企业管理咨询与诊断概述
企业管理咨询与诊断
企业管理咨询与诊断-企业管理咨询与诊断十章:1，概述、2，程序与方法3，企业战略、组织、人力、财务、市场营销、生产运营、项目的管理咨询与诊断4，信息技术与电子商务管理方面第一章：企业管理咨询与诊断概述第一节：起源与发展1.起源20世纪30年代，美国起源，传到欧洲日本。
中国20世纪80年代4.我国现在存在的问题：A初级阶段：规模小、产值低、利润薄B人员素质参差不齐C缺乏统一的理论和标准，监督考察机制，完整的产业机制5.与国外的区别：效用：理论分析性VS解决问题型（国外）；形式：文字型VS图表型；信息来源：窄浅VS深广第二节内涵与分类1.内涵：主体是who：具有丰富经营理论知识和实践的专家，与企业有关人员密切配合怎么做how：根据客户需求；运用科学的方法，通过深入调查、分析；找出企业管理中存在的问题及其生产的原因，有针对性提出科学的、切实可行的解决方案，并指导方案的实施为了什么why：以提高企业绩效的智力服务过程2.要理解：人员：双方参与；目标：解决问题；性质：并非中介3.管理咨询：A进行诊断：a调查并分析组织经营的现状、分析问题产生的原因b设计改进方案，提出咨询报告B实施指导：a对有关人员进行培训b指导设计具体的实施方案c帮助指导实施具体的实施方案4.分类：A咨询对象：a企业管理咨询b事业单位c政府机构d社会团体B咨询时间：a中长期b短期C人企关系a外部专业咨询b企业自我咨询D业务广度：a综合b专项c专题E企业价值链：a产品开发b物资采购c 仓储运输生产加工d销售和服务第三节：作用于特点1.特点：科学性、创新性、有效性、独立性、合作性、建议性2.作用：预防作用、纠错作用、改善作用、创新作用第四节职业素质与道德规范1.企业管理咨询人员：具有很高的道德修养、丰富的管理知识和经验、咨询工作中恪尽职守、保守客户公司的机密2.职业素质：基本素质:表达和沟通、分析和判断、快速学习、创新工作、承受压力。
专业素质：咨询专业知识与技能、经营管理专业知识与技能3.道德规范遵循：A严格遵守国家有关的法律、法规和政策B不接受力不胜任的咨询委托C体现客户利益的最大化D保持咨询工作的独立可观公正E保守客户秘密F即授人予鱼又授人予渔G不做诋毁同行第二章：程序与方法第一节：业务洽谈阶段1.洽谈阶段是整个管理咨询活动的起始阶段，是正式展开咨询活动的前提2.业务阶段工作步骤：初次洽谈→预备调查→拟定项目建议书→展示项目建议书→商务洽谈→签订咨询合同3.（一）初次洽谈：○1主要内容：A向来访者介绍：程序与方法，职业道德，公司的背景、专长和绩效 B了解客户状况：咨询内容、要求，企业主要问题，企业概况C、对有咨询意向客户：确定到客户企业预备调查事宜○2注意事项：判断来访意图；因势利导；洽谈结果是希望进行预备调查；若未达成预备调查，仍保持良好关系。
企业管理咨询与诊断
第一章企业管理咨询与诊断概述考核知识点1、欧、美、日以及我国的管理咨询与诊断现状2、我国的企业管理咨询与外国管理咨询的区别3、企业管理咨询与诊断的定义及分类4、企业管理咨询与诊断的特点5、企业管理咨询与诊断的作用6、企业管理咨询人员的职业素质7、企业管理咨询人员的道德规范考核要求识记：欧、美、日以及我国的管理咨询与诊断现状，我国的企业管理咨询与外国管理咨询的区别。
?领会：、。
企业管理咨询与的涵义，分类、特点和作用。
简单应用：结合实际案例简单论述管理咨询与诊断在企业管理中的重要性。
综合应用：结合实际案例分析企业为何要引入咨询公司来进行管理咨询与诊断，从中领悟管理咨询与诊断在企业管理中的重要性。
第二章企业管理咨询与诊断的程序与方法考核知识点1、初次洽谈的主要内容、注意事项以及落实预备调查事项2、预备调查的主要任务、基本过程、主要方法以及注意事项3、项目建议书的作用、主要内容以及编写的要求4、综合调查分析的要求5、诊断的常用调查方法（五个）6、诊断的常见分析方法（六个）7、诊断报告的拟定的目的及框架8、详细设计方案构思的来源9、设计方案文本的表达方式10、方案实施指导阶段的工作内容11、变革的类型12、对实施效果进行评估的方法以及步骤?考核要求识记：综合调查分析的要求，详细设计方案构思的来源，设计方案文本的表达方式，方案实施指导阶段的工作内容。
领会：初次洽谈的主要内容、注意事项以及落实预备调查事项，预备调查的主要任务、基本过程、主要方法以及注意事项，项目建议书的作用、主要内容以及编写的要求，诊断的常用调查方法（五个），我诊断的常见分析方法（六个），诊断报告的拟定的目的及框架，变革的类型，对实施效果进行评估的方法以及步骤。
简单应用：简单论述管理咨询与诊断四阶段的工作内容及方法的相互关系。
综合应用：结合实际案例并通过综合管理咨询与诊断四阶段的工作内容及方法，进一步论述其相互关系。
第三章?企业战略管理咨询与诊断考核知识点1、企业战略管理的定义、特点以及重要性2、企业战略管理的层次结构3、企业战略管理咨询的定义及主要作用4、企业战略管理诊断的定义及任务5、战略管理咨询假设的概念、重要性及特征6、企业战略管理诊断的四大过程7、战略管理咨询与诊断的发展现状与趋势8、企业综合调查的内容、方法以及注意事项9、企业环境分析（PEST分析、SCP分析、关键成功因素分析、SWOT分析及五力模型分析）10、企业内部资源与能力分析（有形资源分析、无形资源分析、资源利用分析）11、企业战略管理诊断报告（重要性、内容及注意事项）12、愿景的含义及意义13、企业使命的定义、作用及内容14、业务范围的含义、确定范围的考虑因素及其原则15、企业成长方式（四大）16、战略制定与选择的内容、衡量战略目标的指标和方法17、不同层次战略的主要责任和制定时应关注的要点18、战略规划报告书的撰写19、企业战略控制的含义、内容和作用20、企业战略控制的方式以及调整方法21、影响企业战略控制的因素和趋势?考核要求识记：企业战略管理的层次结构，战略管理咨询与诊断的发展现状与趋势，企业综合调查的内容、方法以及注意事项，企业战略管理诊断报告（重要性、内容及注意事项），业务范围的含义、确定范围的考虑因素及其原则，战略制定与选择的内容、衡量战略目标的指标和方法，战略规划报告书的撰写。
企业管理咨询与诊断概述
格进行确认。
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第二节 诊疗阶段
一、诊疗准备 (1)咨询企业准备。 (2) 客户单位准备。 (3) 召开项目开启会。
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二、诊疗过程
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二、企业管理咨询与诊疗分类
依据不一样基准，管理咨询能够有不一样分类:
1.按咨询对象分，管理咨询能够分为企业管理咨询、 事业单位管理咨询、社会团体管理咨询和政府机 构管理咨询，而每个对象内部又有不一样类别， 如企业里面有制造业、批发零售业、服务业、金 融保险业等咨询。
进式变革通常只影响组织一部分, 使变革
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(二) 不一样变革类型下咨询方案实施
1. 激进式变革实施
(1) 企业一把手必须有魄力、有充分信心和 决心。
(2) 要制订严密实施计划, 尤其是针对实施 情况制订奖惩办法。
(3) 必须要有充分资源支持。
(4) 加大培训力度。
5.按企业内部价值链步骤分，管理咨询能够分为产品开发与 设计、物资采购、生产加工、仓储储运、销售和服务等步 骤咨询。
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第三节 企业管理咨询与诊疗特点和作用
一、企业管理咨询与诊疗特点 1.科学性 2.创新性 3.有效性 4.独立性 5.合作性 6.提议性
约好与客户单位领导或主管领导见面。
(4) 交通和生活准备。
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企业管理咨询与诊断全书课件
.英国:教学.研究.服务.三结合. .法国:执业资格:优秀工程师
咨询工程师
三.日本
.发展 .经费 .独立性 .分类
四.中国: .发展现状年代引入管理咨询, 省市级企业管理咨询公司达家
.存在的问题:(五点) .中国管理咨询与外国管理咨询的区别:(重点)点 第二节企业管理咨询与诊断的内涵与分类
三.企业战略实施
天时.地利.人和.艺术. .实施中常遇到的问题. .涉及的其他工作.七点 .建立一系列匹配关系.
第四节. 企业战略控制 一.企业战略控制的内容和作用.
.主要内容有五点 .作用有四点. 二.企业战略控制的方式以及调整方法. .方式:事前控制.事中控制.随时控制(过程控制) .控制的分类 .调整方法:()常规的战略调整.
五.改进方案的实施指导:三个阶段. (一).思想准备阶段. (二).组织改进阶段.树立三个观念: .坚定不移的观念. .稳扎稳打的观念. .灵活应变的观念. (三).巩固强化阶段.(主要是克服阻力)
笫四节 企业组织管理咨询与诊断的成果评价 一.病因与临床表现形式(五点) 二.医治的药方 (五点)
如:(一).企业组织应该设置合理的目标. .企业的目标应该是可以度量的. .目标经营应该是可以展开的.
全局性 长远性 纲领性 风险性 创新性 .企业战略管理的重要性. .企业战略管理的过程和层次: 职 能 层 战 略. 业 务 层 战 略. 公 司 层 战 略.
(二).战略管理咨询与诊断的体系. .企业战略管理咨询.(点) .企业战略管理诊断 .战略管理咨询与诊断的内容. .战略管理咨询与诊断的体系.
六.签定咨询合同:注意两点()
第二节 诊 断 阶 段 一.诊断准备
.咨询公司准备.(点) .客户单位准备.(点)
企业战略管理咨询与诊断
(一) 战略管理咨询的发展1. 初创期2. 发展期3. 变革增长期(二) 战略管理咨询在我国的发展现状(三) 战略管理咨询在我国的发展趋势1. 战略咨询行业内部的竞争将更加激烈2. 品牌将成为竞争优势3. 本土化趋势在战略咨询发展中的地位将越来越明显4. 战略咨询绩效评价越来越重要
第二节 企业战略管理调研分析与诊断
一、企业战略管理综合调查与分析
(一) 战略管理综合调查1. 战略综合调查的内容(1) 内部信息收集的内容(2) 外部信息收集的内容2. 战略综合调查的方法 3. 战略综合调查中的注意事项：(1) 注意资料的审核与判定。(2) 注意对信息资料的管理。(3) 注意对资料范围的把握。(4) 注意与企业协调、沟通。(5) 尊重资料提供者的意见。(6) 考虑收集资料的必要性和成本。
二、企业战略管理诊断概述
(一) 企业战略诊断的要求(二) 企业战略诊断的程序和内容1. 预备诊断2. 正式诊断(三) 企业战略目标诊断1. 战略目标体系完善性诊断2. 战略目标合理性诊断
二、企业战略管理诊断概述
(四) 企业战略措施诊断1. 企业战略措施针对性诊断2. 企业战略措施可行性诊断(五) 企业战略步骤诊断1. 企业战略步骤明确性诊断2. 企业战略步骤有序性诊断
第一节 企业战略管理咨询与诊断概述
一、战略管理咨询与诊断的基本理论
(一) 战略管理简述1. 企业战略管理的定义2. 企业战略管理的特点： (1) 全局性 (2) 长远性(3) 纲领性 (4) 风险性 (5) 创新性3. 企业战略管理的重要性：(1) 战略管理可以为企业提出明确的发展方向和目标。(2) 战略管理可以为企业迎接一切机遇和挑战创造良好的条件。(3) 战略管理可以将企业的决策过程和外部环境联系起来，使决策更加科学化和规律化。4. 企业战略管理的过程和层次
企业咨询与诊断
企业咨询与诊断企业咨询与诊断大纲复习题第1章企业管理咨询与诊断概述1.咨询的产生与发展。
1/古代咨询。
特点：（）古代咨询主要集中在政治军事领域。
（）古代咨询主要表现为个体咨询活动。
（）古代咨询主要依靠经验和推理开展咨询服务。
（）古代咨询主要为统治者服务的，咨询人员多数隶属于统治者。
现代咨询：特点：现代咨询的主体多元化。
（）现代咨询方法的集成化。
（）现代咨询的内容综合化。
（）现代咨询人员专业化。
（）现代咨询的合作国际化。
2. 企业管理咨询与诊断的内涵。
企业管理咨询与诊断是由具有丰富经营理论知识和实践的专家，与企业有关人员密切配合，根据客户的需求，运用科学的方法，通过深入调查分析，找出企业管理中存在的问题及其产生的原因，有针对性的提出科学的，切实可行的解决方案，并指导方案的实施，以提高企业绩效的智力服务过程。
3. 企业管理咨询与诊断的任务。
一般任务：为了实现企业管理咨询与诊断的目的，从理论上探索企业客体健康与病态运行的规律和特征，探索咨询主体分析和解决企业问题的方式和方法，在实践中正确判断客户企业的症结所在，并采取适宜的方式帮助企业解决问题。
具体任务：由于企业管理咨询与诊断客体的行业和自身特点不同，所存在的问题不同，咨询主体的工作方法也不同，因而咨询主体对各个客户企业管理咨询的具体任务不同，总的来说，具体任务主要是帮助客户发现问题，分析原因，帮助客户培训干部，提高素质，根据所处行业的特点和企业自身的特点，寻求对策，提成解决问题的方案，并制定实施。
4.企业管理咨询与诊断的分类。
按咨询对象分可以分企业管理咨询，事业单位管理咨询，社会团体管理咨询和政府机构管理咨询。
按咨询涉及的业务广度分，管理咨询可以分为综合咨询，转向咨询，和专题咨询。
按企业内部价值链的环节分，管理咨询可以分为产品开发与设计，物资采购生产加工，仓储储运销售和服务环节咨询。
5. 企业管理咨询与诊断的主体。
是指向客户提高乃个咨询与诊断服务的组织和个人。
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第三节 改善方案设计
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一、改善方案的设计
(一)改善方案的构思
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第二节 诊断阶段
咨询
召开
公司 准备
项目
诊断准备 启动
会
。
客户单位准备
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二、诊断过程
(一) 诊断过程的任务
诊断过程是运用多种调查分析的手段，围绕咨询 项目，找出客户存在的问题及其问题产生的原因， 为制订改善方案提出方向和要点的工作过程。
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(二) 诊断过程的要求
但发展越来越快，并逐渐形成自己的特色。
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(二) 存在的问题
❖ 1.我国咨询业仍处在发展的初级阶段； ❖ 2.参业人员的素质参差不齐； ❖ 3.全行业缺乏统一的理论认识及行业标准； ❖ 4.缺乏监督考察机制； ❖ 5.缺乏完整的产业政策。
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(三) 中国管理咨询与外国管理咨询的区别
特别要约好与客户单位领导或主管领导见面。 (4) 交通和生活准备。
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二、预备调查
(一) 预备调查的主要任务和结果 预备调查的任务是： (1) 根据客户的要求和企业的现状，判定咨询项目应
解决的主要问题。 (2) 把握咨询项目的范围和质量要求。 (3)了解客户企业进行变革和有效解决问题的潜力。
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(二) 预备调查的基本过程
1.和客户企业的领导或主管领导见面
2.参观现场 4.询问调查
3.收集必要的资料
5.资料整理、汇总、分析
企业咨询与诊断
PS：本次统考三科复习重点一定要记牢，考试安排在7月7日、8日进行，请大家于7月1日左右到/zxks查询考场号并带上身份证、准考证和应考工具按时参考，考试不可舞弊、资料不要带入考场。
第一章企业管理咨询与诊断概述1.企业管理咨询与诊断的内涵企业管理咨询与诊断,是由具有丰富经营理论知识和实践的专家,与企业有关人员密切配合,根据客户需求,运用科学的方法,通过深入调查,分析,找出企业管理中存在的问题及其产生的原因,有针对性地提出科学的,切实可行的解决方案,并指导方案的实施,以提高企业绩效的智力服务过程.从上述定义可知,(1)企业管理咨询与诊断是由管理咨询专家和企业有关人员共同参与的活动.咨询专家是具有系统管理理论和丰富的实践经验,能够通过调查分析找出企业存在的问题和原因,能够向企业提出有针对性的改进意见并帮助实施的人员.(2)企业管理咨询与诊断是一把钥匙开一把锁的过程.咨询与诊断的过程是咨询专家在透彻把握企业管理及其原因之后,提出有效的解决办法并指导实施的过程.企业管理咨询与诊断追求的是对企业管理问题的把握和解决,并提高企业绩效.(3)企业管理咨询与诊断不是一般的服务,而是为客户提供管理知识和技能的智力服务,它也不是中介机构的服务,而只有甲方和乙方,没有起中介作用的第三方.2.企业管理咨询与诊断的分类:(1).按咨询时间长短分: 中长期咨询短期咨询(2).按咨询人员和企业的关系分: 外部专家咨询企业自我咨询(3).按咨询涉及的业务广度分: 综合咨询专项咨询专题咨询3.企业管理咨询与诊断的特点:1.科学性2.创新性3.有效性4.独立性5.合作性6.建议性第二章企业管理咨询与诊断的程序与方法1.洽谈阶段工作步骤图:初次洽谈-->预备调查--->拟定项目建议书--->展示项目建议书--->商务洽谈--->签订咨询合同2.预备调查的基本过程:(1).和客户企业的领导或主管领导见面(2).参观现场(3).收集必要的资料(4).询问调查(5).资料整理,汇总,分析3.预备调查中的注意事项:(1).咨询人员应具备较为全面的知识(2)咨询人员要验证客户对本企业的认识(3).咨询人员要基于事实做出判断(4).应妥善保存预备调查的资料4.诊断过程的要求:(1).综合调查分析1)建立明确的判断管理问题的标准2)认真查清现状3)采用正确的分析方法做出独立判断4)查清问题对客户经营的影响5)项目组每个咨询人员均应参加综合调查(2).专题调查分析1).彻底查清问题产生的原因2)找准问题及原因,明确解决问题的方向和重点.第三章企业战略管理咨询与诊断1.企业战略管理咨询战略管理咨询是人员根据企业的要求,运用战略管理理论,知识,经验,技能,工具和方法,在对企业内部资源,能力及外部环境进行深入分析的基础上,为企业提供战略制定,改善,实施和培训等服务.战略管理咨询服务的难度较大,需要咨询人员具备丰富的咨询经验(特别是战略管理和行业经验),咨询技能和高层沟通技巧,同时从业风险较大.战略管理咨询的主要作用:(1)帮助企业对内外部形势进行客观分析和判断(2)帮助企业解决关系全局的重大问题(3)帮助企业有效实施战略2.战略管理咨询在我国的发展趋势:(1)战略咨询行业内部的竞争将更加激烈(2)品牌将成为竞争优势(3)本土化趋势在战略咨询发展中的地位将越来越明显(4)战略咨询绩效评价越来越重要3.PEST分析法:是企业外部环境分析的基本工具.P:political政治法律环境,主要包括政府的目标,施政纲领和政策,国家法律和法规体系,外交方针与对外政策,政治经济管理体制,政治形势以及治安状况等,由于历史的原因,我国的政治对社会经济生活的影响既全面又深入.E:economic 经济环境,包括经济形势,国民收入,人民富裕程度及其购买力,商品化程度,物价水平及其变动,经济增长率,产业结构,税率变动,利率变动,汇率变动,投资动向,资本市场,国际融资,国际贸易等S:social 社会文化环境,包括人们的生活方式,价值观,风俗习惯,宗教信仰,文化传统,社会与论等T:technological技术环境,指技术的发展和运用状况4.SCP分析法:是一种产业组织分析方法,也是进行企业外部环境分析的基本方法,主要用于对企业所处的产业,行业环境中影响战略的因素进行静态和动态分析.S:structure指行业结构,以行业中的竞争者数量,产品的异质性以及进入和退出行业的成本为衡量标注C:conduct 行为是指行业中具体的企业活动,包括价格接受,产品差异化,串谋和利用市场势力等.P:performance 绩效是指企业的绩效水平.5.SWOT分析法:是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素,进行系统评价,从而选择最佳经营战略的方法.S:superiority 企业优势W:weaknesses 企业劣势优势和劣势是相对于竞争对手而言存在的,一般表现在企业的资金实力,人员素质,技术装备,研发能力,制造能力,营销能力,品牌商誉,决策机制,管理能力等方面.O:opportunities(企业外部环境的机会)指环境中对企业有利的因素,如政府支持,高新技术的应用,良好的购买者和供应者关系等.T:threats (企业外部环境的威胁)指环境中对企业不利的因素,如新竞争对手的出现,市场增长率缓慢,技术落后等6.企业战略控制的作用:(1)企业经营战略实施的控制是企业战略管理的重要环节,它能保证企业战略的有效实施.(2)企业经营战略实施的控制能力与效率的高低又是战略决策的一个重要制约因素,它决定了企业战略行为能力的大小.(3)企业经营战略实施的控制与评价可为战略决策提供重要的反馈,帮助战略决策者明确决策中哪些内容是符合实际的,是正确的,哪些是不正确的,不符合实际的,这对于提高战略决策的适应性和水平具有重要作用.(4)企业经营战略实施的控制可以促进企业文化等企业基础建设的发展,为战略决策奠定良好的基础.第四章企业组织管理咨询与诊断1.组织变革管理原因:(1)抵制变革的原因(2)减少阻力的技术(3)组织变革过程的两种不同观点1)风平浪静观2)急流险滩观(4)组织变革的三种类型:1)结构变革2)技术变革3)人员变革2.组织管理咨询与诊断的内容管理体制咨询组织结构咨询组织运行规则咨询3.确立组织诊断的标准(1)有效度的测定(2)讲求效率(3)工作划分(4)按责权明确功能(5)明确指挥系统(6)明确确定信息沟通的途径第五章企业人力资源管理咨询与诊断1.工资诊断包括:工资总额诊断工资体系诊断基本工资诊断资金诊断2.企业人力资源管理咨询与诊断的目的和意义:人是生存诸要素中以重要的因素,人也是企业各种资源中最宝贵的资源,因而企业活力的源泉在于企业中的全体员工,员工素质的高低决定了企业的盛衰.企业人力资源管理咨询与诊断是管理咨询人员通过对企业人力资源管理诸环节的运行,实施的实际状况和管理效果进行调查评估,分析人力资源管理工作的性质,特点和存在的问题,提出合理的改革方案以使企业人力资源管理工作的性质,特点和存在的问题,,提出合理的改革方案以使企业人力资源工作达到人和事的动态适应性目的的一种顾问服务活动.可见,人力资源管理咨询与诊断过程应视为帮助企业人力资源管理人员做出改进工作,提高管理效率,开发和引导人力资源的有效途径.因此,人力资源管理咨询与诊断的作用,一方面,体现在诊断人员能凭自己丰富的管理知识优势,较为迅速地帮助企业发现人力资源管理工作中存在的问题,提高管理水平;另一方面,通过人力资源管理诊断活动,可以使企业管理者与诊断人员双方的实践经验和知识技能得以交流,有利于提高企业管理者的经营能力.3.访谈分三个阶段:访谈准备进行访谈访谈总结4.绩效考评的工具:(1)平衡计分卡(BSC):它一般适用于企业以及其所属业务单元的绩效考核管理.平衡计分卡从财务,客户,内部经营过程,学习和成长四个视角审查企业,并就这四个方面内容的关键因素建立目标和指标,这些目标和指标之间又通过因果关系,财务结果,业绩驱动等紧密结合在一起,指引企业全体部门,员工共同朝企业争取未来竞争优势的方向努力.平衡计分卡方法既强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系,又提出了一套具体的,可操作的指标框架体系.平衡计分卡的框架体系包括四部分:财务层面;客户层面;内部营运层面;学习与成长层面.它将关键性衡量指标分为两类:结果性指标和驱动性指标.结果性衡量指标说明了组织执行战略的实际成果,如质量提升,收入增加等.结果型衡量指标例如利润,是衡量组织有效执行战略的程度的,因此是滞后指标.驱动型衡量指标则是领先指标,它显示了过程中的改变并最终影响了产出.平衡计分卡更注重驱动性指标.平衡计分卡的核心思想就是通过财务,客户,内部经营过程,学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹,实现绩效考核--绩效改进和战略实施--战略修正的目标.平衡计分卡的指标体系不但具有很强的操作指导意义,同时四个方面存在深层次的内在关系:学习与成长解决企业长期生命力的问题,是提高企业内部战略管理的素质与能力的基础,企业通过管理能力的提高为客户提供更大的价值;客户的满意导致企业良好的财务效益.(2)关键绩效指标方法(KPI):包括企业级关键绩效指标,部门级关键绩效指标和每个岗位的业绩指标.5.目标管理方法(MBO):它是先与雇员共同确定下某种便于衡量的工作目标,然后定期与雇员就工作目标的达成进度进行讨论的工作绩效评价方法.具体操作过程是:建立考核指标体系,并确定各个指标的考核目标值;将考核指标按重要程度的不同划分出不同的权重;将各个指标的实际值与目标值进行比较,计算出目标完成率;目标完成率乘以100,再乘以权重得到考核指标的实得分数;各指标的实得分数相加所得分数,就是对该员工的业绩考核得分.6.关键事件法:属于工作绩效评价方法中的一种,具体使用方法如下:首先将下属雇员在平时的工作中表现出来的特别不寻常的优秀绩效或者特别突出的恶劣绩效记录下来,然后再在一个预先确定下来的时间与雇员进行讨论和审查.7.深入诊断人力资源管理咨询问题:(1)重要人物访谈(2)客户资料收集与消化(3)大面积的访谈(4)组织问卷调查与分析(5)提交人力资源管理诊断与建议报告第六章企业财务管理咨询与诊断1.综合分析法:(1)杜邦分析法:杜邦分析法是利用各主要财务比率之间的内在联系,建立起以净资产收益率为总纲的财务指标体系及其分析模型,来综合地分析,评价企业财务状况和经营业绩的方法.净资产收益率是杜邦分析模型的龙头指标,它可以分解为资产净利率乘以所有者权益乘数(权益资产率).(2)综合系数分析法:其要点是根据选定若干能够反映各方面情况的财务比率,按其重要程度,给定一个权重(重要性系数),总和为1;将实际财务比率与标准财务比率进行比较,计算出每项指标的关系比值,根据关系比值与重要性系数的乘积得出综合系数,汇总综合系数并用于判断企业的财务状况.(3)企业绩效评价法:无论是杜邦分析模型还是财务比率的综合系数分析,都只是注重了对财务信息的利用,没有对非财务信息予以关注.虽然财务信息具有综合性,全面性的特点,但是仍然有些情况概括不进来,如经营者素质,员工素质,基础管理,企业学习能力等.2.经营决策成本分析:(1)差别成本:广义的差别成本是指不同方案之间的预计成本的差额,包括:增支成本,即从某一方案改变为另一方案时所增加的成本;减支成本,即从某一方案改变为另一方案时所减少的成本.狭义的差别成本是指由于生产能力利用程度不同而形成的成本差异.(2)机会成本:是指拒绝采取某项行动而损失的潜在利益,此项成本尽管在账面上不予记录,但在经营决策时应给予考虑.简单地说,决策时必须从多种可供选择的方案中选取一种最优方案,这必然会导致一些次优方案要被放弃.因此,从已被放弃的次优方案中,选择最高可计量的价值视为被选取的最优方案的机会成本,才能对最优方案的最终利益做出全面的评价.(3)付现成本:指未来某项决策方案中,需要以现金,有价证券,存货等流动资产支付的成本,特别是以现金支付的成本.在企业的经营中,现金是企业流动性和周转性最为活跃的资产,企业决策常常要考虑企业资金的周转情况和支付能力.企业在资金处于紧张状态,支付能力受到限制的情况下,往往会选择付现成本最小的方案来代替总成本最低的方案.(4)沉没成本:指一项已经发生,无法由现在或将来的任何决策所能改变的成本.这种成本与付现成本相反,表示过去以现金支付的投资,因为不能由现在或将来的决策而改变,故在分析未来的行动时,不能将其予以列示.因此,这种成本是与当前的决策无关的.(5)边际成本:指企业在生产能量的相关范围内,每增加或减少一个单位产量而引起的成本变动额.在短期经营中,边际成本可用来判断增减产量在经济上是否合算.只要增加产量的边际收入数高于所支付的边际成本,即增产对企业有利.3.成本核算:是对生产费用的发生和产品成本形成的会计处理.4.划分成本核算的界限的几种方法:(1)划清应计入成本与不应计入成本的界限(2)划清成本期间的界限(3)划清产品制造成本和期间费用的界限(4)划清各种产品之间的费用界限(5)划清同类产品中不同规格产品成本之间的界限(6)划清完工产品与在产品之间的界限5.加强基础工作有哪些:(1).定额工作:定额是企业在一定的生产技术条件下,为合理利用企业的各项资源所规定的消耗标准,占用标准等数量界限.定额主要由劳动定额,各种材料消耗定额和储备定额,设备定额,流动资金定额和管理费用定额等.(2).计量工作(3).信息工作(4).规章制度6.全面预算管理的概念和特点:全面预算管理既是一种管理工具,也是一套系统的方法.它通过合理分配人,财,物等资源协助企业实现战略目标.全面预算管理具有如下特点:(1)战略导向性(2)全面性(3)全员性(4)全程性第七章企业市场营销管理咨询与诊断1.企业市场营销管理咨询的作用:(1)帮助企业科学分析所处的竞争环境,合理应对市场威胁和风险,把握机遇,迎接挑战.(2)帮助企业确立科学,合理的市场营销战略,增强企业生存能力和竞争能力.(3)帮助企业制定各类独特,有效的市场营销策略,策划营销活动,提高企业的营销业绩.(4)帮助企业发现并解决营销活动现存的问题和不足,提高企业市场营销活动的效率及管理能力.(5)帮助企业建立稳固,高效的市场营销组织和营销队伍,提高企业营销管理工作的绩效.(6)传播先进的,符合企业实际的市场营销观念,基本原理及可操作的具体方法,统一企业经营者,管理者及业务人员的思想和认识,提高员工的素质和能力.2.社会营销观念:社会营销观念认为,组织的任务是确定诸目标市场的需要,欲望和利益,并以保护或者提高消费者和社会福利的方式,比竞争者更有效的向目标市场提供所期待的满足.它产生于20世纪70年代西方资本主义国家普遍出现的环境污染严重,能源趋向短缺,失业增加,消费者保护运动日益兴盛的新形势下.3.根据企业在目标市场上所起的领导,挑战,追随或补缺等作用的不同将企业分为四类:市场领导者,市场挑战者,市场追随者和市场补缺者策略.4.市场挑战者策略:(1)确定策略目标和竞争对手(2)选择进攻策略1)正面进攻2)侧翼进攻3)包围进攻(3)可供挑战者选择的进攻策略1)价格折扣策略2)廉价品策略3)声望产品策略4)产品线扩展策略5)产品创新策略6)改进服务策略7)分销创新策略8)降低制造成本策略9)密集的广告促销5.品牌决策主要包括以下几项:(1)品牌建立决策(2)品牌使用者决策(3)品牌名称决策(4)品牌扩展决策(5)品牌再定位决策6.新产品开发的方式:(1)独立开发(2)科技协作开发(3)技术引进7.新产品开发策略:(1)挖掘消费者需求策略(2)挖掘产品功能策略(3)开发边缘产品策略(4)利用别人优势的开发策略8.差别定价策略:(1)顾客差别定价(2)产品式样差别定价(3)形象差别定价(4)地点差别定价(5)时间差别定价9.心理定价策略(1)心理折扣(2)声望定价(3)参照定价(4)尾数定价第八章企业生产运营管理咨询与诊断1.生产运营管理咨询的内容(1)产品设计咨询(2)生产日程计划管理咨询(3)设施选址咨询(4)现场管理咨询(5)供应链管理咨询(6)设备管理咨询(7)质量管理咨询2.产品设计不仅指新新产品,也包括改进老产品.3.5S是整理,整顿,清扫,清洁,修养,4.供应链管理是对商品,资金,信息在供应商,分销商和顾客组成的网络中流动的管理.5.目前在供应链管理中应用的信息技术包括条码技术,销售点系统,管理信息系统,数据库技术,电子数据交换,制造资源计划,企业资源计划,快速反应,有效的客户反应.第九章企业项目管理咨询与诊断1.项目管理的定义:项目管理者在有限资源的条件下,运用系统理论和方法,对项目涉及的全部工作进行管理,即从项目的决策到实施全过程进行计划,组织,指挥,协调,控制和总结评价,以实现项目特定的目标.2.项目管理的基本内容:(1)项目的组织(2)项目进度的控制(3)项目的费用控制(4)项目的质量控制(5)项目的合同管理3.市场趋势分析:(1)市场需求的规律性分析1)市场需求法则2)市场供给法则3)供求平衡(2)产品生命周期分析:产品生产周期是指新产品试制成功之后,从投入生产到被市场淘汰,停止生产为止这一时期.在一般情况下,产品从投入市场开始,销售量从低到高逐步上升,进入成熟期后,销售量相对稳定,过了成熟期后,销售量又逐步下降.4.确定合理建设规模的几种方法:(1)盈亏平衡分析法(2)平均成本法(3)生产能力平衡法5.资金的时间价值:是指资金在时间推移中的增值能力,也就是资金使用中由于时间因素而形成的差额价值.货币本身不会增值,它只有同劳动相结合,才有时间价值.所以资金时间价值的实质,是资金使用后的增值额.利润和信息是资金时间价值的基本形式,它们都是社会资金增值的一部分,是社会剩余劳动在不同部门的再分配.第十章企业信息技术与电子商务管理咨询与诊断1.信息系统选型的概念:信息系统造型是指准用户在拟建设新信息系统之前,基于企业信息化战略和信息系统规划,结合信息化投入预算和对市面上主要系统产品和供应商进行调查,比较,分析和评估,最后选择其中最适合企业自身需求和特点的产品.2.电子商务的业务模式:(1)企业对消费者的电子商务(2)企业内部的电子商务(3)企业对企业的电子商务(4)企业与政府的电子商务(5)政府对消费者的电子商务(6)消费者对消费者的电子商务3.电子商务中的供应链管理:对企业而言,21世纪是一个充满机遇与挑战的全新的经济时代.互联网的应用不仅可以改善供应链中各部分间的沟通,提高供应链的效率,更重要的是互联网将改变供应链的结构.网络经济的发展,将促进传统的供应链结构模式向集成一体化的供应链动态联盟转变,网络交易将对现有采购,零售和分销及服务方式带来极大的改变,主要体现在组织结构,信息技术的应用等方面.在供应链管理思想下,企业内部供应链将与外部的供应商和用户集成起来,与主要供应商和用户建立良好的合作伙伴关系,构成了一个网链化的扩展的企业结构,即供应链共同体.但是,随着网络经济的发展,用户需求的不确定性和个性化增强,市场环境日益动态化,不能适应供应链需求的企业将从供应链联盟中淘汰.供应链从而成为一个能快速重构的动态组织结构,即集成化供应链动态联盟.它主要是基于一定的市场需求,根据共同的目标而组成的,通过实时信息的共享来实现组织结构的动态集成.供应链企业通过互联网与电子商务等技术集成在一起以满足用户的个性化需求,一旦用户的需求消失,它也就随之解体,而当另一新的市场需求出现时,供应链又由新的企业动态地重新组成.电子商务模式弥补了传统供应链的不足,它不再局限于企业内部,而是延伸到供应商和客户,甚至供应商的供应商和客户的客户,建立的是一种跨企业的协作.。
企业管理咨询与诊断-201207串讲资料
第一章企业管理咨询与诊断概述企业管理咨询与诊断：是由具有丰富经营理论知识和实践的专家，与企业有关人员密切配合，根据客户的需求，运用科学的方法，通过深入调查、分析，找出企业管理中存在的问题及其产生的原因，有针对性地提出科学的、切实可行的解决方案，并指导方案的实施，以提高企业绩效的智力服务过程。
由定义可知：1.企业管理咨询与诊断是由管理咨询专家和企业有关人员共同参与的活动。
2.企业管理咨询与诊断是“一把钥匙开一把锁”的过程。
3.企业管理咨询与诊断不是一般的服务，而是为客户提供管理知识和技能的智力服务；它也不是中介机构的服务，而只有“甲方”和“乙方”，没有起中介作用的第三方。
企业管理咨询与诊断分为进行诊断和实施指导两个阶段。
企业管理咨询与诊断的分类：按咨询对象分，分为企业管理咨询、事业单位管理咨询、社会团体管理咨询和政府机构管理咨询。
按咨询时间长短分，分为中长期咨询和短期咨询。
按咨询人员和企业的关系分，分为外部专家咨询和企业自我咨询。
按咨询涉及的业务广度分，分为综合咨询、专项咨询和专题咨询。
综合咨询几乎涉及企业所有部门和业务领域，包括综合诊断、制定发展战略、管理体系的整合与优化等咨询。
专项咨询仅涉及客户一个管理专业或业务领域，包括人力资源管理、营销管理、财务管理、生产动作管理和质量管理等，在每个专项里面还可以分若干专题咨询。
按企业内部价值链的环节分，分为产品开发与设计、物质采购、生产加工、仓储储运、销售和服务等环节咨询。
企业管理咨询与诊断的特点：1.科学性（是根本）2.创新性（是源泉）3.有效性（是咨询活动存在的基础和前提）4.独立性5.合作性6.建议性第二章企业管理咨询与诊断的程序与方法业务阶段工作步骤：初次洽谈-》预备调查-》拟定项目建议书-》展示项目建议书-》商务洽谈-》签订咨询合同预备调查的基本过程：1.和客户企业的领导或主管领导见面2.参观现场3.收集必要的资料4.询问调查5.资料整理、汇总、分析预备调查中的注意事项：1.咨询人员应具备较为全面的知识2.咨询人员要验证客户对本企业的认识（不要随意附和客户的意见，客户对企业存在问题的现象看得比较清楚，但是，现象不等于问题）3.咨询人员要基于事实做出判断4.应妥善保存预备调查的资料。
企业管理咨询与诊断
广东省高等教育自学考试企业管理咨询与诊断课程（课程代码：08819）考试大纲第一章企业管理咨询与诊断概述二、考试内容第一节企业管理咨询与诊断的起源与发展（三）我国的企业管理咨询与外国管理咨询的区别理论分析型VS解决问题型文字型VS图表型信息来源第二节企业管理咨询与诊断的内涵与分类（一）企业管理咨询与诊断的内涵是由具有丰富经营理论知识和实践的专家，与企业有关人员密切配合，根据客户的需求，运用科学的方法，通过深入调查、分析，找出企业管理中存在的问题及其产生的原因，有针对性的提出科学的、切实可行的解决方案，并指导方案的实施，以提高企业绩效的智力服务过程。
（二）企业管理咨询与诊断的分类（按五大标准分类）按咨询对象分，管理咨询可以分为企业管理咨询、事业单位管理咨询、社会团体管理咨询和政府机构管理咨询。
按咨询时间长短分，管理咨询可以分为中长期咨询好短期咨询。
按咨询人员和企业的关系分，管理咨询可以分为外部专家咨询和企业自我咨询。
按咨询涉及的业务广度分，管理咨询可以分为综合咨询、专项咨询和专题咨询。
按企业内部价值链的环节分，管理咨询分为产品开发与设计、物资采购、生产加工、仓储储运、销售和服务等环节咨询。
第三节企业管理咨询与诊断的特点和作用（一）企业管理咨询与诊断的特点（六个）①科学性②创新性③有效性④独立性⑤合作性⑥建议性（二）企业管理咨询与诊断的作用（四个）预防作用；纠错作用；改善作用；创新作用第三节企业管理咨询人员的职业素质与道德规范（一）企业管理咨询人员的职业素质基本素质：表达和沟通能力、分析和判断能力、快速学习能力、创新工作能力、承受压力能力专业素质：咨询专业知识与技能、经营管理专业知识与技能（二）企业管理咨询人员的道德规范（七个）1、严格遵守国家有关法律、法规和政策2、不接受力不胜任的咨询委托3、体现客户利益最大化4、保持咨询工作的独立、客观、公正5、保守客户秘密6、既“授人以鱼”，又“授人以渔”7、不做诋毁同行的事第二章企业管理咨询与诊断的程序与方法二、考试内容第一节业务洽谈阶段（一）初次洽谈的主要内容、注意事项以及落实预备调查事项主要内容：向来访者介绍的内容(管理咨询的程序、方法和咨询人员的职业道德；本公司的情况、背景、专长和绩效)了解客户的概况：来访者希望咨询的内容和要求、目前企业存在的主要问题；企业产品、人数规模、销售额、成立时间、公司性质等在来访者有咨询意向时，双方确定到客户企业进行预备调查的有关事宜。
第四章企业组织管理咨询与诊断详解
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三、部门化方式和业务活动组织组合分析的方法
渠道和项目来划分部门，以及按项目与按职能划分部门相结合的 划分方式。
（三）组织咨询与诊断的特点和重要性 1. 特点：全局性、系统性、策略性 2. 重要性
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第二节 企业组织管理咨询与诊断的方法
一、职能分析的方法
（一）基本职能设计和调整的方法 1. 按行业特点进行设计和调整 2. 按企业技术特点进行设计和调整 3. 按外部环境特点进行设计和调整 4. 按其他影响因素进行设计和调整
二、企业组织管理咨询与诊断概论
（一）组织管理咨询与诊断的内容和体系 1. 组织管理咨询与诊断的内容 管理体制 管理组织结构 管理组织运行规则 2. 组织管理咨询与诊断体系 企业管理体制咨询 企业管理组织结构 企业管理组织运行规则咨询
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（二）组织管理咨询与诊断的课题 1. 企业职能结构的咨询 2. 企业纵向组织结构的咨询 3. 企业横向组织结构的咨询 4. 组织管理规范的咨询 5. 企业组织变革的咨询
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二、医治的药方
1. 企业组织应该设置合理的目标 2. 组织的确定应建立在充分了解工作内容的基础上 3. 正确处理管理职能中的指挥与参谋的关系 4. 组织中的职、责、权必须对等 5. 集权和分权应该适度
第一节 企业组织管理咨询与诊断概论
一、组织管理概论
（一）组织管理的基本概念 1. 组织的基本含义 2. 组织管理的内容和特点
（二）组织理论的发展
1、古典管理理论
2、行为科学管理理论
08819企业管理咨询与诊断第03章
一、战略管理咨询与诊断的基本理论
❖4. 企业战略管理的过程和层次
企业战略制定
企业战略实施
评价与控制
外部环境分析
实施体系
宗旨
目标
战略
政策
内部部环境分析
实施措施
评价 与 控制
企业战略管理的过程模型
一、战略管理咨询与诊断的基本理论
❖4. 企业战略管理的过程和层次 ❖P98单选1
公司层 战略
❖P99单选2
制定战略实施 计划
战略审计
战略诊断报告
战略保障措施
战略调整
一、战略管理咨询与诊断的基本理论
(三) 战略管理咨询的假设 ❖ 1. 假设的概念
在战略咨询中，假设就是咨询人员根据所掌握的企业信息和市场信息， 对调查对象关于经营、管理、发展相关的问题所做的推测或判断，由于这 种设想在初期还未获得充分的证据，因此需要在调查研究中加以证明。
咨
询 与
企业战略的制定、规划与实施指导
诊
企业战略的制定 企业战略的规划 企业战略的实施
断 企业战略控制
企业战略控制的内容和作用 企业战略控制的方式以及调整方法
影响企业战略控制的因素和趋势
第一节 企业战略管理咨询与诊断概述
一、战略管理咨询与诊断的基本理论
(一) 战略管理简述 ❖ 1. 企业战略管理的定义 ❖ 2. 企业战略管理的特点： ❖ (1) 全局性 (2) 长远性(3) 纲领性 (4) 风险性 (5) 创新性 ❖ 3. 企业战略管理的重要性： ❖ (1) 战略管理可以为企业提出明确的发展方向和目标。 ❖ (2) 战略管理可以为企业迎接一切机遇和挑战创造良好的条件。 ❖ (3) 战略管理可以将企业的决策过程和外部环境联系起来，使决策更加科学化
企业财务管理咨询与诊断概述
三、财务管理咨询常用分析方法
(三) 财务报表结构分析
❖ 3. 现金流量表结构分析
❖ (1) 现金流量表的内容与结构 ❖ (2）现金流量表结构分析
第二节 企业成本管理咨询与诊断
(二) 预算管理现状评估 ❖ 1. 预算运行体系方面 ❖ 2. 预算功能发挥方面
三、全面预算管理咨询方案设计
(一) 培育良好的预算文化
(二) 优化预算环境和基础工作
❖ 1. 优化预算环境
❖ (1) 战略规划 ❖ (2) 业务计划
(3) 预测技术 (4) 信息手段
❖ 2. 改善基础管理工作
❖ (1) 权责 ❖ (2) 控制程序 ❖ (3) 控制标准
(4) 定额 (5) 内部定价 (6) 计量
三、全面预算管理咨询方案设计
(三) 健全预算管理体系
❖ 1. 建立预算管理组织
❖ (1) 预算管理委员会 ❖ (2) 预算管理办公室 ❖ (3) 预算审计机构
(4) 预算考核机构 (5) 预算责任中心
❖ 2. 规范预算管理流程
❖ (1) 预算编制 ❖ (2) 预算执行控制 ❖ (3) 预算分析
(三) 企业成本管理职能分析
❖ 1. 成本方针分析
❖ (1) 企业是否有明确的成本方针，是否正确。 ❖ (2) 企业是否规定了各战略经营领域中具体的成本方针，是否正确。 ❖ (3) 企业的成本问题居于战略地位，是否恰当。 ❖ (4) 企业是否确定了成本管理的战略重点，是否恰当。
❖ 2. 成本计划职能分析
标准值
实际值
(1)
(2)
企业管理咨询与诊断
1.企业管理与诊断的内涵:是由具有丰富的经营理论知识和实践的专家，与企业有关的人员密切配合，根据客户的需求，运用科学的方法，通过深入调查、分析，找出企业管理中存在的问题及其产生的原因，有针对性地提出科学的、切实可行的解决方案，并指导方案的实施，以提高企业绩效的智力服务过程。
2.企业管理咨询与诊断的特点(1)科学性。
(2)创新性。
(3)有效性。
(4)独立性。
(5)合作性。
(6)建议性。
3.企业管理咨询与诊断的作用(1)预防作用。
管理咨询通过综合诊断，让企业充分了解管理上存在的不足和需要改进的方向，对企业避免未来可能出现的管理问题，起到预防的作用。
(2)纠错作用。
管理咨询可以帮助企业查清现有的管理问题及其原因，有针对性地提出纠正错误，并和企业一起进行改正，起到纠错的作用。
(3)改善作用。
通货管理咨询，可以帮助企业找出与同行先进水平存在的明显差距，引进、吸收同行有益的管理做法，改善自身的管理水平。
(4)创新作用。
管理咨询可以帮助企业进行管理创新，使企业在提升管理水平的同时实现新的目标，攀登新的高峰。
4.企业管理咨询与诊断的程序(按目标和任务划分) (1)业务洽谈阶段。
业务洽谈是整个管理咨询活动的起始阶段，是正式开展咨询活动的前提。
在这个阶段，咨询公司主要的任务是在与客户建立良好合作关系的基础上签订管理咨询协议。
目标和任务是明确咨询双方合作的意向和条件。
工作步骤：初次洽谈、预备调查、拟定项目建议书、展示项目建议书、商务洽谈、签订咨询合同。
(2)诊断阶段。
主要任务就是围绕咨询项目，找出客户存在的问题及其原因，提出有针对性、可操作的改善建议。
目标和任务是逐步深入了解企业问题，帮助企业解决问题的过程。
(3)改善方案设计阶段。
改善方案的设计是依据诊断阶段提出的改善方向和重点，对业务流程、操作规程和管理制度重新建立或在原有基础上进行修改、补充和完善的过程。
这个过程包括详细方案的构思、必要的验证、梳理归类和文本形成等环节。
企业管理咨询与诊断
目 录
• 企业管理咨询概述 • 企业诊断方法与流程 • 战略规划与执行力提升咨询 • 人力资源管理咨询与诊断服务 • 财务管理咨询与诊断服务 • 市场营销策略咨询与诊断服务
01 企业管理咨询概述
定义与发展历程
定义
企业管理咨询是一种专业服务，旨在通过提供独立、客观、专业的建议和解决方 案，帮助企业改善经营管理、提高绩效和竞争力。
协助企业建立有效的目标管理 体系，明确各级目标并确保目 标之间的协调一致。
指导企业制定科学合理的绩效 考核和激励机制，激发员工积 极性和创造力，提高整体执行 力。
04 人力资源管理咨询与诊断 服务
人才招聘、选拔和培训体系搭建指导
01
02
03
招聘流程优化
帮助企业梳理和完善招聘 流程，提高招聘效率和质 量。
深度访谈法
与企业内部关键人员进行面对 面交流，获取更详细、更深入
的信息。
资料分析法
收集并分析企业相关文档、报 告、数据等，发现企业存在的
问题和潜在风险。
现场观察法
直接深入企业现场，观察员工 工作、设备设施、生产流程等
，获取第一手资料。
诊断流程梳理
制定诊断计划
设计诊断方案，包括诊断方法、 时间安排、人员分工等。
05 财务管理咨询与诊断服务
财务报表分析技巧传授
资产负债表分析
现金流量表分析
讲解如何分析企业资产、负债和所有 者权益的构成及变动情况，评估企业 的财务状况和风险水平。
阐述现金流量表的重要性和编制原理， 指导如何分析现金流入、流出及净流量 ，评估企业的现金流状况和风险。
利润表分析
介绍利润表的结构和编制方法，教授 如何通过利润表分析企业的盈利能力、 成本控制及经营效率。
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第三节 企业管理咨询与诊断的特点和作用
一、企业管理咨询与诊断的特点
1. 科学性 2. 创新性 3. 有效性 4. 独立性 5. 合作性 6. 建议性
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第三节 企业管理咨询与诊断的特点和作用
二、企业管理咨询与诊断的作用
(1) 预防作用。 (2)纠错作用。 (3)改善作用。 (4)创新作用。
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二、企业管理咨询与诊断的分类
依据不同的基准，管理咨询可以有不同的分类: 1、按咨询对象分，管理咨询可以分为企业管理咨询、事业
单位管理咨询、社会团体管理咨询和政府机构管理咨询， 而每个对象内部又有不同的类别，如企业里面有制造业、 批发零售业、服务业、金融保险业等咨询。
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二、欧洲
欧洲各发达国家是最先引进美国的管理咨询的。 (一) 英国
在英国，利用咨询业务促进企业发展在企业家队伍中已 成共识，有70%的大中型企业常年雇佣一家或数家咨询公 司为其进行战略、组织、生产、管理、信息技术等方面的 咨询服务。
(二) 法国 法国各种专业诊断公司已有2000多家，从业人员近3万人。
要约好与客户单位领导或主管领导见面。 (4) 交通和生活准备。
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二、预备调查
(一) 预备调查的主要任务和结果 预备调查的任务是： (1) 根据客户的要求和企业的现状，判定咨询项目应解决的
主要问题。 (2) 把握咨询项目的范围和质量要求。 (3)了解客户企业进行变革和有效解决问题的潜力。
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第二章 企业管理咨询与诊断的程序与方法
SCNU
第一节 业务洽谈阶段
业务阶段是整个管理咨询活动的起始阶段，是正式开 展咨询活动的前提。
业务阶段工作步骤图
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一、初次洽谈
(一) 初次洽谈 1、初次洽谈的主要内容 2、初次洽谈的注意事项
(二) 落实预备调查事项 (1) 选派预备调查人员。 (2) 预备调查人员的技术准备。 (3) 和客户联系人约定预备调查要做的工作，特别
(二) 预备调查的基本过程 (三) 预备调查主要方法——现场参观 (四) 预备调查中的注意事项
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三、拟定项目建议书
(一) 项目建议书及其作用 项目建议书的主要作用是： (1) 向客户展示咨询公司对其问题和需求的把握程度。 (2) 向客户说明咨询公司将如何完成咨询任务。 (3) 使客户相信本咨询公司有理由，也有能力完成任务。 (二) 项目建议书的主要内容
第一章 企业管理咨询与诊断概述
SCNU
第一节 企业管理咨询与诊断的起源和发展
一
美国
二
欧洲
三
日本
四
中国
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一、美 国
(一) 起源 管理咨询源于美国。美国早在20世纪30年代
就开始了管理咨询服务。 (二) 现状 在美国，投资、形象设计、心理咨询等咨询
机构随处可见。 (三) 特点
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业知识与技能。
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二、企业管理咨询人员的道德规范
我国企业管理咨询人员的职业道德和行为规范应遵守以下几 点：
(1) 严格遵守国家有关法律、法规和政策。 (2) 不接受力不胜任的咨询委托。 (3) 体现客户利益最大化。 (4) 保持咨询工作的独立、客观、公正。 (5) 保守客户秘密。 (6) 既“授人以鱼”，又“授人以渔”。 (7) 不做诋毁同行的事。
一、企业管理咨询与诊断的内涵
企业管理咨询与诊断，是由具有丰富经营理论知识和实践的专家，与 企业有关人员密切配合，根据客户的需求，运用科学的方法，通过深 入调查、分析，找出企业管理中存在的问题及其产生的原因，有针对 性地提出科学的、切实可行的解决方案，并指导方案的实施，以提高 企业绩效的智力服务过程。
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四、中国
(一) 发展现状 中国于20世纪80年代引入管理咨询，虽然起步晚，但发 展越来越快，并逐渐形成自己的特色。
(二) 存在的问题
(三) 中国管理咨询与外国管理咨询的区别 1. 理论分析型VS解决问题型 2. 文字型VS图表型 3. 信息来源
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第二节 企业管理咨询与诊断的内涵和分类
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三、日本
(一) 发展 (二) 经费
日本的咨询机构可分为营利性和非营利性两类。 营利性的咨询机构开展咨询活动就是要通过咨询研究来 获得利润。而由于非营利性的咨询机构是靠政府资助或基 金、财团资助建立起来的。 (三) 独立性 (四) 分类 在日本，咨询市场的供给方有综合研究所、管理咨询机 构，工程技术咨询机构三类；需求方则主要分为政府部门 和企业界两类。
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(三) 项目建议书编写的要求 1. 深度合适 2. 具有针对性 3. 具有可操作性 4. 具有体系性
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四、展示项目建议书
(一) 项目建议书的常规演示
(二) 咨询项目的招投标展示
1. 咨询项目的招投标过程
管理咨询行业的招投标程序包括招标、投标、开标、评标和 中标五个过程。
2、按咨询时间长短分，管理咨询可以分为中长期咨询和短 期咨询。中长期咨询是指咨询机构对客户连续进行1年以 上的管理咨询，其他为短期咨询。
3、按咨询人员和企业的关系分，管理咨询可以分为外部专 家咨询和企业自我咨询。
4、按咨询涉及的业务广度分，管理咨询可以分为综合咨询 、专项咨询和专题咨询。
5、按企业内部价值链的环节分，管理咨询可以分为产品开 发与设计、物资采购、生产加工、仓储储运、销售和服务 等环节咨询。
2. 管理咨询公司的实力展示
(1) 咨询公司介绍。 (3) 相关项目的案例经验。 (5) 重点客户的评价反馈。 (7) 售后服务的承诺。 (9) 招投标过程的现场表现。
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第四节 企业管理咨询人员的职业素质和道德规范
企业管理咨询人员应该是具有很高的道德修养、丰富的 管理知识和经验的高素质人才，在咨询工作中，应恪尽职 守，保守客户公司机密。
一、企业管理咨询人员的职业素质 1、基本素质：包括表达和沟通能力、分析和判断能力、快
速学习能力、创新工作能力、承受压力能力等。 2、专业素质：一是咨询专业知识与技能，二是经营管理专