我学习长松组织系统培训班的笔记(非常全面详细)

第一章财富法则一、财富定律1、股票是由散户向庄家转移的过程2、消费者的钱是向企业转移的3、居民的钱是向国家转移的二、财富定律十大法则1、大众法则（客户群体越多，收入越多—中国移动、中国石化）2、身体记忆（站到消费者立场，形成身体记忆—肯德基，心理学家调试口味，形成记忆）3、复利原则（重复消费，转介绍客户）4、空间优化（提升空间档次——在广场拉小提琴与在音乐会拉小提琴的价值差别）5、类金融（借别人的鸡生自己的蛋，用别人钱赚自己的钱，忌赊账）6、系统复制（好的系统可避免内耗、股东之间的分歧）7、风险转移（让客户逆转风险，转嫁给自己，客户才可放心合作，才可做大单）8、资源控制（形成在一定领域的资源控制，资源独享）9、删除梦想（在自己非常擅长的领域去做自己的事，删除其他多余的梦想）10、提前审判（每天要躺在床上对自己审判，对自己进行总结，心灵的总结）三、企业伪系统的十种现象1、经验主义（没有理论支持，纯凭个人经验，随意性大）2、老板的主观意识而非市场意识3、公司上下对制度没有敬畏感4、根据个人喜好而非科学的管理系统5、员工把企业当成老板的，而非把企业当成自己的一部分6、追求成本的降低，而非投资的观念7、以追求利润为前提，而非以追求法律为前提。

8、以维护股东亲人的利益为核心，而非以公司整体利益、员工利益为核心。

9、不是以管理成熟度为代表10、感性用人而非数字化用人四、企业组织系统十大标准1、提高企业利润2、具备法律指导和法律基础3、激活员工的能力和拼搏精神4、团队运作、分工合理、没有内耗5、理论指导和理论基础能够反应客观6、简单7、能规避企业风险8、回报（有能力的员工获得高额回报）9、最高决策者可以离场管理10、具备良好的管理成熟度（稳定性、控制性、与酸性）第二章组织机构图一、留住人才的五种方法1、企业有很好的愿景和梦想（有步骤的愿景，让员工看到希望之路）2、良好的企业系统和企业文化3、有优秀的薪酬体系4、有一个好的领导5、公开的考核二、组织架构1、文部：行政、财务、人力资源、技术（可以适当发言，做参考参谋）2、武部：销售、生产、公关、采购（需要坚决执行，需要简单明了的制度，结果导向）●董事长对总经理进行考核●忌讳总公司与分公司老总公分股权，否则形成各自为政，政令不通。

三、组织架构图的分步骤操作第一步：四、组织机构图的三个导向1、营销导向2、技术导向3、生产导向五、员工职能的五级1、高管级（总经理级）2、总监级（副总级）3、部门经理级4、主管级5、职员级第三章战区图●分公司的老总一定是自己培养的●挖人的最大问题是成本：薪酬成本、忠诚度、磨合期●所有的高管都得考核●一个员工真正被激活，工资高低并不是最主要，最主要的是是否在公司有安全感●挖高管时不要轻易谈分红一、与高管谈判的七项准备1、拿出企业的前景和个人的前景（要有文字化的陈述）2、拿出企业的晋升渠道和考核标准3、拿出详细的薪酬标准4、拿出考核的标准5、拿出测评的办法6、建立PK机制（陈述量化的PK指标，能者上，庸者下）7、最后谈分红问题二、战区图（扩张规划图）的建立步骤第一步：提拔干部第二步：划战区图第三步：立刻建立第二战区第四步：一战区、二战区PK第五步：新战区新标准第六步：重新制定战区规则和制度●把公司没有狼性的元老级员工扔出去开分公司●员工爱的需求：1、不要让他有恐惧感2、让他有安全感3、让他有落叶归根的感觉第四章工作分析原则：人人有事做，事事有人做灵魂：1、责任到岗2、权责匹配3、对岗不对人一、工作分析表1、任职资格：（1）业务类：上山型，以业务业绩为代表（结果导向，业绩考核）（2）管理类：平路型，以职能、管理为代表（结果+过程，胜任力考核）（3）技术类：下山型，以技术、研发为代表（对自身技术能力的考核）2、优秀工作人员的七个基因（1）年龄（2）性别（3）岗位经验（4）行业经验（5）学历（6）籍贯（7）婚姻●要做匹配的任职资格要求3、工作分析内容：（1）工作的具体安排（2）工作的考核量化指标（3）工作1、2、3、4、5的重要性（4）占用的时间例：采购部经理：（1）游戏规则：●时间永远大于或等于质量●质量永远大于或等于利润●付款滞后期●自己兜里的钱不是钱，能调动的钱才是自己的钱（2）工作指标1、采购及时性2、供应商资料库建设3、采购现款的滞后期4、供应商政策5、采购和营销的分析会6、员工的培训7、组织日常工作8、对成本的控制二、制作工作分析表的流程第一步：工作培训（人力资源部组织，老总参加，全员参加，不少于8小时）第二步：组织委员会：人力资源部、总经理、高管、员工代表第三步：重要岗位试评第四步：选择方法第五步：进行量化第六步：进行公布第五章薪酬管理——十大死局●薪酬是一项投资，而不是一项成本●老板要么给钱，要么给爱（表达出来的爱才是爱）一、企业薪酬设计十大死局（一）慢慢提成提高法原因：1、业绩量的提高，会带来很多其他额外的维护支出2、业务员业绩量的提高，并不全部是个人能力的体现（如：广告、品牌）●提成不宜超过三级，比例不宜超过一倍（二）经理薪酬一样法原因：1、同一级别的的不同部门岗位工资应不一样。

2、各个部门在不同时期，其地位和重要性不一样。

（三）经理只给团队营销奖法原因：1、在中国，营销经理的榜样作用，远比管理作用大。

（经理也要做业务）2、全民皆兵，上下皆营销（四）目标设定限度提成法●一个人只有在安全状态下，才能最大发挥潜力。

（五）直接固定转绩效法（六）固定工资法（七）年功工资参考：第一年200，第二年，100，第三年，50，第四年，40（八）老总限薪强压法（九）个体另给红包法（十）年底才给红包法第六章薪酬设计方法一、首次提成法（一）企业壮大的三个原因1、客户数量要多2、提高单次消费金额3、提高消费次数解决方法：1、增加业务员数量2、提交成交概率3、增加转介绍率（二）首次提成法1、新客户第一单的毛利润全部给业务员2、新客户第二次消费的提成转为正常提成。

二、相对PK薪酬法1、入门级：15%2、平局级：20%3、获胜方：25%（一）晋升法则：1、主动申请2、业务绩效考核3、考察忠诚度4、岗位需要（二）转正需要的条件：1、销售额考核2、绩效考核3、品行考核●PK需要单一指标，而非多个指标●PK应在同一部门，而非多个部门●缺点：不注重干部培养，而注重单个业绩三、德尔菲法一（一）解决问题1、高级人才不能流失2、扩张要有干部3、不可以接私活●公司必须有客户部，有客户备案制。

（二）方法1、业务员开发新客户必须到客户部备案。

（第一时间备案，谁最早备案客户就是谁的）2、业务员离职，上交客户责成孤儿客户，由客户部暂时接管，业务提成为原来提成的30%。

3、新业务员入职，客户部交还孤儿客户，业务提成仍为原来提成的30%。

●个人薪金的涨幅最小感觉差：11.6%●上下级平均工资差距1:1.7四、菲尔德法二（一）任务目标改为冲刺目标1、业务员设个人目标，销售经理设部门目标，销售总监设总体目标。

2、销售经理、销售总监拿个人业务的25%3、销售经理、销售总监的提成：自己业务+部门业务例：各岗位提成五、相对薪酬法（一）薪酬构成：1、工资（底薪）2、销售补助比例3、固定提成比例4、PK比例第七章岗位价值评估一、薪酬设计的12个步骤、岗位价值评估在薪酬体系中的地位第一步：成立薪酬委员会（高管、财务、人力资源、员工代表、专家）第二步：制作工作分析表第三步：岗位价值评估（点因素法）第四步：岗位层级分类第五步：选择标杆岗位第六步：层级工资、底薪、月薪第七步：五级工资制第八步：固定工资、绩效工资第九步：营销组织薪酬设计第十步：财务、客服人员薪酬设计第十一步：高管人员薪酬设计第十二步：建立薪酬制度●不同公司，同一岗位，因工作内容差别，工资相差很大。

●同一岗位，在不同公司，岗位价值不一样。

二、岗位价值评估表重点反映：1、智能的水平2、解决问题的能力3、岗位承担的责任三、岗位评估要素（一）对组织的影响1、重点：对企业利润的贡献度、对企业整体施加的影响。

2、对企业组织影响的15级岗位D级岗：1级：临时工2级：后勤类（保安、清洁工、工人）3级：普通办公室员工（文员、助理、出纳）4级：有一定知识或技术要求的员工（平面设计、网络设计、成本会计）5级：在该部门很重要的岗位，核心员工6级：基层管理人员（小主管、工段长）C级岗：7级：后勤支持性部门主管（保安主管、车队队长）8级：辅助部门的部长、大部门的主管（后勤部经理、营销主管）9级：支持部门的部长（人力资源部、财务部）10级：大部长、小总监（营销部长、生产部长、技术部长、行政总监）B级岗：11级：核心部门总监（销售总监、生产总监、技术总监）A级岗：12级：常务副总经理、分子公司总经理13级：总经理14级：集团总裁15级：董事长●岗位评估要针对工作分析的结果来评估●兼职岗有单独的处理方法，对岗不对人（二）管理两个定义：1、下属：直接下属或间接下属（直接接受该岗位奖惩、考核的人数）2、专业人员：国家授予相关证书的岗位，需要专业技术、技能的岗位。

（三）职责范围1、工作独立性（7级）—略2、工作多样性（10级）—略注：1—4级为员工岗位；5—7级为主管经理岗位；8—10级为总监、总监以上岗位；（四）沟通（3种）普通——重要——极重要●判断沟通能力重要/普通的关键因素（1）判断沟通是否有费力的性质，满足两项就认为重要。

（沟通对象：对内/对外；2沟通双方是否存在利益冲突；沟通是否需说服或影响别人）（2）沟通频率（偶尔/经常/持续）（五）任职资格1、教育背景：初中/高中/专业技校/大专及本科/博士2、工作经验：（8级）—略（六）问题的解决（岗位工作过程的难易程度）●岗位级别——创新性（7种）—略●岗位级别——操作性、行政性（7种）—略（七）环境条件1、环境：普通/艰苦2、风险：●岗位价值评估×系数＝工资四、工资分层级●最重要原则：岗位价值评估最低分大于100的企业，都从100分开始分级。

1、基层岗：25分（员工及普通主管级）2、中层岗：35分（部门经理级）3、高层岗：45分（总监级）4、决策岗：55分（副总及以上级别）●评估分：75＜*＜100，从75分开始分级；50＜*＜75 ，从50分开始分级；第八章薪酬设计●计算层级平均分：1、后面有岗位：所有评估分相加÷岗位个数2、后面无岗位：（最小值＋最大值）÷2●同一岗位的年薪基本一样一、薪酬调查1、外部调查：同地域，同行业2、内部调研：员工心理位置二、标杆岗位选取个数1、员工标杆岗位选取1—3个，具代表性；2、决策层标杆岗位选取1个三、标杆岗位选取标准1、公共型岗位2、长期性岗位3、正职岗位4、易理解性岗位●标杆岗位不能选原则（以下几种不能选）：1、营销类、业务类岗2、计件工资岗3、身兼多职岗4、技术类高管岗四、年薪的计算方法标杆岗位年薪：12个月的工资＋红包＋年终奖＋补助＋现金福利等公式一：标杆岗位年薪÷岗位价值评估量＝价值系数公式二：价值系数×所在层级价值平均系数＝层级年薪●算出来后的薪酬应比现有工资高10%——15%，以便做绩效考核。