美国人力资源管理模式案例分析(宝洁案例微软案例)

（五）员工工资水平的市场化决定
•美国企业通常以市场机制决定员工的工资水平 ，普遍实行“岗位等级工资制”，岗位工资是 指以岗位劳动责任、劳动强度、劳动条件等评 价要素确定的岗位系数为支付工资报酬的根据 ，工资多少以岗位为转移，岗位成为发放工资 的唯一或主要标准的一种工资支付方式。岗位 工资是与岗位的重要性，工作的难易程度相称 ，体现岗位价值的工资。
（四）.强烈物质刺激为基础的工资制度
。
二、美国企业人事管理的特点：
•（一）人力资源的市场化配置 •（二）人力资源管理的高度专业化和制度化 •（三）奉行能力主义的人员使用方式 •（四）激励方式以物质激励为主 •（五）员工工资水平的市场化决定 •（六）“专才型”培训制度
（一）人力资源的市场化配置
美国的劳动力市场非常发达，这对社会上的劳动力 资源进行良好的配置起着极为关键的中介作用。美国企 业中的人力资源管理，对市场的依赖性很强。从雇主方 面来说，无论需要什么人才，比如经理、秘书、勤杂、 研究人员或生产工人，都可以到市场上登广告，通过规 范的人员筛选、招聘程序，聘用企业需要的人才，或者 通过有目标的市场竞争，把自己需要的人才从别的企业 “挖”过来。对于企业不需要的人，则几乎是毫不留情 地予以解雇，由市场这一杠杆来重新安排其就业和去向。
（六）“专才型”培训制度
•美国企业实行的是“专业化人才”培训制度。 美国公司对员工培训工作极为重视，尤其是专 业知识方面的培训，其主要方式有：公司内部 短期培训，企业送出去培训，在职学习，公司 还会不遗余力地送有潜力的经理攻读高级经理 商学班等等。但总的来说，美国企业还较为重 视高层经理人员的短期培训，大公司每年花费 在这种培训上的费用比例相当高。
微软公司对员工的业绩考核采取经理和员工双方沟通的形式。在每财政年度工作伊始，经理会和员 工总结上年度的工作得失，指出改进的地方，然后定出新的一年的目标。目标以报表的形式列出员 工的工作职能和工作目的，经双方共同讨论后确定下来，大概过半年时间，经理会拿出这张表来和 员工的实际工作对照，作一次年中评价。年底时经理还会和员工共同进行衡量，最后得出这个员工 的工作表现等级，依此来决定员工的年度奖金和配股数量。这种办法的好处在于能使公司的发展目 标和员工的业务目标结合在一起，也使员工有了努力的方向。另一方面，员工也可以提出，要实现 目标希望公司给予什么样的发展机会和培训机会。这种形式就不是一个简单的目标制订，而是双向 沟通，更好地体现公司尊重员工，发展员工主动性的一面。
Байду номын сангаас
（二）人力资源管理的高度专业化和制度化
美国企业管理的基础是契约、理性，重视刚性制度
安排。 在美国企业中，谁在什么位置或干什么工种，谁 就做什么，不同位置和工种的工作人员是不能随便交叉 使用的。在这样明确和细分的分工条件下，企业内部实 行垂直领导，等级关系明确，上级对重大问题进行决策 ，下级对上级的指示必须无条件执行。专业化和制度化 加上注重市场细节的管理制度，使企业在招聘和提拔员 工时，都有较大的回旋余地。
微软 Microsoft
微软的人才雇佣制度 12
（一）智力比经验重要 （二）重视培养员工 （三）奉行技术和经营不可分割的原则 （四）对刚毕业的大学生情有独钟 （五）以“挖墙脚”方式挖掘优秀人才
微软的人才管理策略
赋予每个人的最大发展 机会
吸引一大批懂技术善经 营的人才
业绩衡量和报酬制度
大学化的相对独立的工 作环境
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这种人才高明之处，就在于既拥有雄厚的科学技 术和专门业务的知识存量，又了解和把握经营管 理规则，并能运用这些知识存量和规则在市场激 烈竞争中操作自如、得心应手。微软公司聚集了 一大批这样的人才，在技术开发上一路领先，在 经营上运作高超，使微软成为全球发展最快的公 司之一。
吸引一大批懂技术善经营的人才
（三）奉行能力主义的人员使用方式
美国企业重视个人能力，不论资排辈，
对外具有亲和性和非歧视性。新员工只要能在 工作中作出成绩，证明自己的能力，就可能很 快得到提拔，而不必论资排辈、“熬年头”。
（四）激励方式以物质激励为主
•美国员工的报酬是刚性的工资，制定工资政策 时，主要考虑工作的内涵及该工作对公司经营 效率所做出的贡献。 •缺点为： 在经济不景气时，只能解雇员工、 消除剩余的生产能力，导致员工对企业缺乏信 任，形成对抗性的劳资关系
这种工作环境体现着微软崇尚高度独立的企业文化，且能做到对员工的挑战 和考验。公司的每一座办公地点都有X 型的双翼和各种各样的棱角，使每个办 公室的窗户增多，员工可以很好地欣赏附近的风景，但也只有聪明的人可以在 这复杂的过道中找准自己通过的路线
交流
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反馈
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赋予每个人的最大发展机会 staff1 staff2 staff3 15
微软公司管理 的一个独到之 处是充分授权 ，这与微软公 司特殊的历史 、文化有关。 微软早期主要 由软件开发人 员组成，强调 独立性和思想 性。公司一些 高层人员在写 工作报告时， 常说一句比较 中国化的词， 叫“责任到人”。 这表明公司非 常重视人的作 用，愿意给予 员工提供充分 的空间，发挥 他们最大的作 用和潜能。在 微软（中国） 公司的市场推 广部，每一个 产品项目下， 都有一个产品 经理。(即在放 权同时使工作 专业化制度化)
美国人力资源管理模式
对中国企业的启示
•主讲：黄喜钦
•PPT
•组员：吴嘉和、陈俊杭、黄 楠、汤得全、
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茹奕彦、王天鹏、黄锦祥、陈兴悦、邓素云
目录
（一） 美国人力资源管理模式
（二） 美国人力资源管理特点
（三） 美国人力资源管理对中国 启示
一、美国人力资源管理模式
（一）.高度的市场化配置的人力资源配置 （二）.以详细职务分工为基础的制度化管理 （三）.与生产经营挂钩，呈现多样化的培训
业绩衡量和报酬制度
Master
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大学化的相对独立的工作环境
到过微软总部的人都会感到，这与其说是公司，不如说是一座大学。这里没 有高楼大厦，30多座建筑都建得比较低。公司的年轻职工们骑着单车上班，一 直可以骑到走廊里。总部的每一位员工都有一间自己相对封闭的办公室，在那 里，无论是开发人员、市场人员、还是管理人员都可以保持个人的独立性。