………………………………第二节设备点检制………………………………………………………第三节设备定修制………………………………………………………第四节检修工程管理……………………………………………………第四章标准化作业
第一节概述………………………………………………………………第二节宝钢标准化作业内容……………………………………………第三节基本推进方式……………………………………………………第四节标准化作业推进要点……………………………………………第五节现场标准化作业推进的认识与实践……………………………第五章自主管理
第一节自主管理概述……………………………………………………第二节自主管理的推进…………………………………………………第三节自主管理活动程序及要点………………………………………第四节自主管理活动常用工具…………………………………………
综述
宝钢的基层管理是宝钢现代化管理体系的重要组成部分。

宝钢基层管理模式是“以作业长制为中心、以计划值管理为目标、以设备点检定修制为重点、以标准化作业为准绳、以自主管理为基础”的五制配套管理模式。

这套基层管理模式，突破了中国钢铁企业传统的基层管理方式，建立了适应大型钢铁联合企业高速化、连续化、自动化，高质量、高效率、高效益的生产经营管理方式，在形式和内涵上都有重要创新。

目前宝钢股份实施统一的基层管理模式，并形成管理制度、推进组织和责任部门，达到了同步前进、共同发展，保持长期推进不走样，在改善的基础上逐步提高。

关键是达到了基层管理从传统的人治化管理向现代的法治化管理迈进。

这套基层管理模式，使作业长在现场管理处于中心地位，全权负责所辖作业区的生产、技术、安全、人事等12项工作的组织与管理。

从根本上解决了现场管理的第一责任者，让最了解现场生产和现场作业人员的管理者全权负责指挥生产，让上一层管理者服务好现场管理，去帮助、指导、监督、评价现场管理。

通过计划值管理使基层管理更注重实事求是、全局观念、高度准确和不断提高的思想。

发挥了标准化作业、点检定修制和自主管理的作用，大大提高了劳动生产率，使现场的生产活动达到安全、顺行、持续、稳定。

这套基层管理模式，落实了科学的分层管理，各司其责，按规定和要求集中精力做好本职工作，发挥基层管理整体功能，形成了不依赖、负责
任，全面正确完成公司的生产经营目标。

实现了管理重心下移，和公司管理的扁平化管理，大量减少了基层管理人员和技术人员，提高了基层管理效能，降低了基层管理成本。

宝钢基层的五项管理制度，是基层管理的基础，虽然不能包括基层管理的全部，但起到了纲举目张的作用，是其它专业管理落实到基层的有力支撑和可靠保证。

虽然“五制”是相对独立的管理，但它们是配套和相互作用的，缺了哪项管理都有可能影响基层管理的系统性和完整性。

“五制”的每一项都有一套从公司、职能部门到分厂的推进组织和推进网络，使宝钢的基层管理得到了保证，落到了实处。

宝钢基层管理通过近二十年推进，已经处在成熟和发展、创新阶段，通过这次“管理蓝本”的编写，将进一步促进宝钢基层管理的完善，为集团一体化运作奠定扎实的基础。

第一章作业长制
第一节概述
一、作业长制的由来
1．什么叫作业长、作业长制
作业长是生产第一线作业的中心指挥者，是企业最基层的经营管理者。

作业长对所辖作业区的安全、人员、生产、设备、质量、成本和交货期等各项管理工作负有全权全责，并具体组织实施。

作业长在现场的管理职责和作用，随着企业管理现代化的发展、市场驱动的灵活性、生产的发展和作业长素质的提高，将不断扩大。

作业长制是以作业长为生产第一线管理中心指挥者的企业基层管理制度。

通过作业长制的实施，实现企业管理重心的下移，强化基础管理，确保企业有一个稳定高效的运行基础。

它是企业管理体制上一项重大改革，是宝钢股份“集中一贯管理体制”的运行基础。

2．作业长制的由来
“作业长”这一职务名称1960年在日本八幡制铁所第一次出现。

在八十年代末作业长制作为基层管理制度在日本得到了广泛推行。

3．宝钢为什么要引进作业长制
宝钢一期工程全套技术设备是从日本新日铁引进的。

为充分发挥连续化、自动化生产管理需要，建立了“集中一贯”管理体制。

为了顺利地实行集中一贯管理，必须同时实行分级管理、权力委让和管理重心下移，特
别是要强化基层管理，加强基础工作。

开工准备时期，宝钢在领导干部赴日考察以及派出大批管理人员和技术人员等出国培训的过程中，发现日本新日铁的现场实行作业长制，其工作效率高、管理效果好。

为了确保开工投产的一次成功和投产后生产经营活动的持续、稳定地进行，决定在宝钢全面推行作业长制，取消了值班主任和工段长制。

二、宝钢作业长制发展历程
1．作业长制的发展阶段
宝钢作业长制走出了一条现代企业基层管理的成功之路。

宝钢从1985年开始推进作业长制，十余年来，大体经历了引进试点、全面推广、巩固提高、改进完善和发展创新五个阶段。

如图1－1所示。

图1－1 宝钢作业长制发展历程
⑴引进与试点阶段(1985～1986年)。

在全面考察日本新日铁样板厂推进作业长制成功经验的基础上，1985年4月在炼铁厂烧结车间、5月在焦化厂煤焦处理车间率先开始了作业长制试点工作。

这一阶段的主要工作有：
①确定作业长制是宝钢基层管理模式的中心要素。

总厂成立了作业长制推进试点小组，领导作业长制的试点与推进工作。

②在试点单位建立了“以作业长为中心的生产体制”，规定了作业长的职责、权限和工作方法，确立作业长的“小厂长”地位。

③试点建立了作业长的运营组织，通过作业长管理委员会的形式对生产现场实施全面的管理，并以此作为全体职工参与管理的基础。

④作业长制试点工作取得了突破性的成功。

以炼铁厂烧结车间为例，在推进作业长制的第一年即完成了自主管理活动项目40个，完成设备点检5467项，发现问题2512次，解决19项重大安全隐患，千人负伤率降到0.74％。

⑵全面推广阶段（1986～1989年）。

1986年4月在总结试点单位经验的基础上，作业长制在宝钢各厂、部普遍推广。

其主要工作成果是：
①在各级领导和广大群众中提高对推进作业长制的认识。

②通过统一管理层次与职务名称，确定了作业长制在宝钢管理体制中的地位，同时对作业长的编制、配职数、出任条件、出任程序和待遇等问题作了明确的规定。

③初步建立起一支作业长队伍。

通过严格考核，第一批正式任命作
业长450人。

④初步确立了作业长的工作职责，通过权力委让、工序服从，充分发挥作业长的现场管理中的作用。

⑤ 1986年10月宝钢成立“作业长制推进领导小组”，加强对此项工作的领导，其后又相继成立了作业长研修会，建立了联络员制度等，为推进作业长制提供了组织保证。

⑶巩固提高阶段（1989～1994年）。

这个阶段的工作重点是进行作业长制的规范化。

这一阶段的主要成果有：
①先后修订了《生产作业长职责条例》、《点检作业长职责条例》、《宝钢总厂作业长管理暂行条例》、《宝山钢铁(集团)公司作业长管理条例》、《宝钢作业长任职资格培训制度》等一系列规章制度，规范作业长的工作。

②在工序服从的基础上，加强厂际作业长间的横向联系，解决生产接口问题。

③将竞争机制引入作业长制。

许多厂、部采取作业长竞争、考评上岗、择优录用的方式，优化作业长的队伍结构。

④实行作业长职务与资格双轨制，加强对作业长制的培训工作。

不断提高作业长的素质。

⑶改进完善阶段（1994－1999年）
这个阶段主要是对现有的制度、条例进行修改和完善。

主要完善了以
下内容：
①将“CS”用户服务理念引入到作业区管理中。

对CS理念进一步完善，提出TSM 理念，在作业区管理中推广全员用户满意管理。

②在推进标准化作业管理的基础上，进一步规范作业区管理的内容，推进“标准化作业示范区”。

③在推进责任成本的基础上，以提高市场竞争力为目标，在作业区推进标准成本管理。

④提出“竞争在市场，竞争力在现场”的理念，在现场深入宣传竞争理念，以提供作业长和基层员工的市场意识和质量意识。

⑷发展创新阶段（1999年－至今）
①形成作业长队伍闭环管理。

建立作业长管理从岗位设置、岗位要求、任职资格培训、聘用、解聘、绩效评价等全过程的闭环管理。

2002年完成了宝山钢铁股份公司《作业长制推进管理办法》。

②在加强横向协作的基础上，推进作业长跨部门、跨工序的无界面管理。

在服务协作的基础上，提出技术协作理念。

③根据市场变化，公司全面推行交货期，以强化精细化理念、价值理念，提升学习能力、响应能力、沟通能力和改进能力，引入系统思考理念，在作业区广泛开展学习型团队创建活动。

④ 2002年以后，公司提出ESI系统优化，对公司作业区和作业长进行全面的梳理，开展了作业区的分类管理，对作业长队伍进行了优化。

⑤随着人力资源的理念的引入，公司推行人力资源共同责任体系，
在作业长管理中推行人力资源管理。

- 11 -
第二节作业长制在公司的定位
一．作业长制在五制配套管理中的定位。

1．作业长制作为宝钢股份基层管理模式之一，在以“五制配套”的基层管理模式中处在中心地位，是公司现场基础管理体系的核心。

2．作业长制是以作业区为最基层的现场管理单位，以作业长为最基层的管理者，按公司现场管理要求，组织开展作业区及作业长各项管理工作的企业基层管理制度。

3．作业长制是公司管理重心下移、提高生产第一线经营管理水平、提高现场对市场竞争适应能力的重要手段,为公司推行集中一贯管理提供了制度上的保证。

4．作业区是按照生产工艺、工序和工作性质划分，为组织完成生产、技术、质量、设备、安环等工作任务，由若干紧密联系的班组所组成的最基层的现场管理单位。

5．作业长是作业区的负责人，是生产第一线的作业管理指挥者，是公司生产经营最基层的管理者。

图2-1 作业长制在五制配套管理中的定位
2．作业长在作业区管理中的权限和责任
⑴作业长权限
作业长有以下五大权限：
①对所辖作业区有生产作业指挥权。

②按“工序服从”原则，负责主工序、主体业务的作业长对跨工序、跨部门的协作作业有管理权。

③根据目标管理和分层管理的原则，作业长有权根据公司经营管理目标的分解，制定本作业区员工业绩标准并组织实施，对本作业区员工的奖金分配有决定权。

④根据公司《岗位聘用管理办法》，对本作业区员工(含班组长)有岗位组聘权。

⑤本作业区内符合作业长选拔条件的员工参加作业长岗位资格培训的推荐权。

⑵作业长的主要职责
作业长主要有以下5方面的职责：
①业务管理。

按作业区管理要求，总体负责本作业区的安环、作业、技术、质量、设备、成本等业务管理工作，完成作业区工作目标和任务(具体按公司标准化作业示范作业区管理要求执行)。

②队伍管理。

认真执行公司各项人力资源管理制度和规定，对作业区人员实施绩效考核、并与作业区员工奖金分配、激励、岗位管理、培训
- 13 -
等相结合；围绕作业区工作重点和生产难点，组织开展攻关、创新活动。

③班组建设。

认真组织实施公司制定的班组管理规定，推进班组建设活动，努力把每个班组建设成高效的作业单元；建立本作业区班组长管理工作标准，对班组长实施动态管理。

④文明作业管理。

在本作业区实施定置化管理，做好5S(清理、清洁、整理、整顿、素养)工作；严格执行作业规范和员工行为规范。

⑤基础管理。

对本作业区各项基础管理推进工作负有直接管理责任并具体组织实施，同时，根据公司相关要求和作业区实际情况，对各项基础管理内容开展调整、完善、提高、创新工作，提高作业区工作质量和管理水平。

⑶作业长管理的六项任务
①安全：作业长在安全的主要工作不是如何去处理好事故，而是事先设定多少完备的预防措施。

②士气：士气受多种因素影响，包括用人合理性，评价指标公正性，人际关系和谐性，对企业前景信心度、管理人员管理艺术性等等。

③产量：作业长要保证按时完成规定的产量任务，要明确产量和质量、产量和成本、产量和安全、产量和管理的关系。

④质量：质量是企业的生命，是现场与市场共同关心的焦点，作业长让员工明确每一个下工序都是用户的观念，积极采用适合本作业区质量管理与控制的手段。

⑤成本：成本竞争是企业进行价格竞争的基础，作业长应树立成本
- 14 -
意识，会采取成本分析和控制的方法。

⑥交货期：在其他条件相同的情况下，交货期越短企业越具有竞争优势，作业长要妥善安排作业计划的落实，保证按期交货。

⑷公司对作业长的管理要求。

①完成作业区工作目标和任务；
②抓好作业区队伍建设，包括岗位协力人员；
③落实标准化管理职责；
④建立完善作业区管理机制；
⑤引导作业区管理创新；
⑥加强横向协作与问题的自我解决；
⑦不断提高自身素质，提升管理、指挥、协调、处理等能力。

第三节作业长制推进组织体系
一、作业长制推进的归口管理
公司作业长制管理由人力资源部总体牵头负责，各二级厂、部、分公司组织部门具体推进实施。

二、组织结构
1．组织体系
①公司设有作业长制推进委员会，推进委员会办公室设在公司人力资源部。

作业长制推进办公室负责作业长制工作总体推进，各二级单位组织部门是作业长制日常工作推进的责任部门。

见图3－1所示。

- 15 -
图3－1 作业长制推进组织体系
②公司设有作业长制推进联络网络，各二级单位下设作业长制推进联络小组，由各厂、部、分公司设联络员一名。

③各厂、部、分公司的作业长制推进小组，是本单位作业长制推进的领导机构，组长由本单位主管领导兼任。

推进小组成员由本单位下属各级主管领导和作业长研修分会主要成员组成。

④公司作业长研修会是由各厂、部、分公司的作业长及有关人员组成的组织，作业长研修工作是作业长自我提高的重要手段，也是公司作业长制推进工作的重要组成部分。

- 16 -
2．工作职责
①公司作业长推进办公室负责确定公司作业长制推进工作总体规划，并保公司推进委员会审定。

②公司作业长推进办公室负责审定各二级部门的推进计划，定期组织检查各单位实施情况，总结表彰作业长制推进工作先进单位、个人及优秀作业长。

③各厂、部、分公司的作业长制推进小组负责贯彻公司作业长制推进工作年度计划，同时结合本单位现场实际，制定本单位作业长制推进工作计划并组织实施。

④作业长制推进工作联络员具体负责本单位作业长制推进的日常管理工作，担负公司作业长制各项推进工作在本单位的具体实施及与本单位作业长制推进小组的日常联络工作。

第四节作业长制推进
作业长制推进主要包括作业区管理和作业长队伍管理。

一、作业区管理
1．作业区设置原则和标准
⑴设置原则
①在保证满足生产、工艺的要求下，坚持一定的管理幅度，又要兼顾生产、管理的复杂程度，根据业务划分，由公司对作业区进行集中设置和变更。

- 17 -
管理幅度是指一名主管人员有效地监督、管理其下属的人数。

它受主管人员的知识、能力、经验等条件的限制，管理的人数是有限的，当超过为个限度时，管理的效率就会随之下降。

②作业长的管理幅度的大小要符合客观要求，要便于指挥、协调、控制；
③要要根据作业长的素质和能力，素质和能力越高，管理幅度越大，素质和能力较弱，管理幅度不宜过大。

⑵.设置标准
④一般一个作业长下设3～8个班组为佳。

⑤作业区的平均人数一般不少于20人，作业区内班组人数不少于4人；生产单元的作业区结合生产工序、区域和管理幅度等因素设置，作业内容相同的同一区域作业区不重复设置；实行翻班作业的生产单元，按生产工艺线和生产规模，在分厂、车间内统一设置翻班作业长；翻班作业长主要负责生产工艺线内、作业区之间的生产协调、物流平衡等工作。

2.作业区分类管理
公司对基层所有作业区实行分类管理，具体分为生产作业、生产辅助、设备和外协四大类。

具体如下：
- 18 -
图4－1 生产类作业区分类
图4－2 生产辅助类作业区分类
图4－3 设备类作业区分类
- 19 -
图4－4 设备类作业区分类
3．作业长队伍管理
作业长队伍管理主要包括以下几方面：
⑴作业长岗位设置
按作业区设置情况配备作业长，每个作业区设作业长一名。

⑵作业长选拔基本条件
①遵纪守法，认同“忠诚、严格、认真、不断学习”价值观。

②受教育年限十二年及以上。

③具有8年以上相关工作经历，或受教育年限达到15年（含15年）以上者且具有三年以上现场相关工作经历。

④熟悉本作业区生产工艺、设备和作业管理特点，具有较高的技术、技能水平。

⑤首次聘用的作业长年龄一般不超过四十周岁。

⑶作业长岗位资格培训
①作业长岗位资格培训根据作业长岗位规范要求，分管理理论知识、现场管理基本知识、现场管理技能和管理方式、现场考察实习四部分。

受
- 20 -
培训人员经培训考核合格后，取得作业长任职资格，并由人力资源部备案。

②作业长岗位资格培训计划由人力资源部根据作业长实际情况及公司管理创新和发展需要，定期委托教育培训中心组织专项培训。

③根据作业长后备人才的培养的需要，各单位可以有计划选送符合作业长选拔条件的人员参加作业长岗位资格培训。

⑷作业长聘用与解聘
①作业长的聘用实行岗位、资格双轨制，新聘作业长必须从已取得作业长任职资格的人员中产生。

聘用有组织聘用和竞聘上岗两种方式。

②作业长的聘用需报人力资源部备案，并采取任期制，每届聘用期为三年，绩效考评合格者，可连续聘用。

③作业长的解聘：作业长在任职期间由于绩效考评不合格、工作失职等个人原因或机构变更等其它组织原因需解聘作业长时，由主聘人提出解聘，经二级厂、部、分公司审查后，办理解聘手续，并报人力资源部备案。

⑸作业长绩效管理
作业长的绩效管理按《宝山钢铁股份有限公司员工绩效管理办法》规定，作业长绩效考评分为日常绩效考评和年度绩效考评两部分。

日常绩效考评结果与作业长业绩奖金分配挂钩，年度绩效考评结果作为薪酬、岗位调整、培训等人力资源管理的依据，并与年度优秀作业长评比挂钩。

具有考核办法，由各单位根据具体情况制定办法并执行绩效考评。

⑹作业长的激励
公司每年定期组织优秀作业长进行考察、学习和交流活动，提高作业长的综合素质。

公司每年组织优秀作业长评选，并予以表彰。

优秀作业长的人数控制在本单位作业长总数的5％以内。

根据作业长年度绩效考评结果和任期考评结果，确定作业长是否继续聘用。

对违反公司管理者问责制规定内容的，按照制度要求予以责任追究直至解聘职务甚至岗位。

⑺作业长队伍的优化
①作业长队伍的优化是以提高劳动生产率水平为目标，根据公司生产经营实际，通过提高作业长素质、提高工作效率、优化劳动组织等措施，不断合理调整岗位定员的过程。

②作业长定员在保持相对稳定的同时，实行动态管理，当遇到组织机构发生变化、生产工艺规程和工艺方法发生变化、业务调整或其它有关情况发生变化时，人力资源部可根据实际对作业长定员进行合理变更。

第五节作业区内部管理
一、作业长日常管理内容
根据公司对作业长管理职责的定位，作业长日常管理一般包括12项内容：安全管理、生产作业管理、人力资源管理、技术管理、质量管理、设备管理、成本管理、交货期管理、作业环境管理、标准化作业推进、自主管理活动推进、班组建设。

1．安全管理
抓好安全生产是实现效益最大化的基础，在安全上积极推进“双纠”（纠正不良的操作习惯、纠正不规范的行为）和安全记分制、推行安全值日制。

⑴确保作业区安全生产是作业长主要工作任务之一。

⑵严格执行公司制定的安全规定和制度，确保作业区的人员和设备的安全。

⑶严格实施危险预知、安全诊断和安全确认等科学、规范的安全管理方法。

⑷作业长的安全管理工作，以预防措施落实到岗位、人以及日常安全跟踪管理为重点，把安全教育、事故防范同生产作业的具体安排、作业前和作业中的危险预知、班中的巡检点评等工作结合起来，把事故消灭在隐患中。

⑸作业长安全管理十项职责
①以身作则，安全表率责任到位；
②班组活动，安全教育责任到位；
③关心职工，安全防范责任到位；
④布置工作，安全交底责任到位；
⑤现场巡视，安全督促责任到位；
⑥危险预知，三不伤害责任到位；
⑦检修作业，安全确认责任到位；
⑧消除隐患，安全整改责任到位；
⑨健全台帐，做好记录责任到位；
⑩处理事故，及时上报责任到位。

2．生产作业管理
作业管理其核心是标准化作业，必须以贯标思路加以推进，贯穿始终的是作业依据、作业行为和作业记录三个方面，实现作业过程稳定受控和持续改进。

具体内容有以下5项：
①做好作业管理，执行公司下达的生产作业计划。

②以世界一流劳动生产率为标准，满负荷地安排作业区员工的工作。

③严格执行交接班制度。

④认真做好作业区生产实绩的采集和分析工作，认真做好各种生产作业管理台帐。

⑤对作业区的工序能力进行定期的统计分析，运用IE(工业工程学)的方法，不断改进并及时总结、提炼优秀操作、管理方法，全面落实计划值管理工作，创造一流作业区工序能力。

3．人力资源管理
⑴认真执行公司各项劳动人事管理制度和规定，实现科学的人员管理。

⑵根据本作业区生产作业的特点和上级下达的生产经营管理任务，制定科学的业绩考核标准和实施办法，将业绩考核结果与员工的工作评价、收入分配结合起来，做到激励先进、鞭策后进，创造高凝聚力、高作业效率的工作群体。

⑶全面落实公司各项劳动纪律管理制度和规定，严格实施作业区劳。