任职资格设计方案

任职资格体系设计方案
第一部分：任职资格概述
第二部分：任职资格体系设计第三部分：任职资格认证
第四部分：任职资格管理应用第五部分：案例介绍
第二部分：任职资格体系设计第三部分：任职资格认证
第四部分：任职资格管理应用第五部分：案例介绍
什么是任职资格？
任职资格是指在特定领域内，根据任职资格标准，对员工从事相应工作所需能力的证明。

•特定领域（范围）：根据岗位划分职族、职类
•任职资格标准（依据）：对员工任职能力评价的标准，包括资格标准、素质标准和工作标准
•所需能力的证明（等级认证）：通过认证以后所给予的资格等级证明
人事管理人力资本管理
将人视为“资本”
将人视为“资本”
•将人当着资本来管理
•以人为中心，重视员工能力
的提升
•强调人才的增值（EVA)
•重视员工的职业发展和人岗
的高度匹配
•实现以“工作为本”向“以人
为本”的转变
因任职资格管理不足导致的主要问题？
1、员工职业发展通道缺失或混乱，“管理独木桥”现象严重
2、培训体系针对性不强，培训劳民伤财，对员工职业发展的支撑作用很弱
3、对员工的评价过于注重结果，忽略了过程性的评价及员工能力提升
4、成功经验未能模板化并实现共享，受制于某些个体
任职资格体系和能力素质模型的主要区别
任职资格体系与绩效管理体系的区别
任职能力提升，促进绩效提高绩效结果验证，督促行为持续改进
任职资格管理的目的是要实现由岗位管理到职业发展通道的管理（续后）
（接上）通过任职资格体系的建立、推行，最终实现员工的能力提升和职业化管理
结果评价能力评价
绩效
管理任职资格管理
推行任职资格管理对员工、组织有哪些好处
？
对员工
对组织
目录
第一部分：任职资格概述
第三部分：任职资格认证
第四部分：任职资格管理应用
第五部分：案例介绍
任职资格体系设计逻辑框架
横向分类－职族、职类划分
职族、职类纵向分级
意
味
着
员
工
能
力
的
量
变
，
对
应
不
纵向分级－管理职族任职资格等级标准设计
对“组织”的管理
注：机制=流程制度+沟通会议+行为活动
纵向分级－专业/技术职族任职资格等级标准设计
日常操作
事务管理
专业规划
单项工作
子领域/专业体系总部/子公司
•具有系统全面的知识和技能•可根据专业判断制订战略•推动专业水平的发展
•专业水准为同行认可
•对某领域深刻而广泛的理解
•具有创新思想和方法
•作为资源为他人提供有效的指导•为他人提供业务增长的机会•具有某一领域的技术专长
•为他人提供一些专业支持
•跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识
•具有独立完成工作所需的知识和技能
•开始发展相关领域的知识
•学习本岗位工作所需的知识和技能
•具有基本的技术和胜任力•积极学习相关的专业经验和知识纵向分级－专业/技术职族任职资格等级定义
任职资格标准的结构
定了同一职类不同级别员工知识、和技能特征的集合。

描述的是同一职类员工成功地完成所承担业务活动的最佳行为规范，据此实现员工业务行为的职业化。

的是同一职类员工为了胜任工作需要具备的各种潜在素质的集合。

资格标准
• 资格标准是某一职族不同能力级别所需要的经验、必备知识和技能的总和，它强调的是员工在 专业领域中处于何种位置，是员工技能水平的标尺。

从 事 本 专业或 相关 专业的 经历 与 时间长短
专业经验
资 格 标 准 内 容
必备知识
支 持 员 工 完成 业 务 工作所 必须 具 备 的 知 识 ，包括 公司 知 识 、专业 知识。

专业技能
专业技能是资格标准的核心内 容 ，包括 若干技 能要 求 ， 每 个 技 能要素， 每 个 要素 可 能 还 包括 若 干技能标准的要求。

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资格标准举例
某人力资源管理类资格标准（2级）
Ø Ø大 大学 学本 本科学历 科学历或 或同等 同等知 知识水平 识水平， ，获 获得 得人力资源 人力资源管理 管理一 一级 级任 任职资 职资格 格以 以后， 后，连 连续在本 续在本公司 公司从 从事 事人 人 力资源 力资源管理 管理工作一 工作一年 年以上 以上。

。

Ø Ø通过 通过公司 公司组织 组织的人力资源 的人力资源管理 管理二 二级 级基础知 基础知识考试 识考试者 者，能 ，能熟练掌握 熟练掌握人力资源 人力资源管理 管理某 某个 个领域的 领域的知 知 识 识和 和技 技能。

能。

Ø Ø能 能正 正确 确理 理解 解公司 公司人力资源 人力资源管理 管理的 的政策 政策和 和制度 制度，能 ，能够 够在 在人力资源某一领域 人力资源某一领域内准 内准确 确执 执行相关 行相关的 的制 制 度 度与 与流 流程 程。

。

Ø Ø能 能够 够独 独立 立承担 承担有一定难 有一定难度 度的工作。

的工作。

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何为素质标准？
素质标准是任职资格不同级别表现出来的动机、个性、态度及价值观的总和。

资格标准的一部分
Skill Knowledge
技能 知识
外显可见：可通过观察、沟通、 调查及考试等方法得到
价值观、态度（如主动性） 自我形象（如自信） 个性、品质（如坚韧） 内驱力、社会动机（如成就导向） 冰山素质模型
内部隐含：只有通过系统科学的 测评工具获得
素质标准
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素质标准的开发——如何寻找素质项（针对各个职族） 工具
BEI（行为事件访谈法）
使用方法
要求
通过对过去行为的访谈与编码统计、 参与访谈人员工作经历：在本 通过对绩优员工以及一般员工 分析，总结得出该类人员的关键素质、公司同一职位从业经历不能低 的深度访谈，获取与绩效相关 基本素质、补充素质以及该素质项应 于2年 分的层级。

的素质信息的一种方法。

通过从企业使命、愿景、战略以及价 企业的使命、愿景、价值观以 值观中推导特定员工群体所需的核心 及企业战略明确并在公司被广 素质。

泛接受。

演绎法
限定选项选择法
√
由顾问根据内部数据库，提供该职位 公司高层需要对顾问提供的各 类别的相关素质要求，由公司高层根 种素质进行深刻理解，并理解 据本公司的具体情况，与顾问讨论决 素质的应用方面。

定。

由顾问根据以往的项目经验，结合内 部数据库初步确定某一职类人员的素 质要求，并将结果与客户高层讨论。

标杆法
√
-------------
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素质标准的开发——XX银行管理职族提取的素质指标
XX银行管理职族任职资格素质指标
领导力 执行力 客户导向 沟通协调能力 人才培养 风险管控能力 战略思维（高层）
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素质标准的评价（针对某个人）
通过对个人能力、人格、动力等的测量对员工进行评价，测量内容包含以下几 个纬度：
能力
干部能力素质测评 MBTI十六种性格测试
业务知识 专业技能 基本管理知识 基本智力素质 动力
360度评价
价 值 取 向
领 导 动 机
兴 趣 偏 好
生 活 需 求
人格
个 个人能力素质 人能力素质报告 报告 工作、 报告 工作、管理 管理风 风格 格 报告 兴趣 好 兴趣、 、爱 爱 好报告 报告 做 事 动 力与 自 信 心 做事动力与自信 心报告 报告 发展 建议 发展潜力与 潜力与发展 发展 建议报告 报告 业 与专业 技 业务 务知 知识 识 与专业 技能 能报告 报告 与岗位的 匹配 与岗位的 匹配情况报告 情况报告 整 、能力、 整合 合经验 经验 、能力、风 风格等 格等的 的报告 报告
自 我 概 念 情 绪 调 控 格 行 为 风
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工作标准是什么？
工作标准是指完成某一业务范围工作活动的成 功行为的总和。

它强调的是员工如何做,要求做到 什么程度，是员工职业化水平的标尺。

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工作标准开发的原则
原则一 源于工作：工作标准是为成功完成核心业务所必须的关键行 为要项，而非该业务中的所有行为，无需包罗万象，遍地开 •… 花。

原则二 现实性与牵引性相结合：是内部优秀员工成功行为的归纳和 提炼，既要体现现实性，又需借鉴外界的优秀做法和经验， 工作标准的制定需基于现实而又高于现状。

原则三 不断改进的原则：工作标准应紧密结合组织的发展，随着新 业务、新情况的出现以及职业化水平的不断提高，工作标准 应做相应调整，以不断牵引员工向前。

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工作标准如何开发？
结构化访谈 三层结构模式
知识 技能
第一层
提取关键 工作单元
第二层
定义关键 工作要素
第三层
编写工作 标准
划分职族、 职类
确定访谈 标杆人物
工 工作标准 作标准 开 开发 发访谈 访谈
工作单元
工作要素
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工作标准如何编写？（三层结构模式）
成功地完成本 职族工作的行 为特点或结果
第一层 工作单元 1 工作单元 2 职族系列 工作单元 …… 工作单元 n n=2~6
第二层 工作要素 1 工作要素 2 工作要素 …… 工作要素 m m=2~5
第三层 工作标准 1 工作标准 2 工作标准 k
任职资格 任职资格 工 工作标准 作标准
k=2~4
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员工职业发展是激励或挽留较高层次员工不可或缺的手段之一
薪酬
工作环境和工作条件企业文化和工作氛围
员工职业发
员工激励手段
5、自我实
现
员工职业发展通道是指员工在某个组织中的职业发展轨迹
目录
第一部分：任职资格概述
第二部分：任职资格体系设计
第四部分：任职资格管理应用
第五部分：案例介绍
任职资格标准认证流程
资格审查（确定认证通道和认证级别）
素质标准和工作标准评价（确定认证等级）
认证采用的认证方法
证据法观察法
认证方
法
说明：
1、证据法：指以员工日常工作行为的证据作为认证的依据，以此来评估员工行为是否达标的一种方法。

又可分为直接证据法、间接证据法，直接证据是指员工在工作过程中的工作记录、工作成果等方面的证据；间接证据是指除直接证据之外的能反映员工工作行为的其他有关证据，如第三方证据。

2、观察法：通过对员工日常工作行为的观察而进行第三方记录，从而来反映员工的工作行为，以此为依据来评估员工工作行为是否达标的一种方法。

3、关键事件法：指员工日常工作过程中的重要事件作为认证依据，从而来评估员工行为是否达标的一种方法。

4、提问法：通过考评员的提问从而对认证人的一些非直接证据进行认定的方法。

注意：在认证过程中，单一的认证方法不能充分反映员工行为，须根据具体行为标准来选用合适的认证方法。

提问法
关键事件法
认证评估人员
说明：
1、考评员：负责对认证申请人进行任职资格等级考评的人员，由拟认证人员上级主管出任。

2、助考员：对认证过程中配合考评员担任辅助性工作的人员，通常由人力资源部员工担任。

3、监督员：对资格认证过程中进行监督的人员，体现考评过程的公正性、客观性、真实性，通常由人力资源分管领导担任。

若资源条件允许的情况下，在实际认证过程中，采用“三对一”认证人员搭配是较为合适的；若实际条件不许可，也可以采用“二对一”的人员搭配，即考评员、助考员共同对认证申请者进行认证，监督员采用巡查的方式进行监督。

认证人员必须熟练掌握相关标准，准确理解每个标准与要求的意义与内涵。

认证考评员认证人员
认证助考员认证监督员
认证的评分
资格标准
认
证
评
分
素质标准评分
工作标准评分
说明：
六、认证分数计算
1、素质标准和工作标准所占分数的比例是不同的，取20：80。

2、每项工作要素对职位的重要性也是不同的，所占分数也是不同的。

3、综合认证分数计算：
认证分数=（∑素质标准得分×权重）×20% +（∑工作要素得分×权
重）×80%
注：素质标准和工作标准认证分数比例为20：80
用于认证资格审
查，只有经过资格
标准测试，满足资
格标准要求者才能
参与认证。

目录
第一部分：任职资格概述
第二部分：任职资格体系设计
第三部分：任职资格认证
第五部分：案例介绍
任职资格管理是人力资源管理体系的重要组成部分
人力资源战
略规划
人力资源战略规划培训开发体系
培训开发体系绩效管理
体系
绩效管理体系任职资格
体系
组织职位体系
组织职位体系招聘甄选体系
招聘甄选体系薪酬福利
体系
薪酬福利体系企业文化
体系
企业文化体系人力资源管理
八大系统
员工能力管理系统
图
企业发展战略
人力资源战略规划
员工招聘甄选员工培训开发员工目标绩效管理员工薪酬管理人才梯队构建
商业模式
任职资格管理的应用
领域
任职资格管理
构建有效人才梯队
培训管理
发展通路
实施有效激励
组织在培训过程中亟需解决的主要问题
存在现象
主要应对措施
明确培训需求，制定培训计划
及时挖掘培训需求、制定培训规划
建立任职资格标准，实施资格认证
组织后续培训、监督培训效果、跟进员工能力提升过程
分析培训需求后进行分类、分级培训课程规划
员工的职业发展必须和组织目标紧密结合，并与任职资格体系形成有效对接
组织目标
任职资格体系不
仅是员工能力评
估和能力提升的
有效工具，也是
员工的职业发展
体系
人才梯队构建
企业发展战略
人员数量、结构、质量
任职资格体系构建
使命、愿景
1
人力资源规划
能力差距，不足分析
绩效管理系统
人才区分机制
人才库
人才选拔机制
人才培养机制
人才发展激励机制
5
与薪酬有效对
目录
第一部分：任职资格概述
第二部分：任职资格体系设计
第三部分：任职资格认证
第四部分：任职资格管理应用
某公司管理三级任职资格认证实施。