中小财产保险公司发展路径选择案例分(1)

中小财产保险公司发展路径选择案例分析

广东金融学院保险系方有恒

发布时间:2010-06-17

一、中小财产保险公司所处的竞争环境分析

(一)市场竞争日趋激烈

我国的财产保险市场一直被中国人民保险公司(以下简称人保)所垄断，直到1986年新疆生产建设兵团农牧业保险公司(现中华联合财产保险股份有限公司的前身)成立，这一市场格局才被宣告打破。此后中国太保和中国平安等保险公司相继成立，市场竞争主体逐渐增多，我国保险市场竞争格局逐步由完全垄断型向寡头垄断型转变，市场竞争也日趋激烈。

(二)中小财产保险公司竞争压力大

由于我国保险市场的形成过程比较特殊，以人保为首的老三家保险公司(人保、太保、平安，下同)在市场竞争中拥有明显的优势，市场份额也远远超过其他财产保险公司。用市场集中度指标“CRn”来衡量，可以看出大型财产保险公司的竞争优势虽然逐渐下降，但是优势仍然非常明显，这种优势可能会继续保持一段相当长的时间。

大型保险公司品牌知名度较高、社会影响力较大、产品种类齐全、销售及服务人员数量多、网点布局更接近客户。此外，大型保险公司往往涉及更多业务领域，更加容易直接或间接运用交叉销售，获得协同效应。而且以上优势的成本一般比较低廉，新进入市场的中小保险公司往往难以复制。中小保险公司一方面难以拓展市场，另一方面又要支付较高的运营成本，市场竞争压力非常大。

为此，许多中小保险公司都在积极探寻适合自身发展的具有特色的道路，华安财产保险公司(以下简称“华安保险”)也采取了一系列改革措施，努力探索“华安路径”。

二、华安财产保险公司的发展路径选择及效果

(一)以利润为中心梳理公司各项业务

2001年，以广东车险费率改革试点为标志的财产保险费率市场化将保险产品定价的权力逐步下放到各保险公司，价格战也随之而起。价格战导致各保险公司业务成本大幅上升，赔付率居高不下，盈利能力迅速下降。此时，财产保险中最重要的车险业务已经成为一些保险公司的“鸡肋”业务，甚至是“毒瘤”，严重侵蚀了保险公司的利润。华安保险也深受其害，陷入了“业务扩张——亏损扩大——业务扩张”的恶性循环。

华安保险管理层经过研究决定：铲除车险业务毒瘤，自砍问题业务，实施规范经营；大力发展理财险、学贷险，推动投资业务进程，实现“承保”、“投资”两轮并进；摒弃单纯追求保费增长的目标，提出了以利润为中心的“蓝海”战略。经过战略调整，一方面，华安保险的业务规模主动收缩，保费收入和市场份额明显下降；另一方面，华安保险的盈利能力明显回升，2005年一2007年三年间，华安保险实现资产规模和盈利水平双双进入全国前五强。

(二)以理论为指导重新确定公司发展定位

从2005年到2008年，是华安12年发展历史中，在理论研究和创新实践方面，过程最为刻骨铭心、成果最为丰富的阶段。在理论研究上，对华安企业的三大本质属性(即华安作为一家企业所具有的“经济属性”、“社会属性”以及作为保险企业的“金融属性”)，有了全面透彻的认识和理解；在创新实践上，对民族保险业的生存与发展之道总结了完整独创的发展模式，并且依据华安所处不同阶段及对三大属性的认识，相继推出“风险可控下的规模扩张”、“利润生存”、“比出险的客户早到三分钟”、“彻底规范经营”等“九大战略”。

从目前的实践情况来看，华安保险的理论创新为公司增强竞争能力、提升公司价值发挥了显著的作用。通过对“经济属性”的认识及战略实施，华安保险重新明确了保险企业应该“以利润为中心”，纠正了以往片面追求保费规模增长的做法，按照保险监管部门的要求真正做到规范经营。通过对“金融属性”的认

识及战略实施，华安保险认为“投资”与“承保”同是保险的主业，同等重要。也正是在这一理论指导下，华安保险早在2004年就推出了“金龙理财险”，并且通过良好的投资能力，抓住难得的历史机遇，在保费及市场份额下降的情况下实现了公司发展历史上的飞跃。通过对“社会属性”的认识及战略实施，华安保险在展现保险企业社会责任的同时，提出“连锁式营销服务部战略”，试图搭建一个多功能的平台，建立自己的渠道，培养自己的忠实客户群，探索稳定的盈利模式。

(三)以连锁营销为突破实行差异发展策略

华安保险认为，保险企业作为金融企业应该牢牢抓住金融企业运行的三大要素：客户资源、营销网络、产品和服务。而在当前各财产保险公司的产品同质化现象比较严重的情况下，中小财产保险公司在营销网络、客户资源等方面无法与人保等老三家大型保险企业竞争。由于不规范经营的存在，保险公司对渠道的控制力非常弱，客户资源也极不稳定，无法切实维护客户和公司自身等各相关方的合法利益。华安保险在以往的经营过程中与其他保险公司在各方面展开竞争，身陷“红海”泥淖，业务规模难以扩张，业务获取成本比较高，亏损比较严重。

为了寻找自己的“蓝海”，探索差异发展策略，华安保险在全国率先全面推广“连锁式营销服务部”，计划开设“万家连锁”，搭建自己的运营平台。希望借助这一平台，贴近客户，掌握忠诚的客户群，根据客户需求提供多元化的金融保险产品及服务，探索稳定的盈利模式。2007年12月24日，华安保险第一家连锁式营销服务部——广州美林湖畔营销服务部开业，华安保险的差异发展策略正式启动。

三、“华安路径”的一般性分析

在激烈的市场竞争中，作为中小财产保险典型代表的华安保险从2005年以来逐渐明确自己的发展定位和战略，选择了一条富有特色的“华安路径”。“华安路径”通过对“三个属性”的阐释，在理论指导下制定一系列科学发展策略，并付诸实践，致力于将华安保险打造成为“以保险连锁服务网络为平台，以金融产品交叉销售为特征，以资产管理为核心竞争力的金融控股集团”。

(一)保险连锁营销服务部推广效果不理想

截至2007年底，华安保险共有361家营销服务部获得《保险营销服务许可证》，其中广东省内60家，华安保险的“万家连锁”战略在全国范围内实施。设立连锁营销服务部的目的，一方面是为了响应“保险进社区”的号召，为公众提供便捷的保险服务；另一方面是为了避开激烈的甚至是无序的市场竞争，贴近市场，贴近客户，及时掌握客户需求，提升业务质量，并在此基础上打造金融服务平台，创造持久的盈利模式。

此战略在推进的过程中，由于实际条件的限制，遇到了一些困难。在各级保险监管部门的支持下，华安各省市分公司相继进入了营销服务部的开业筹备阶段。首先是门店的选址和购买，当时房地产市场正处于相对高位，目标地段的商铺价格都非常高，而且很少有商铺出售，华安保险相当一部分门店被迫选在成熟度比较低的社区。门店购买之后要进行统一设计、装修和设备安装，与此同时还要进行人员的培训，一直到门店正式开业，其间周期大约是3个月左右。到2008年下半年，由于投资环境的恶化，各金融机构的现金流非常紧张，华安保险也开始减少投资，节省开支，暂停了连锁门店的筹备，导致许多营销部并没有按计划开业，造成了公司前期投入资源的极大闲置和浪费。

已经开业的门店经营情况也不容乐观。一家门店一般配备一名店长(经理)和4位员工，都领取固定薪酬，每月需支出薪酬成本约8000元。此外还要支出电信、水电、门店物业管理、税收等费用。据测算，每家门店每月的固定成本支出在10000元-20000元之间。另一方面，截至2008年8月31日，华安保险全系统连营系列年化店均保费8万元，相当于每个月实现店均保费收入不到7000元，门店经营处于明显的亏损状态。在公司无形资产价值提升方面，由于部分门店选址位于非成熟社区或成熟社区的冷僻角落，与潜在客户接触的机会比较少，部分门店甚至整个月都难以见到准客户前来咨询保险业务。即使门店员工主动融入社区，接触准客户，也难以在工作时间碰到赋闲在家的目标客户(此时准客户大多正在上班)。因此，华安保险在品牌宣传、产品宣导以及客户忠诚度等无形资产价值方面都无法有效提升。

此外，由于华安保险以财产保险业务为主，产品种类相对比较少、品牌知名度较低、产品价格无优势，导致其“万家连锁”战略实施效果不理想。