管理的哲学——管理先从自己开始

管理的哲学——管理先从自己开始
我们生活的这个时代充满着前所未有的机会：如果你有雄心，又不乏智慧，那么不管你从何处起步，你都可以沿着自己所选择的道路登上事业的顶峰。

——彼得·德鲁克《21世纪的管理挑战》
管理者是企业的灵魂，是企业发展的关键所在。

德鲁克把那些“通过他人对企业的最终成果产生影响的人”，视同为“管理者”；包括各级经理人员和各类专业人员。

也就是说，作为企业的管理者，其价值不在于任劳任怨、埋头苦干、服从上司的领导；而其真正的价值在于将自身的知识、能力、管理理念用于管理决策中，影响整个团队，促进企
业的长足发展。

“管理有效性”的关键，不在于“对别人管理”的有效，而在于“对自己管理”的有效；不在于“如何管理他人”，而在于“如何管理自己”。

如果我们企图像对待“体力工作者”一样去管理别人，结果只能适得其反。

对待知识工作者，我们的管理哲学必须改变，管理者必须学会使自己的工作有效。

通过自己有效的管理工作，使整个企业有效，使知识转化为成果。

作为优秀的管理人才，需要具备以下五个方面的素质或能力：
1.诚信正直
春秋战国时，秦国的商鞅在秦孝公的支持下主持变法。

为了树立威信，推进改革，商鞅下令在都城南门外立一根三丈高的木头，并当众许下诺言：谁能把这根木头搬到北门，赏金十两。

围观的人不相信如此轻而易举的事能得到如此高的赏赐，结果没人肯出手一试。

于是，商鞅将赏金提高到50金。

重赏之下必有勇夫。

终于，有人站起将木头扛到了北门，商鞅兑现了自己的承诺，立即奖赏了此人五十金。

商鞅的这一举动在百姓心中树立起了威信，而商鞅接下来的变法很快在秦国推广开了。

新法使秦国渐渐强盛，最终统一了中原地区。

当有人问巴菲特选择公司最看重的是什么时？巴菲特给出的答案却令人出乎意料：不是主营业务收入成长性、市场占有率或者净资产收益率，而是诚信、正直的管理层。

尽管以巴菲特现在所站的位置，他看问题的角度跟一般投资者肯定不同，于他而言，买入一家公司是作为子公司管理，而非单单的战略投资这么简单。

但他这样看问题的方式不是今天才形成的，有一次记者问他跟比尔·盖茨说：“GE的前CEO杰克·韦尔奇已经从GE退休，如果他重新创业自己开公司，你们两位愿不愿意投资他的公司？”比尔·盖茨说愿意把所有资金都投资进去，而巴菲特说除此之外再把所能借到的钱都投进去。

虽然这只是一句幽默风趣的玩笑话，但足以证明他们对杰克·韦尔奇的认可程度，而他们认同杰克·韦尔奇的理由却十分简单——卓越的管理能力和诚信、正直的人格品质。

当考查管理者是否诚信时，必定会非常重视其人品是否是正直的，这一点在管理者的人事任用上便会体现出来，管理者正是通过正直的人品，才能对员工产生积极的影响。

一名优秀的管理者，首先要正直、诚信，才能在团队中树立威信。

保持决策的一贯性是远远不够的，为了赢得信任，管理者必须言出必行，不讲大话、空话，当领导们表现出真诚、坦率，言出必行的时候，自然而然就会赢得员工的信任。

让员工知道你真实的想法，才能使得整个团队目标一致，和谐发展。

2.善于倾听
管理在很大程度上是沟通问题，80％的管理问题实际上都是由于沟通不畅所导致，而管理者与员工无法实现顺畅沟通的一个主要原因就是管理者不善于倾听。

作为管理者，你需要维护自己的权威。

但并不见得每次都是独立决策，你需要去倾听部下的声音。

俗话说，人无完人，管理者也不是圣人，犯错误也不足为奇，千万不要因为维护权威去掩盖错误。

倾听能力是企业领导最重要的能力之一，也是训练技巧中最重要的工具。

倾听是沟通的基础，可以使同事、下属或上级乐意讲述甚至倾诉，令对话持续不断，有利消除隔阂、减少误会。

倾听还可以了解上司、同事与下属的感受、观点与需要。

可惜很多人不懂其中真味，喜欢多说而少听，甚至有些所谓企业领导，说起来喋喋不休，听起来充耳不闻，因此影响沟通质量，造成人际关系缺撼和诸多损失。

1999年7月，由于西安店生意不好，张勇撤掉了自己亲弟弟店长的职位，并从简阳将年仅19岁的杨小丽调到西安担任店长。

杨小丽刚上任不久的一天中午，在她带领员工服务的时候听见一桌客人的谈话。

当时有七八个青年男女在就餐，由于天气炎热，这七八个人个个汗流浃背。

“这家火锅真好吃，就是太热啦，要是吃完后再来根钟楼小奶糕就好了。

”“哈哈，你想的美，又在做梦了！”（注：钟楼小奶糕是西安的一个特色食品，只有在钟楼的开元商场才有卖，也是当时西安人逛街时最喜欢吃的甜品。

）海底捞火锅位于大雁塔，到钟楼打车需要二十分钟时间。

杨小丽听后，不动声色，立刻安排门迎打车去钟楼购买。

当这几个客人刚吃完饭正准备买单时，杨小丽端了满满一盘钟楼小奶糕走了过来，说：“对不起，打扰一下，刚才我无意中听到你们说想吃钟楼小奶糕，我就安排人给你们买了二十个，快尝尝，降降温。

”此时几个年轻人被眼前的小奶糕惊呆了，半天说不出话来。

最后激动地说：“你们的服务实在是太好了，太感动了，以后我们所有的聚餐就选你们家了。

”
海底捞的案例，告诉我们，作为管理者，不仅要懂得倾听，同时也要化倾听为行动。

听到问题之后，要解决问题，不管是顾客的问题，还是员工的问题。

这才是倾听的本意。

企业领导提升倾听能力应注意哪些问题？
一要注意倾听时的身体姿态。

谈话时要面向谈话者，不要背对着他们，切忌：抱臂、翘二郎腿或靠在椅背上，显示出一种高高在上的姿态。

而是要采用开放的姿态，上身微微前倾，以表示愿意接近，同时保持目光接触，以真诚、信任、鼓励、期待、嘉许和专注、理解的眼神去注视被教练者。

二要注意沟通场所，尽量不要隔着老板台作沟通，而是选择比较中立、有人情味的场所进行。

三要注意倾听态度，在倾听时要传达出接纳的态度，让员工或下属感受到你能理解他的感受，接受他的看法，从而引发员工或下属自我认识，自我启发，思考更多达成目标的有效方法，主动寻找解决问题的途径，树立“方法总比问题多”的坚定信念。

此外，企业领导人在倾听过程中还要注意，善用眼睛去观察员工或下属的面部表情、神态，留意他们讲话时的语调、情绪与动机，通过了解非语言信息来掌握对方的真实想法；同时要适当提问，通过提问使听来的不完整信息更完整，通过提问，了解事实真相，达到最佳效果；注意提问时要尽量客观中立，不要太强势，不使对方有压迫感。

还要真心回应，包括点头表示理解、复述确认重点等。

总之多从对方的角度去考虑，尊重并接纳员工或下属的意见，使双向沟通有效进行，使员工或下属觉得受到关注
和被尊重，从而更愿意讲心里话，继而与企业共同分担重任、分享快乐，有效解决问题，改善关系，提升品绩力。

3.善用有限的时间
时间是所有的资源中，最宝贵、最稀有的资源，无法贮存、无法替代。

时间一去不复返，因而永远是最短缺的。

而任何工作又都要耗费时间，因此，一个有效的管理者最显著的特点就在于珍惜并善于利用有限的时间。

美国著名的管理专家艾伦·莱金在《如何控制你的时间和生命》一书中提出了一个“有计划的拖延法”。

他认为一个管理者每天需要解决的事情很多，但不可能每件事都做完，因而可将每天的工作分为A、B、C三类，其重要程度以A 类最重要，以此类推。

安排工作也是先从A、B类开始着手，把前两类工作做完，基本也就完成了当天工作的80%。

如果有人催问原来属于C类的工作内容，就将此事情迁入B类中，而将原计划中属于B类的压缩到C类中，这样就使得工作更具有计划性和针对性。

将有限的时间安排给最迫切的工作，从而提高了工作效率。

只有对工作进行简化，才能最大限度地节约时间。

简化工作的方式有很多，诸如取消不必要的工作、将多个重叠的工作进行合并、将工作内容下放等。

（1）取消不必要的工作
对任何一项工作，首先需要确认的是，工作是否是必要的？能否取消？取消后会不会对原定计划产生影响？比如说公司要举行员工大会，需要把全部职员召集起来，如果能用召开部门会议，或者是文件形式通知到每个人的话，那么员工大会就可以取消，如此就节约了时间。

（2）合并重叠的工作
把两个或多个重叠的工作进行合并，同样能够取得节约时间的效果。

这里所说的重叠的工作可以指目的相同，形式上大体相同的工作，将二者合并，可以节省重复的劳动时间。

（3）工作内容下放
如果管理者将企业所有的事情都独自包揽，必定会陷入无休止的忙碌之中。

随着企业的发展壮大，聪明的管理者应该把部分工作交给员工去做，自己只掌管决策性的工作。

管理者要学会用人，给员工多留些空间，才能激发员工的潜能，同时也节约了时间。

4.有效的决策
在现代管理理论中，罗伯特·西蒙教授认为：管理就是决策，决策是管理的中心。

可以说，决策贯穿于管理过程的始终，存在于一切管理领域，存在于管理中每一个方面、每一个层次、每一个环节；决策不仅决定了管理的方向和目标，而且还为达到管理目标提供行动方案，并优化方案。

特别是管理者面对各种挑战和处在复杂多变的环境中，需要审时度势、统观全局，及时做出反应和决断，所以决策在现代管理中有着重要的地位和作用。

1960年，爱奥库卡时任美国福特公司副总裁兼总经理，他观察到60年代一股以青年人为代表的社会革新力量悄然形成，它将对美国社会、经济产生难以估量的影响，爱奥库卡认为，设计新车型时，应该把青年人的需求放在第一位。

在他精心组织下，经过多次改进，1962年底这种新车最后定型。

它看起来像一部运动车，鼻子长、尾部短，满足了青年人喜欢运动和刺激的心理。

更重要的是，这种车的售价相当便宜，只有2500美元左右，一般青年人都能买得起。

最后这种车还取了一个令青年人遐想的名字－－“野马”。

1964年4月，纽约世界博览会期间，“野马”正式在市场上露面，在此之前，福特公司为此大造了一番舆论，掀起了一股“野马”热。

在头一年的销售活动中，顾客买走了41.9万
辆“野马”，创下全美汽车销售的最高纪录。

“野马”的问世和巨大成功显示了爱奥库卡杰出的经营决策才能。

决策成功，可以扩大销售额，降低成本，提高利润，进而占领市场。

正确的决策，首先需要弄清事项的性质。

有效的决策者绝不会就事论事寻找对策或方案，而总是把遇到的麻烦当作表面现象，相信真正的问题一定隐藏在背后；必须设法弄清楚事实，弄清楚这是一件什么事情，弄清楚事情的本质和全貌；然后形成思想观念，形成所谓的“高层次概念性认识”；最后从高层次观念入手，寻求解决问题的系统方案。

只有弄清事实真相，才能把握事情的性质，形成正确的思想、观念或认识，才能做出正确的决策。

1966年，汽车工业受到的巨大质疑，一致认为汽车不安全，需要改善公路，强化驾校训练。

事后发现这是交通安全委员会的误解，错把“有车祸”等同于“汽车的不安全”，忽略对事实的研究。

事实真相是，3/4的肇事事故，是由醉酒驾驶和飙车引起的。

解决问题的办法是，依靠汽车技术的改进，使“非正常驾驶”情况下可以减免伤亡，或控制不正常驾驶行为，像应用自动限速装置。

其次，需要确定目标及其边界条件。

任何一项决策都必须明确目标，弄清楚为什么要做这件事情？或者，做这件事情的目的是什么？而且，目标越明确、决策越有效。

明确目标的最好方法，是把有关决策的“各种需求”表达出来，作为决策的“边界条件”。

所谓“边界条件”，意思是达不到这些条件，就满足不了各项需求，就达不到预期的目的。

除此之外，还有几项决策要领，包括折中或妥协，把行动纳入到决策之中，以及建立反馈机制，检验决策的有效性或时效性等。

对于有效的管理者来说，懂得这些决策要领是不够的，还必须懂得如何克服“偏见”，否则，就不可能把握事实真相，形成正确的思想、观念或认识，形成正确的决策。

决策的过程，也可以看作是一个“验证假设”的过程，包括导入不同的意见和争论，建立公正的基础；在防止个人偏见的基础上，建立更为切合实际的假设；明确检验假设所需要的数据、事实或证据，以及对各种假设进行严格的检验。

对于一项决策来说，真正的困难在于决策者或管理者的见解，尤其是一项具有未来意义的决策，需要独到而充满智慧的见解。

5.注重细节
对于一个企业来说，其经营管理以及生产的产品、提供的服务都是由细节组成的。

“德国制造”之所以能够成为产品品质保证的代名词，就是因为大多数的德国企业做事一丝不苟、精细严谨、注重细节。

作为企业的管理者，不能忽视每一个小的细节。

很可能一个小的细节，会对企业的成败产生决定性的影响。

上海地铁一号线是由德国人设计的，看上去并没有什么特别的地方，直到中国设计师设计的二号线投入运营，才发现其中有很多的细节被忽略了，结果导致二号线运营成本远远高于一号线。

三级台阶：上海地处华东，地势平均高出海平面一点，一到夏天，雨水经常会使一些建筑物受困。

德国的设计师就注意到了这一细节，所以地铁一号线的每一个室外出口都设计了三级台阶，要进入地铁口，必须踏上三级台阶，然后再往下进入地铁站。

就是这三级台阶，在下雨天可以阻挡雨水倒灌，从而减轻地铁的防洪压力。

事实上，一号线内的那些防汛设施几乎从来没有动用过；而地铁二号就因为缺了这几级台阶，曾在大雨天被淹，造成巨大的经济损失。

出口转弯设计：德国设计师根据地形、地势，在每一个地铁出口处都设计了一个转弯，这样的设计看似增加出入口的麻烦，也增加了施工成本。

但实际上却节省了运营成本。

当二号线地铁投入使用后，人们才发现这一转弯的奥秘。

其实道理很简单，如果你家里开着空调，同时又开着门窗，你一定会心疼你每月多付的电费。

想想看，一条地铁增加
点转弯出口，省下了多少电，每天又省下了多少运营成本。

一个企业要想生产出高质量的产品，或者为顾客提供满意的服务，企业的管理者必须要注重细节，精益求精。

国内外有很多知名的企业都是用细节铸就成功的基石，在日积月累中，最终成就了辉煌的业绩的。

沃尔玛的“天天平价”决不是空洞的口号，也不是低价处理库存积压商品或一朝一夕的短暂的低价促销活动，更不同于某些商场、专卖店为吸引客流而相互进行的恶意低价倾销或一面提价，一面用打折来欺骗消费者，而是实实在在的“始终如一”的让利于顾客的行为。

为此，一方面沃尔玛的业务人员“苛刻地挑选供应商，顽强地讨价还价”，以尽可能低的价位从厂家采购商品，另一方面，他们实行高度节约化经营，并处处精打细算，降低成本和各项费用支出。

沃尔玛在培训采购人员时，明确告诉他们与供应商讨价还价态度“必须强硬，因为这是工作”，“这不是为公司，而是为顾客争取到最好的价钱”，“永远不必对供应商感到抱歉”。

“我们不要回扣，也不需要供应商提供广告服务，只要他们给出最低的底价”。

实现采购本地化也是降低成本的有效措施之一。

在中国，沃尔玛商店销售的95％商品都是“中国制造”，这样，既节约成本，又适应当地顾客的消费习惯。

另外，公司还积极减少采购渠道上的中间环节（代理商），以争取更大的利润空间。

80年代，沃尔玛曾采取一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价降低2%-6%，如果制造商不同意，沃尔玛就中止与其做生意。

当沃尔玛的销售规模超过10亿美元，且年均增长30%以上时，就证明沃尔玛的这一细节相当有效。

作为一个管理者，不但要有长远发展的眼光和战略，还要注重细节。

在决策执行的过程中，必须保持认真审慎的态度，注重每一个小的细节，才能确保执行的效果，保证公司战略目标得以实现。