美国人力资源管理模式案例分析(宝洁案例微软案例)
微软公司人力资源案例研究
微软公司人力资源案例研究一、公司简介微软公司创建于1975年，目前是全球最大的电脑软件提供商，总部设在华盛顿州的雷德蒙市。
公司于1975年由比尔.盖茨和保罗.艾伦成立。
公司最初以“Micro-soft”的名称（意思是“微型软件”）发展和销售BASIC解释器。
最初的总部是新墨西哥州的阿尔伯克基。
微软公司现有雇员6.4万人，2005年营业额368亿美元，其主要产品为Windows操作系统、Internet Explorer网页浏览器及Microsoft Office办公软件套件。
1999年推出了MSN Messenger网络即时信息客户程序；2001年推出Xbox游戏机，参与游戏终端机市场竞争。
2012年8月23日，微软25年以来首次更换公司Logo。
二、发展历史论及微软的发展不得不提Microsoft Windows操作系统的发展从一代代windows系统的发展中我们可以领略这个现代IT业巨头的诞生与成长。
1979年微软公司正式改名为“Microsoft”。
1981年8月IBM推出内含Microsoft的16位元操作系统MS-DOS 1.0的个人电脑之后也陆续推出了数个MS-DOS操作系统版本在当时取得了不俗的成绩。
1985年11月20日Microsoft Windows 1.0正式发布其基于MS-DOS2.0。
Windows 1.0是微软第一次对个人电脑操作平台进行用户图形界面的尝试也宣告结束了MS-DOS时代。
不过发布后并没有一炮而红。
盖茨的微软并没有因为Windows 1.0失败而放弃反而于1987年发布了Windows 2.0，但依然没有受到用户认可。
不过已经有越来越多公司开始着手为Windows 平台开发应用程序。
1990年5月22日Windows 3.0正式发布该版本终于获得用户的认同，同时也是微软走向辉煌的起点。
之后微软乘胜追击于1991年10月发布了Windows 3.0的多语版本为Windows在非英语母语国家的推广起到了重大作用。
世界500强企业人力资源分析案例之安盛 宝洁课件
薪资及福利待遇：
1）养老金+医疗金+其他多种商业保险 2）每年多次的国内游，一到二次海外游，多次海 外高峰会议 3）行业独树一帜的季度奖金,年终奖金双金制度. 极具竞争 性的薪酬制度. 4）每年年终将与公司总裁，董事长共进荣誉晚宴
劳资关系是指劳工和资方之间的权利和义务的 关系，这种关系透过劳资双方所签订的劳动契 约和团体协约而成立。
3、newsletter
4、sales内部的“Advance”杂志
绩效考核之员工满意度调查 ：
安盛每年在全球范围内做一个自下而上在线调查，名叫 “Scope”，员工的参与调查率达到100%。Scope主要有三点优 势： （1）调查具有强烈的结果导向性，公司会根据调查的结果与其他 方面进行比较，发现问题后，制定下一年的年度计划。 （2）自上而下的重视。从最高层开始就会有计划书，视部门情况 不同平均十个人就会做一个调查结果报告。 （3）FocusGroup——以团队为单元，每一个员工都要考虑如何 把团队建设好。
• 丰富多彩的培训：宝洁的不同部门会建立不一样的培训内容和体系。这些培训包括对于 新员工工作技能培训、员工职位升迁或者变更后的相应培训。宝洁公司建立了各级“宝 洁学校”， 针对不同阶段的需求为员工提供各种精心设置的课程。
二·建立科学的人才评估及发展策略
安盛的人才评估会把绩效和潜质放在横轴和纵轴上，之后加入职业操 守、主动性和驱动力分析，针对不同类型人才，有的放矢地采取相应 措施培养、加薪或留用。安盛定期会由管理层来评估员工，观察他的 强项、弱项，并帮助他在接下来的时间里做一些有针对性的培训、发 展计划，包括海外培训和工作的机会，帮助他在金盛更好地成长。
减少20%（每生产单位），实现十年至少减少50%的目标。 • 战略三：社会责任。通过宝洁的企业社会责任活动改善儿童的生活。 • 目标：将3亿儿童纳入“生活、学习和成长”活动。通过“儿童饮安全饮用水”项目提
(整理)人力资源管理案例分析--美国“西南航空”1.
案例: 美国西南航空公司“以人为本”的经营战略西南航空经营模式：无法复制的成功经验许多成功公司的共同点是：建立一套“以人为本”的企业价值，激发员工隐藏的能力，使其成为竞争考无法模仿的优势。
美国西南航空公司(South West Airlines)就是—个很好的例子。
30年来，西南航空最为媒体与企业界人士称颂的是，它从初期仅有3架飞机的地方性小公司，发展至目前美国第五大航空公司的地位，总资产达40亿美元，员工超过29000人，西南航空不仅击败了联合航空与大陆航空等两家短程航空市场中的劲敌，日前还进一步向Delta与USair挑战。
更令人称奇的是，在这个竞争激烈，每位竞争对手都对对方的竞争策略、营运成本了如指掌的市场中，西南航空却能将其成本维持在业界最低水准，并创下26年连续获利的纪录！而追求低成本的同时，西南航空也没有降低服务的品质，无论从航班是否准点起降还是从托运行李遗失率和旅客抱怨申诉情况评比结果来看，西南航空的服务品质均居领先地位.公司要提高收益，不外乎增加收入与降低成本两种办法。
基于这个观念，西南航空选飞行的地点，大多是位于邻近大都市地区但尚未充分利用的机场，例如达拉斯的Love Field、休斯顿的Hobby、奥何兰的san Jose等。
另外西南航空采取低票价、多班次的方式来增加旅客的载运量。
有别于其他航空公司——因为不同舱位票价不一，必须依赖电脑程序协助设计使公司航班收入最大化——的定价策略，西南航空只有两种票价，一是不分头等或经济舱的一般票价，另一则为高峰时段的票价；西南航空还试图让同一州内的票价能够同一。
服务品质方面，西南航空主要提供的是短程飞航服务，为了简化作业，西南航空在飞行中不提供餐点服务，只有供应饮料与花生；较长一点的旅程．则多提供饼干之类的点心。
另外，两南航空不划位，采用先到先上制。
登机前一小时开始报到，报到手续完成后，每位旅客会拿到—张可重复使用的塑胶登机证，上面只有1至137(737客机最大的载容量)的序号。
人力资源管理的成功案例分享
人力资源管理的成功案例分享企业的成功离不开优秀的人才，而人力资源管理正是为企业提供优秀人才的重要保障。
许多企业在人力资源管理方面做出了成功的尝试，下面，就让我们来分享几个人力资源管理的成功案例。
成功案例一：Google的人力资源管理众所周知，Google作为全球知名的科技公司，其成功离不开优秀的人才。
Google之所以能够招揽到全球最顶尖的人才，其中关键就在于其优秀的人力资源管理。
Google的人力资源管理有以下优势：1.增加员工福利：Google以员工为中心，注重提高员工的生活品质。
在薪资待遇上，Google的薪资不仅高于同行业的平均水平，而且还提供丰厚的福利和奖金。
Google还为员工提供免费的三餐，免费健身房，免费员工医疗保健等。
2.提供良好的工作环境：Google致力于打造积极向上，鼓励创造的工作环境。
Google的办公室装修别具一格，充满创意。
在办公室内，Google还为员工提供休息室，游戏区和放松区，让员工放松心情调整工作状态。
3.鼓励员工发挥创造力：Google的管理层鼓励员工发挥创造力，允许员工花一定的时间研究任何自己感兴趣的项目，这些项目也被称为20%时间。
这样不仅可以激发员工的创造力，同时也能够培养出更多优秀的项目。
成功案例二：微软的培训计划微软的人力资源管理有一个很成功的案例是他们的培训计划。
微软在员工入职前，就会让员工接受为期四周的培训计划，而且这个培训计划还会由微软高层亲自授课。
通过这种方式，微软可以有效地将公司文化，策略和目标给员工传达过去，同时也能让新员工更好地融入到公司，更好地发挥其才华。
同时，微软在职培训也十分重视，在员工进入公司后，就会提供丰富的培训导师，以帮助员工在工作中不断提高自己的技能和能力。
成功案例三：伊利集团的人力资源管理中国乳制品行业的龙头企业伊利集团，其人力资源管理也很值得学习。
伊利的人力资源管理注重人才引进，人才培养，人才留住和人才发挥等环节。
美国人力资源管理模式案例分析
美国人力资源管理 模式案例分析
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01
引言
02
案例选择与背景介绍
03
美国人力资源管理模式应用
04
案例分析
05
对比与启示
06
01
添加章节标题
01
引言
背景介绍
美国人力资源管 理模式的发展历 程
美国人力资源管 理模式的特点
美国人力资源管 理模式的成功案 例
美国人力资源管理模式优点
注重员工培训和发展，提高员工素质和技能 注重员工激励和福利，提高员工工作积极性和满意度 注重企业文化建设，提高员工凝聚力和归属感 注重人力资源规划，提高企业人力资源管理效率和效果
对中国企业的启示与借鉴意义
重视员工培训与发展：提高员工 素质，增强企业竞争力
加强企业文化建设：增强员工归 属感和凝聚力
问题分析：人力资源管理问题可能源于企 业内部管理、外部环境、法律法规等方面。
案例选择：选择具有代表性的案例进行分 析，如大型跨国公司、中小型企业等。
背景介绍：介绍案例企业的基本情况，如 行业、规模、组织结构等。
01
美国人力资源管理模式应用
招聘与选拔
招聘渠道：网络招聘、校园招聘、内部推荐等 选拔标准：学历、工作经验、技能、性格等 选拔流程：简历筛选、面试、背景调查等 选拔结果：录用通知、试用期、培训等
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建立完善的薪酬福利制度：吸引 和留住优秀人才
注重员工职业规划：帮助员工实 现个人职业发展目标
01
结论与建议
研究结论
美国人力资源管 理模式具有灵活 性和适应性
美西南航和微软人力资源管理案例
合作氛围与团队精神。在西南航空公司，无论是什么工作，员工都会积 极投身到工作中去。比如乘务员和飞行员会帮着一起清洗飞机，或帮着 一起检票。通过自主工作原则是所有的员工都凝聚在一起，做为了让飞 机飞行而需要他们做的一切事情，而且是心甘情愿地做。正是凭借工作 勤奋而又积极主动的员工，公司获得极大的劳动生产率优势。 由于团队的绩效容易测定，西南航空公司能够使报酬与绩效紧密结合。 奖励制度以团队为一个单位，由于每一个团队了解绩效评定的方式，刺 激了成员相互帮助，鼓励成员相互协作。 正是公司多年来坚持员工第一以及营造团队协作和工作自主的环境，在 公司与员工之间建立起充分的信任关系，使该公司的文化成为竞争优势 的重要来源。员工相信公司非常关心他们，并以卓越的行动努力回报公 司；管理部门则相信，只有真正关心员工，公司才能取得突出的业绩。 这种文化成为西南航空公司卓越劳动生产率、顾客服务和组织灵活性的 基础。一些竞争对手或许模仿了文化中的某一理念，但是却很难建立向 西南航空公司那样长期不变的信念，因而，它们不能把像西南航空公司 一样把文化变为公司的竞争优势。
薪酬：
西南航空的薪酬并不高，甚至低于市场的平均水平，但西南航空的员工 流失率非常低，很多跳槽到西南航空的飞行员拒绝了两倍于西南航空起 薪的挽留，这些跳槽的员工说：有竞争力的薪酬很多时候远远比不上付 出得到及时的认可更吸引人。 西南航空公司的员工工资是以任职时间的长短为基础的，几乎在每一个 岗位上总会有人每年收入在四万到六万美元之间，每位员工在干满一年 之后都会加薪。“这里的报酬制度没有任何特别之处，最初工资总是比 较低，随着任期的增长，工资会越来越高。”一般情况下，从事文职与 管理职位的薪水要低于市场价。大多数人刚来到西南航空公司的时候薪 水都不如以前。唯一的区别就是西南航空公司的飞行员和空中服务员的 薪水是按照旅程来计算的。西南航空公司员工每小时的薪水要低于其他 的航空公司，但是他们也有很大的灵活性，可以工作更长的时间，拿到 更多薪水。
人力资源十大著名案例分析(一)2024
人力资源十大著名案例分析（一）引言概述：本文将围绕人力资源领域的十大著名案例展开分析。
这些案例涵盖了人力资源管理的各个方面，包括招聘、培训发展、绩效管理等。
通过对这些案例的深入研究和分析，可以为企业人力资源管理者提供宝贵的借鉴和经验，以优化人力资源管理策略，提升组织绩效。
正文：一、招聘：1. 案例一：谷歌的招聘创新- 基于文化匹配的招聘策略- 引入多样化面试者的方法- 利用数据驱动的决策来提高招聘效果2. 案例二：亚马逊的虚拟面试- 利用人工智能技术对候选人进行面试- 提高面试效率和准确性- 大大减少面试过程中的时间和资源浪费3. 案例三：微软的招聘漏斗优化- 通过改进招聘流程减少招聘漏斗中的流失率- 引入测评工具和行为面试来提高招聘质量- 实施创新的招聘渠道和活动来吸引优秀人才二、员工培训发展：1. 案例四：苹果的内部培训学院- 建立内部培训学院提升员工技能和知识- 通过内部导师制度提供个性化培训- 鼓励员工参与学习和发展，提高员工满意度和忠诚度2. 案例五：星巴克的沿袭传统- 建立专业化的咖啡师培训计划- 强调员工与品牌的传承连接- 通过提供完善的培训机会以吸引和保留员工3. 案例六：思科的在线学习平台- 开发自主学习平台提供灵活的学习机会- 集中资源提供全球性的培训覆盖- 提供认证机会来增强员工个人发展和职业竞争力三、绩效管理：1. 案例七：GE的“排名与评级”制度- 建立基于绩效的薪酬体系- 通过强制分布曲线提高绩效激励效果- 关注员工发展和反馈，提高组织绩效和员工参与度2. 案例八：互联网企业的OKR管理- 引入目标和关键结果管理方法- 设定明确、可衡量的目标来推动绩效提升- 强调员工自主管理和团队合作，促进创新和执行力3. 案例九：三星的360度评估- 引入多源反馈，包括同事、下属和客户评估- 提供全方位的绩效评估和发展指导- 增强员工的自觉性和发展动力总结：通过对这十大著名人力资源案例的分析，我们可以看到不同企业在人力资源管理方面的创新和实践。
美国人力资源管理模式案例分析
企业文化：企业文化建设逐步加强，但仍 存在企业文化与员工价值观不符的现象
重视员工培训和发展：提高员工素质和技能，增强企业竞争力 建立完善的薪酬福利制度：吸引和留住优秀人才，提高员工满意度和忠诚度 注重企业文化建设：增强员工凝聚力和向心力，提高企业形象和品牌价值 加强人力资源规划：合理配置人力资源，提高企业运营效率和效益
人才
汇报人：
作氛围
招聘策略：注重人才素质和潜力，强调创新和团队合作 培训与发展：提供丰富的培训资源和发展机会，鼓励员工不断学习和成长 绩效管理：采用360度绩效评估，注重员工绩效和贡献 薪酬福利：提供具有竞争力的薪酬和福利，包括股票期权、医疗保险等 企业文化：强调客户至上、创新、团队合作和诚信，营造积极向上的工作氛围
过于强调个人主义，忽视团队协作 过于注重短期效益，忽视长期发展 过于依赖市场机制，忽视政府干预 过于强调竞争，忽视合作与共享
PART FOUR
管理模式：以政府为主导，企业自主管 理
法律法规：劳动法、劳动合同法等法律 法规不断完善
培训体系：企业培训体系逐步完善，但 培训效果有待提高
薪酬福利：薪酬福利制度逐步完善，但 仍存在不公平现象
学习和成长
绩效管理：采 用OKR（目标 与关键成果） 管理方法，注 重结果和过程
薪酬福利：提 供具有竞争力 的薪酬和福利， 注重员工满意
度和忠诚度
企业文化：强 调创新、开放、 平等和协作， 注重员工幸福
感和归属感
招聘策略：注重创新和团队合作，招聘具有创新精神和团队合作能力的人才 培训与发展：提供丰富的培训和发展机会，帮助员工提升技能和职业素养 绩效管理：采用360度绩效评估，注重员工绩效和团队绩效的平衡 薪酬福利：提供具有竞争力的薪酬和福利，吸引和留住优秀人才 企业文化：强调创新、团队合作和客户至上，营造积极向上的企业文化氛围
宝洁人力资源案例
宝洁人力资源案例【篇一：宝洁人力资源案例】案例概述2003年9月，宝洁与ibm签订了为期10年、价值约5亿美元的合同。
从04年1月起，宝洁全球各地的800名人力资源部门员工转入ibm,协同ibm原有员工一起为全球的宝洁员工提供包括：工资管理、津贴管理、补偿计划、移居国外和相关的安置服务，差旅和相关费用的管理以及人力资源数据管理在内的服务。
ibm还将利用宝洁公司现有的全球sap系统和员工门户网站，为宝洁的人力资源系统提供应用开发和管理服务。
案例分析人力资源职能外包的内容主要包括工资管理、福利管理、招聘及人员外派以及招聘。
中国人力资源外包服务商主要由人力服务中心、猎头公司以及专业的培训公司组成。
而最近几年，随着it与业务的不断结合，it外包服务商已经开始向人力资源等业务流程外包领域拓展。
根据idc的统计数据，2006年中国人力资源职能外包产业规模达到2.6亿，基本由内需驱动，未来四年，人力资源职能外包市场将保持25.8%的高速发展，至2010年，预计该市场将增长到 6.5亿美元。
招聘及人员外派为目前国内企业在人力资源职能外包的主要内容。
而工资管理以及福利管理大多数国内企业还未接受，将这两个职能进行外包的企业也仅是停留在业务程序外包的层面。
通过外包，宝洁成功实现了业务转型，集中精力专注于产品的配送和公司资源的重组上。
把更重充足的资源放在开发核心业务上。
ibm 专业的外包服务使宝洁公司通过流程改造，技术集成和最佳实践来改进服务和减少人力资源成本，为高层管理人员提供统一、精确和标准化的实时员工报告，进一步改善决策质量，此外，还能够以更加实时、灵活和随需应变的方式提供各种员工服务。
总结从服务行业角度来看属于服务行业，具有服务行业的通性特点：1、无形性：人力资源外包服务是一种行动，我们无法像感觉实物商品那样来看到、感觉或触摸到这种行动。
2、异质性：人力资源外包服务由于是人表现出来的一系列行动，那么就没有两种服务会完全一致。
人力资源管理anli分析
案例分析：宝洁EVP模型保证低离职率说到离职员工的管理，就不能不提到宝洁公司。
一方面，宝洁在日用消费品行业中一直以低离职率著称;另一方面，宝洁培养出来的人才又遍布众多优秀公司，给宝洁赢得了“黄埔军校”的美誉。
之所以能实现上述两方面的平衡，源于宝洁完善的育人机制和和谐的内部企业文化。
内部提升制度宝洁公司大中华区招聘和培训高级经理黄斯斌告诉《培训》杂志，宝洁保持低离职率最重要的秘诀就是内部提升制度(BuildFromWithin)。
这一制度分为三个方面：首先是完善的培训系统(见本刊2 010年1月刊案例栏目报道)。
其次是宝洁文化的传承，宝洁依靠其完善的培训系统，来帮助员工完整地了解公司的价值观、文化、原则。
在这种熏陶的过程中，长期在宝洁工作的员工都会更理解和接受宝洁的企业文化。
最后就是内部提拔，在市场上，一般员工离职最大的原因就是与直线经理的不协调，但在宝洁，不管换哪一个直线经理，由于大部分直接经理都是在同一种体制和培训系统里培养出来的，就相对少出现这种由于直接经理的更换而出现的不协调。
而由于内部提升体制，宝洁很少会出现空降兵的情况，这进一步减少了上述问题出现的可能性。
黄斯斌告诉记者，为保持低离职率，宝洁近年来建立了一个EVP(EmployeeValueProposition)模型。
该模型旨在表明作为公司，宝洁能给予员工怎样的价值。
这些价值包括：完善培训机制与不断学习与发展的环境、有意义和具有挑战性的工作、良好的上下层关系、有竞争力的薪酬机制和完备的职业道路发展计划，以及有助与工作与生活的平衡的工作环境。
宝洁每年都会不断完善自己的EVP模型。
公司会定期对员工流失率和离职员工的管理进行回顾。
其中流失率分析的频次是每个季度一次，而整个公司员工的满意度调查则每年都会进行。
“结合对满意度调查结果的分析和EVP模型，我们会制定有针对性的行动计划去提高。
”黄斯斌说。
黄斯斌介绍说，两三年前，宝洁曾发现员工流失率出现增加的趋势，在之前几年，宝洁的离职率一直都是单位数，而那段时间则上升到两位数。
美国人力资源管理特点模式及对我国启示（精选5篇）
美国人力资源管理特点模式及对我国启示（精选5篇）第一篇：美国人力资源管理特点模式及对我国启示美国人力资源管理特点模式及对我国启示一·特点作为现代企业管理发源地之一的美国，其人力资源管理也在实践中更迭、创新、进步，不断地发展完善。
以下将介绍当今美国企业人力资源管理的一些新形式和新特点。
（一）国企业的人力资源管理已从辅助职能转变为企业的战略经营伙伴20世纪90年代以来，美国企业的人力资源管理职能发生了重大的转变，从一种维持和辅助型的管理职能上升为一种具有重要战略意义的管理职能，并且成为许多美国企业赖以赢得竞争优势的重要工具。
美国的人力资源管理非常重视人力资源配置在企业发展中的作用，企业的人事部门是人力资源管理与开发的策略性角色，其工作重点不是对雇员问题进行急救处理，而是积极参与企业的经营发展策略的拟定。
从雇员招聘到使用都作为企业发展战略举措来认真对待，激励员工工作的积极性、主动性、创造性、挑战性，满足其成就感；不断投资于培训和发展工作，营造员工和企业共同的企业价值观、经营理念和企业文化，使雇员更有效地进行工作，帮助企业、公司等部门成功地达到企业战略目标。
如美国的微软公司，自成立之初就对招聘非常重视。
公司的招聘宗旨是“招聘不是针对某个职位或群体，而是着眼于整个企业”。
即要保招聘到长远来看适合企业、适合整个组织的人选，而不是考虑让他们担负某个具体的职位。
二、美国企业的人力资源虚拟管理趋势越来越明显互联网技术日新月异的发展使美国企业的人力资源管理部门在行政管理事务方面所花的时间比重越来越小，一些人力资源服务可以越来越多地通过自助形式提供。
人力资源管理外包现象在美国的企业中也越来越普遍。
通过将日常的管理工作交给企业外包专业化程度更高的公司或者机构去管理，美国企业内部的人力资源管理者得以将更多的精力集中在对企业价值更大的管理实践开发以及战略经营伙伴的形成等功能上。
如今在美国，很多企业已经把人力资源管理部门最基本的业务——工资发放外包给企业以外的专营业主，使得薪金支票发放率大为提高。
宝洁公司人力资源管理案例分析
企业之间的竞争
第一级：产品和服务
最前端的、最直接的在市场上的较量
第二级：技术
技术是解决产品和服务当中的手段
第三级:管理
技术又取决于管理
第四级：人才
大家都认为现在企业和社会发展的两个轮子： 一个是技术，一个是管理，但中间的那个轴是人
人力资源管理理念——杰克· 韦尔奇的观点
CEO的工作：资源运作——人和钱 人就是一切，人的因素改变一切。
★在家工作方案 ★“个人离开”假期 ★为员工提供服务和娱 乐活动
CULTURE AT P&G
Long-team Career Development ◆在宝洁会觉得每天都在学习、 成长、和创造与众不同
People-oriented Culture ◆诚实和信任的工作文化 ◆上司和员工间是水平关系
宝洁人力资源揭秘
企业经营者认为中外企业存在三大差距
一项对全国1000家企业经营者调查显示，中外企业存在三大差距： 技术方面 人才方面 管理方面
有差距： 83.5% 没差距：10% 有优势：0.5% 说不清： 6% 有差距：90% 没差距：7% 有优势：0.5% 说不清：2.5% 有差距：87.5% 没差距：6.5% 有优势：2% 说不清：4%
• 宝洁奖学金
校园招聘程序
招聘 会
Title in here 复试 Title in 申请表领 here 取及填写
录用 通知
英文 测试
解难能 Title in 力测试 here
初试
宝洁校园招聘通常开 始于10月并于次年1月 末结束，主要包括：
一、校园招聘——尽收天下英才
前期广告宣传
如何 操作？
宝洁的人力资源管理模式
美国人力资源管理模式案例分析(宝洁案例微软案例)
微软 Microsoft
微软的人才雇佣制度
（（（（（
五四三二一
）））））
以对奉重智
“刚行视力
挖毕技培比
墙业术养经
脚的和员验
”大经工重
方学营
要
式生不
挖情可
掘有分
优独割
秀钟的
人
原
才
则
12
微软的人才管理策略
赋予每个人的最大发展 机会
吸引一大批懂技术善经 营的人才
业绩衡量和报酬制度
大学化的相对独立的工 作环境
宝洁的一条价值观是“我们实行从内部发展的组织制度、选拔、提升
和奖励表现突出的员工而不受任何与工作表现无关的因素影响。提升取决与
员工的工作表现和对公司的贡献。你个人的发展快慢归根结底取决于你的能
力和所取得的成绩。
培训体系 价值积淀
重视人才并重视培养和发展人才，是宝洁公司为全世界同行所尊敬的主要原因之一。公司每年都从全国一流大学招聘优秀 的大学毕业生，并经过独具特色的培训发展把他们培养成一流的管理人才。不遗余力的培训和发展员工，是宝洁未来事业成 功的关键。
（六）“专才型”培训制度
•美国企业实行的是“专业化人才”培训制度。 美国公司对员工培训工作极为重视，尤其是专 业知识方面的培训，其主要方式有：公司内部 短期培训，企业送出去培训，在职学习，公司 还会不遗余力地送有潜力的经理攻读高级经理 商学班等等。但总的来说，美国企业还较为重 视高层经理人员的短期培训，大公司每年花费 在这种培训上的费用比例相当高。
公司会跨掉；相反，如果你拿走我们的
资金、厂房及品牌，而留下我们的人，
10年内我们将重建一切。”
——宝洁公司前任董事长Richard Deupree
国际人力资源管理的最佳实践与案例分享
国际人力资源管理的最佳实践与案例分享随着全球化的不断发展，企业面临着跨国经营和多元文化管理的挑战。
在这个背景下，国际人力资源管理成为了企业创造竞争优势的重要因素。
本文将介绍一些国际人力资源管理的最佳实践，并分享一些成功的案例。
一、招聘与选拔国际化的企业需要以全球视野来招聘和选拔员工。
它们通常会采取多种招聘渠道，如在线招聘平台、人力资源公司以及跨国招聘会。
同时，企业也将注重选拔员工的跨文化沟通能力和适应能力，以确保他们能够适应不同国家和地区的工作环境。
以Procter & Gamble（宝洁）为例，该公司在全球各地开展大规模的招聘活动，并且注重选拔具有国际背景和跨文化经验的候选人。
这样的做法帮助宝洁打造了一个多元化和国际化的团队，有效推动了公司在不同市场的业务发展。
二、员工培训与发展为了适应多元文化的工作环境，国际化企业需要为员工提供跨文化培训和发展机会。
这种培训通常包括跨文化沟通、文化意识以及国际业务知识等方面的内容，旨在提升员工的全球视野和跨文化能力。
IBM是一家在全球范围内实施全球人才开发计划的企业。
他们为员工提供了广泛的培训课程，帮助他们适应各个国家和地区的工作环境。
通过这样的培训和发展机会，IBM的员工能够更好地适应不同文化，并在全球范围内开展业务。
三、绩效管理与激励国际化企业需要采用灵活的绩效管理和激励机制，以激励和激发员工的工作动力。
这些机制通常会考虑不同国家和地区的文化差异和法律法规，确保公平和公正。
谷歌是一个以绩效为导向的企业，他们实施了一套灵活的绩效管理和激励机制，根据员工的贡献和表现来确定薪酬和晋升。
这种机制在全球范围内推行，不论员工所在的国家或地区如何，他们都能够获得公平和公正的待遇。
四、员工关系与沟通国际化企业需要建立良好的员工关系和沟通机制，以帮助员工理解企业文化、价值观和工作目标。
这样的机制可以有效促进公司内部的团队合作和知识共享。
思科是一个注重员工关系和沟通的企业。
宝洁的人力资源管理案例分析
宝洁的人力资源管理案例分析摘要：始创于1837年的宝洁公司，是世界上最大的日用消费品公司之一。
面对不同的种族和文化，它如何找到开启不同市场的金钥匙？究竟是什么构成了这个百年日化帝国的“常青树”？校园招聘、内部提升、特色培训及富有竞争力的薪酬福利制度等一整套人力资源体系的有机结合，是宝洁能够持续吸收和留住人才的关键所在，从而使得整个公司能够高效运转。
关键词：人力资源校园招聘内部提升特色培训薪酬福利宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。
总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤， 2008年，公司全年销售额近835亿美元，是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。
他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。
宝洁公司在全球有技术中心 28个，专利数量超过29000项。
宝洁公司在全球的80多个国家和地区设有工厂或分公司，拥有127000名员工，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括美容美发、居家护理、家庭健康用品、健康护理、食品及饮料等。
宝洁是“最受MBA欢迎的50家企业”之一，也是“最受中国大学生欢迎的外企”之一。
面对不同的种族和文化，它如何找到开启不同市场的金钥匙？究竟是什么构成了这个百年日化帝国的“常青树”？请看其独特的用人机制。
校园招聘、内部提升、特色培训及富有竞争力的薪酬福利制度等一整套人力资源体系的有机结合，是宝洁能够持续吸收和留住人才的关键所在。
选人——在沙浪中淘金：宝洁公司每年都要在全国重点大学举办大规模的招聘会；通过严格有序的招聘，吸引大批富有才干的年轻人。
宝洁在大学校园给人的感觉是“太难进”了，即使在北大、清华，宝洁的招聘会也能挤得水泄不通。
有限的几个名额，就有数十倍甚至上百倍人去应聘，如此激烈的竞争是罕见的。
宝洁的校园招聘程序为：1、前期的广告宣传；2邀请大学生参加其校园招聘会；3、网上申请；4、笔试，又细分为解难能力测试、英文能力测试和专业技能测试；5面试；6公司发出录用通知书给本人及学校。
宝洁公司人力资源管理论文
宝洁公司的人力资源管理案例一、引言美国宝洁公司是一家传统企业，已有60年的历史。
进入新经济时代，宝洁公司运用新经济和新科技思想，激发员工的责任感与创造力，突出企业“人本资源”基本动力的再造与重塑，从而大大加快了企业科技创新与品牌创新进程。
据悉，宝浩公司平均每年申请创新产品与技术专利近万项，成为全世界日用消费品生产中产品开发创新最多的公司。
在美国日前出笼的“最受MBA欢迎的50家企业”报告中，宝洁公司依然榜上有名。
无独有偶，在最近一份“最受中国大学生欢迎的外企”的调查报告中，宝洁公司同样名列前茅。
二、独特的用人机制（一）选人通过严格有序的招聘，吸引大批富有才干的年轻人。
宝洁招聘人员通过一轮轮的挑选来发现具有潜能的人。
比如领导能力，不一定要担任过领导职务，关键是看他是否具有领导素质，能否鼓动和带领大家完成工作任务。
（二）用人——在想象中长跑宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业。
要实现内部提升制，必须具备如下条件：一是公司员工必须有发展的潜能；二是认同公司的价值观；三是职业设计相当明确；四是必须建立完善的培训体系；五是提升制度必须透明化。
内部提升的制度在宝洁得到严格的执行。
包括宝洁公司大中国区的现任总裁潘纳友先生也是一样从底层逐步提升的。
（三）培训——在学习中成长培训包括入职培训、语言培训、管理技能培训和商业知识的培训，以及专业技术的在职培训。
其特点有三：一、全员性，公司所有员工都有机会参加各种培训。
二、全程性，内部提升制客观上要求，当一个人到了更高的阶段，需要相应的培训来帮助其成功和发展。
三、针对性，公司根据雇员的能力强弱和工作需要来提供不同的培训。
（四）留人——在激励中提升宝洁的经济激励主要靠薪酬福利来形成对人才的吸引力。
由于市场是薪酬福利的最终决定者，宝洁自然就把决定权交给了市场。
每年，宝洁公司都会请国际知名的咨询公司作市场调查，内容包括同类行业的薪酬水平，知名跨国公司的薪酬水平。
然后根据调查结构及时调整薪酬水平，从而使宝洁的薪酬能够具有足够的竞争力。
人力资源管理概论---案例分析(下)
第六章员工培训 P202 宝洁：全员、全程、全方位、针对性培训成立于1837年的美国宝洁公司是上前世界上名列前茅的日用消费品制造商和经销商，全球雇员超过100000人，2001-2002财政年度，公司全年销售额为402亿美元。
在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第93位，全美排名第35位并被评为业内最受尊敬的公司。
宝洁公司，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。
广州宝洁有限公司是1988年宝洁在中国成立的第一家合资企业，迄今为止，宝洁公司已经在广州、北京、成都、天津、苏州等地设立11家合资、独资企业，在中国生产出众多家喻户晓的产品，妇女卫生用品及口腔保健用品等。
迄今为止，宝洁在华投资总额已逾3亿美元。
自1993年起，宝洁连续多年成为全国轻工行业向国家上缴税额最多的企业，1997年利税在全国23000家各类大中型企业中名列第6位，在1999年的中国最受尊重的外商投资企业评比中，宝洁公司名列第三。
培训特色人才是一个企业成功的基础，对于宝洁而言，这也不例外。
最优秀的人才加上最好的培训发展空间，这就是宝洁成功的基础。
“注重人才，以人为本”，宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财富。
宝洁公司的一位前任董事长Richard Deupree曾说：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。
”作为一家国际性的大公司，宝洁有足够的空间来让员工描绘自己的未来职业发展蓝图。
宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业之一。
员工进入公司后，宝洁就非常重视员工的发展和培训。
通过正规培训以及工作中直线经理一对一的指导，宝洁员工得以迅速地成长。
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（五）员工工资水平的市场化决定
•美国企业通常以市场机制决定员工的工资水平 ，普遍实行“岗位等级工资制”，岗位工资是 指以岗位劳动责任、劳动强度、劳动条件等评 价要素确定的岗位系数为支付工资报酬的根据 ，工资多少以岗位为转移，岗位成为发放工资 的唯一或主要标准的一种工资支付方式。岗位 工资是与岗位的重要性，工作的难易程度相称 ，体现岗位价值的工资。
这种工作环境体现着微软崇尚高度独立的企业文化，且能做到对员工的挑战 和考验。公司的每一座办公地点都有X 型的双翼和各种各样的棱角，使每个办 公室的窗户增多，员工可以很好地欣赏附近的风景，但也只有聪明的人可以在 这复杂的过道中找准自己通过的路线
美国人力资源管理模式
对中国企业的启示
•主讲：黄喜钦
•PPT
•组员：吴嘉和、陈俊杭、黄 楠、汤得全、
•
茹奕彦、王天鹏、黄锦祥、陈兴悦、邓素云
目录
（一） 美国人力资源管理模式
（二） 美国人力资源管理特点
（三） 美国人力资源管理对中国 启示
一、美国人力资源管理模式
（一）.高度的市场化配置的人力资源配置 （二）.以详细职务分工为基础的制度化管理 （三）.与生产经营挂钩，呈现多样化的培训
（三）奉行能力主义的人员使用方式
美国企业重视个人能力，不论资排辈，
对外具有亲和性和非歧视性。新员工只要能在 工作中作出成绩，证明自己的能力，就可能很 快得到提拔，而不必论资排辈、“熬年头”。
（四）激励方式以物质激励为主
•美国员工的报酬是刚性的工资，制定工资政策 时，主要考虑工作的内涵及该工作对公司经营 效率所做出的贡献。 •缺点为： 在经济不景气时，只能解雇员工、 消除剩余的生产能力，导致员工对企业缺乏信 任，形成对抗性的劳资关系
（四）.强烈物质刺激为基础的工资制度
。
二、美国企业人事管理的特点：
•（一）人力资源的市场化配置 •（二）人力资源管理的高度专业化和制度化 •（三）奉行能力主义的人员使用方式 •（四）激励方式以物质激励为主 •（五）员工工资水平的市场化决定 •（六）“专才型”培训制度
（一）人力资源的市场化配置
美国的劳动力市场非常发达，这对社会上的劳动力 资源进行良好的配置起着极为关键的中介作用。美国企 业中的人力资源管理，对市场的依赖性很强。从雇主方 面来说，无论需要什么人才，比如经理、秘书、勤杂、 研究人员或生产工人，都可以到市场上登广告，通过规 范的人员筛选、招聘程序，聘用企业需要的人才，或者 通过有目标的市场竞争，把自己需要的人才从别的企业 “挖”过来。对于企业不需要的人，则几乎是毫不留情 地予以解雇，由市场这一杠杆来重新安排其就业和去向。
微软公司对员工的业绩考核采取经理和员工双方沟通的形式。在每财政年度工作伊始，经理会和员 工总结上年度的工作得失，指出改进的地方，然后定出新的一年的目标。目标以报表的形式列出员 工的工作职能和工作目的，经双方共同讨论后确定下来，大概过半年时间，经理会拿出这张表来和 员工的实际工作对照，作一次年中评价。年底时经理还会和员工共同进行衡量，最后得出这个员工 的工作表现等级，依此来决定员工的年度奖金和配股数量。这种办法的好处在于能使公司的发展目 标和员工的业务目标结合在一起，也使员工有了努力的方向。另一方面，员工也可以提出，要实现 目标希望公司给予什么样的发展机会和培训机会。这种形式就不是一个简单的目标制订，而是双向 沟通，更好地体现公司尊重员工，发展员工主动性的一面。
交流
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反馈
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赋予每个人的最大发展机会 staff1 staff2 staff3 15
微软公司管理 的一个独到之 处是充分授权 ，这与微软公 司特殊的历史 、文化有关。 微软早期主要 由软件开发人 员组成，强调 独立性和思想 性。公司一些 高层人员在写 工作报告时， 常说一句比较 中国化的词， 叫“责任到人”。 这表明公司非 常重视人的作 用，愿意给予 员工提供充分 的空间，发挥 他们最大的作 用和潜能。在 微软（中国） 公司的市场推 广部，每一个 产品项目下， 都有一个产品 经理。(即在放 权同时使工作 专业化制度化)
业绩衡量和报酬制度
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大学化的相对独立的工作环境
到过微软总部的人都会感到，这与其说是公司，不如说是一座大学。这里没 有高楼大厦，30多座建筑都建得比较低。公司的年轻职工们骑着单车上班，一 直可以骑到走廊里。总部的每一位员工都有一间自己相对封闭的办公室，在那 里，无论是开发人员、市场人员、还是管理人员都可以保持个人的独立性。
（二）人力资源管理的高度专业化和制度化
美国企业管理的基础是契约、理性，重视刚性制度
安排。 在美国企业中，谁在什么位置或干什么工种，谁 就做什么，不同位置和工种的工作人员是不能随便交叉 使用的。在这样明确和细分的分工条件下，企业内部实 行垂直领导，等级关系明确，上级对重大问题进行决策 ，下级对上级的指示必须无条件执行。专业化和制度化 加上注重市场细节的管理制度，使企业在招聘和提拔员 工时，都有较大的回旋余地。
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这种人才高明之处，就在于既拥有雄厚的科学技 术和专门业务的知识存量，又了解和把握经营管 理规则，并能运用这些知识存量和规则在市场激 烈竞争中操作自如、得心应手。微软公司聚集了 一大批这样的人才，在技术开发上一路领先，在 经营上运作高超，使微软成为全球发展最快的公 司之一。
吸引一大批懂技术善经营的人才
（六）“专才型”培训制度
•美国企业实行的是“专业化人才”培训制度。 美国公司对员工培训工作极为重视，尤其是专 业知识方面的培训，其主要方式有：公司内部 短期培训，企业送出去培训，在职学习，公司 还会不遗余力地送有潜力的经理攻读高级经理 商学班等等。但总的来说，美国企业还较为重 视高层经理人员的短期培训，大公司每年花费 在这种培训上的微软的人才雇佣制度 12
（一）智力比经验重要 （二）重视培养员工 （三）奉行技术和经营不可分割的原则 （四）对刚毕业的大学生情有独钟 （五）以“挖墙脚”方式挖掘优秀人才
微软的人才管理策略
赋予每个人的最大发展 机会
吸引一大批懂技术善经 营的人才
业绩衡量和报酬制度
大学化的相对独立的工 作环境