长松组织系统培训班笔记(详细)

第一章财富法则

一、财富定律

1、股票是由散户向庄家转移的过程

2、消费者的钱是向企业转移的

3、居民的钱是向国家转移的

二、财富定律十大法则

1、大众法则（客户群体越多，收入越多—中国移动、中国石化）

2、身体记忆（站到消费者立场，形成身体记忆—肯德基，心理学家调试口味，形成记忆）

3、复利原则（重复消费，转介绍客户）

4、空间优化（提升空间档次——在广场拉小提琴与在音乐会拉小提琴的价值差别）

5、类金融（借别人的鸡生自己的蛋，用别人钱赚自己的钱，忌赊账）

6、系统复制（好的系统可避免内耗、股东之间的分歧）

7、风险转移（让客户逆转风险，转嫁给自己，客户才可放心合作，才可做大单）

8、资源控制（形成在一定领域的资源控制，资源独享）

9、删除梦想（在自己非常擅长的领域去做自己的事，删除其他多余的梦想）

10、提前审判（每天要躺在床上对自己审判，对自己进行总结，心灵的总结）

三、企业伪系统的十种现象

1、经验主义（没有理论支持，纯凭个人经验，随意性大）

2、老板的主观意识而非市场意识

3、公司上下对制度没有敬畏感

4、根据个人喜好而非科学的管理系统

5、员工把企业当成老板的，而非把企业当成自己的一部分

6、追求成本的降低，而非投资的观念

7、以追求利润为前提，而非以追求法律为前提。

8、以维护股东亲人的利益为核心，而非以公司整体利益、员工利益为核心。

9、不是以管理成熟度为代表

10、感性用人而非数字化用人

四、企业组织系统十大标准

1、提高企业利润

2、具备法律指导和法律基础

3、激活员工的能力和拼搏精神

4、团队运作、分工合理、没有内耗

5、理论指导和理论基础能够反应客观

6、简单

7、能规避企业风险

8、回报（有能力的员工获得高额回报）

9、最高决策者可以离场管理

10、具备良好的管理成熟度（稳定性、控制性、与酸性）

第二章组织机构图

一、留住人才的五种方法

1、企业有很好的愿景和梦想（有步骤的愿景，让员工看到希望之路）

2、良好的企业系统和企业文化

3、有优秀的薪酬体系

4、有一个好的领导

5、公开的考核

二、组织架构

1、文部：行政、财务、人力资源、技术（可以适当发言，做参考参谋）

2、武部：销售、生产、公关、采购（需要坚决执行，需要简单明了的制度，结果

导向）

●董事长对总经理进行考核

●忌讳总公司与分公司老总公分股权，否则形成各自为政，政令不通。

三、组织架构图的分步骤操作

第一步：

四、组织机构图的三个导向

1、营销导向

2、技术导向

3、生产导向

五、员工职能的五级

1、高管级（总经理级）

2、总监级（副总级）

3、部门经理级

4、主管级

5、职员级

第三章战区图

●分公司的老总一定是自己培养的

●挖人的最大问题是成本：薪酬成本、忠诚度、磨合期

●所有的高管都得考核

●一个员工真正被激活，工资高低并不是最主要，最主要的是是否在公司有安全感●挖高管时不要轻易谈分红

一、与高管谈判的七项准备

1、拿出企业的前景和个人的前景（要有文字化的陈述）

2、拿出企业的晋升渠道和考核标准

3、拿出详细的薪酬标准

4、拿出考核的标准

5、拿出测评的办法

6、建立PK机制（陈述量化的PK指标，能者上，庸者下）

7、最后谈分红问题

二、战区图（扩张规划图）的建立步骤

第一步：提拔干部

第二步：划战区图

第三步：立刻建立第二战区

第四步：一战区、二战区PK

第五步：新战区新标准

第六步：重新制定战区规则和制度

●把公司没有狼性的元老级员工扔出去开分公司

●员工爱的需求：1、不要让他有恐惧感2、让他有安全感3、让他有落叶归根的感觉

第四章工作分析

原则：人人有事做，事事有人做

灵魂：1、责任到岗2、权责匹配3、对岗不对人

一、工作分析表

1、任职资格：（1）业务类：上山型，以业务业绩为代表（结果导向，业绩考核）

（2）管理类：平路型，以职能、管理为代表（结果+过程，胜任力考核）

（3）技术类：下山型，以技术、研发为代表（对自身技术能力的

考核）

2、优秀工作人员的七个基因

（1）年龄（2）性别（3）岗位经验（4）行业经验（5）学历（6）籍贯（7）婚姻

●要做匹配的任职资格要求

3、工作分析内容：（1）工作的具体安排

（2）工作的考核量化指标

（3）工作1、2、3、4、5的重要性

（4）占用的时间

例：采购部经理：

（1）游戏规则：●时间永远大于或等于质量●质量永远大于或等于利润●付款滞后期

●自己兜里的钱不是钱，能调动的钱才是自己的钱

（2）工作指标

1、采购及时性

2、供应商资料库建设

3、采购现款的滞后期

4、供应商政策

5、采购和营销的分析会

6、员工的培训

7、组织日常工作8、对成本的控制

二、制作工作分析表的流程

第一步：工作培训（人力资源部组织，老总参加，全员参加，不少于8小时）第二步：组织委员会：人力资源部、总经理、高管、员工代表

第三步：重要岗位试评

第四步：选择方法

第五步：进行量化

第六步：进行公布

第五章薪酬管理——十大死局

●薪酬是一项投资，而不是一项成本

●老板要么给钱，要么给爱（表达出来的爱才是爱）

一、企业薪酬设计十大死局

（一）慢慢提成提高法

原因：1、业绩量的提高，会带来很多其他额外的维护支出

2、业务员业绩量的提高，并不全部是个人能力的体现（如：广

告、品牌）

●提成不宜超过三级，比例不宜超过一倍

（二）经理薪酬一样法

原因：1、同一级别的的不同部门岗位工资应不一样。

2、各个部门在不同时期，其地位和重要性不一样。

（三）经理只给团队营销奖法

原因：1、在中国，营销经理的榜样作用，远比管理作用大。（经理也要做业务）

2、全民皆兵，上下皆营销

（四）目标设定限度提成法●一个人只有在安全状态下，才能最大发挥

潜力。

（五）直接固定转绩效法

（六）固定工资法

（七）年功工资

参考：第一年200，第二年，100，第三年，50，第四年，40 （八）老总限薪强压法

（九）个体另给红包法

（十）年底才给红包法

第六章薪酬设计方法