连锁超市运营手册
麦德龙(超市)-连锁经营模式(METRO).ppt
麦德龙的基本特点
•
麦德龙仓储式超市是将超市和仓储合 而为一的零售业态。它省掉了传统零售企 业独立的仓库和配送中心，经营中实现了 快速补货，保证了超市低成本高效率的运 作。仓储式超市与普通超市整体策划设计 方面有明显不同。
• （一）营业场所选址上
•
麦德龙超市通常设在大城市城乡结合部的高 速公路或主干道附近。这样既避免了市中心及市 区的交通拥挤，又因土地价格相对便宜，减少了 投资风险。同时，选址还适应了城乡一体化的发 展趋势，提前占据区位优势。它商圈的辐射半径 通常为50公里。
仓储式超市摆设的绝大多数商品都是捆绑式或整箱销售除家电类机械类产品外很少有单件摆设展示的商品商品内容丰富品种齐全通常在20000种以麦德龙的做事方式与我们平常见到的其他锁业态的跨国企业比显得特立独行?拥有自有产权的店面40年来它无论在全球什么地方都是强调拥有自有产权的店面
麦德龙
METRO GROUP
• （三）供货商管理 • 作为一家跨国连锁零售集团，麦德龙 对供货商提供产品的质量和供货能力的稳 定性要求很高。因此它们在与供应商建立 购销关系时一般不采用常规签订书面购销 合同的方式，而是按照已确立完整的交易 惯例，通过一套系统的操作程序来获得质 量稳定的商品，保证可靠的供应。
• 麦德龙有一份专门为供应商制作的《麦德龙供货 商手册》，内容包括凭据、资料填写、订货、供 货、价格变动、账单管理、付款等过程的每一个 环节以及双方当事人应予遵循的交易规则和操作 程序。双方确认后,麦德龙和供货商之间形成长期 合作关系,不再就单笔交易签订采购合同。通过这 种规范化采购的运作，麦德龙把供应商纳入自己 的管理体系，将供应商的运输系统组合成为自己 的商品配送系统，从而大大降低了企业的投资， 实现了低成本运营。
招商手册(完整资料).doc
此文档下载后即可编辑招商手册模板编制说明【编制目的】标准化是连锁企业大规模快速扩张的基础，标准的工具包含流程、规范、表单，而其重点表现方式就是规范化手册。
为此，总结10多年来服务各类型连锁企业的经验，推出了涵盖连锁企业运营各个方面的手册工具，以便各连锁企业能够据此快速领悟、创造、实践适合企业自身的手册工具，推动自身连锁平台的快速发展。
《连锁总部招商手册模板》是在10年专业积累和企业实践的基础上总结而成，旨在为连锁企业编制《总部招商手册》提供范例和方法。
【使用说明】1.本手册模板包括产品定位、招商系统规划、操作规范与工作标准及工具表单等方面。
其中涉及很多的工作程序及规范标准，是工作执行的基础标准指导，是连锁成功的操作经验。
2.请企业根据自身的经营特色和个性需要进行相应的调整、补充。
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版权所有侵权必究目录编制说明 (1)目录 (3)市场机遇 (4)企业背景 (7)产品定位 (9)经营模式 (10)加盟优势 (12)加盟条件 (15)投资方案 (17)加盟流程 (19)市场机遇➢市场容量大据估算，2009年中国休闲零售总额达近8030百万美元，未来几年估计每年增幅在15%以上进口以口味新奇、包装精美、口感好、安全可靠、高品质的优点，赢得了国人的认可。
进口消费市场异军突起，中国进口消费每年以大于33%的速度递增。
市场总额更是迅速提升，中国今后十年将成为世界进口的第一消费大国。
研究显示：中国80后甚至90后出生的独生子女群将在未来十年内成为消费市场的主流力量。
(企业管理手册)超市管理超市生鲜管理手册
（企业管理手册）超市管理超市生鲜管理手册超市生鲜管理手册目录第壹章生鲜运营的基本概念1、生鲜商品定义和运营范围2、生鲜运营于超市中重要作用3、超市生鲜运营的竞争优势4、超市生鲜区吸引顾客的关键第二章超市生鲜管理部门1、生鲜管理部门2、岗位工作职责3、和各关联单位之间的沟通和协调第三章生鲜商品的鲜度管理1、鲜度管理2、保鲜方法3、蔬果的鲜度管理4、肉品的鲜度管理5、水产品的鲜度管理6、熟食鲜度管理7、日配的鲜度管理第四章生鲜区部门岗位责任制1、蔬果部岗位责任制2、肉类部岗位责任制3、水产部岗位责任制4、熟食部岗位责任制5、日配部岗位责任制第五章生鲜区卫生管理责任制1、卫生管理2、蔬果部的卫生管理3、肉类部的卫生管理4、水产部的卫生管理5、熟食（面包）部的卫生管理6、日配部的卫生管理第六章生鲜设备保养责任制1、设备保养的目的2、设备保养的工作内容3、蔬果部的设备保养4、肉类部的设备保养5、水产部设备的保养6、熟食（面包）部的设备保养7、日配部的设备保养第七章生鲜收货、验货程序及标准制定1、生鲜收货、验货程序2、生鲜验货标准制定第八章生鲜订货、补货管理1、订货管理2、订货方式3、蔬果订货、补货原则4、肉类订货、补货原则5、水产订货、补货原则6、熟食（面包）订货、补货原则7、日配订货、补货原则第九章生鲜陈列、销售原则1、陈列管理2、生鲜商品销售管理3、蔬果的陈列和销售4、肉类的陈列和销售5、水产品陈列和销售6、熟食（面包）陈列和销售7、日配陈列、销售原则第十章生鲜卖场促销企划和POP布置1、促销企划2、生鲜POP的布置3、生鲜的现场展示形式和气氛渲染第十壹章生鲜市场调查1、市调对象第十二章生鲜区盘点管理1、生鲜区盘点的目的2、盘点内容第十三章生鲜仓库管理第十四章生鲜联营厂商管理1、生鲜联营厂商的选择和方式2、生鲜联营厂商运作流程3、作业流程图第十五章生鲜耗材管理1、生鲜耗材高消耗品项2、导致耗材费用支出增加原因3、改善降低包装耗材成本费用的方法第十六章生鲜商品组合1、组合分类的目的和原则2、生鲜商品组织表第十七章生鲜成本核算、定价和变价管理1、生鲜采购成本核算2、定价3、变价规范第十八章生鲜损耗管理1、定义和管理责任体制3、损耗率标准的制定4、蔬果的损耗控制方法5、肉品的损耗控制方法6、水产的损耗控制方法7、熟食（面包）损耗控制方法8、日配损耗控制方法生鲜管理手册附件附件壹：生鲜商品验收管理标准1、蔬果的收、验货标准2、肉类的收、验货标准3、水产的收、验货标准4、熟食的收、验货标准5、日配的收货、验货标准附件二：生鲜产品商品化加工处理1、蔬果的加工处理方法2、肉类的加工处理3、水产的加工处理4、水产品配菜的制作和应用5、熟食（面包）的加工处理6、熟食的加工附件三：生鲜商品组织表第壹章生鲜运营的基本概念壹、生鲜商品定义和运营范围1、生鲜商品定义生鲜商品按照加工程度和保存方式不同，包括初级生鲜商品、冷冻冷藏生鲜商品和加工生鲜商品三大类。
连锁企业门店营运管理
中国连锁业已充分意识到标准化体系重要性， 许多行业的领头品牌加大企业运营的精细 化工程，其所制定的标准化体系甚至成为 行业的标准，从而加固其市场的领导地位， 连锁企业标准化体系的制定是其走向成熟 的标志，越来越多连锁企业把目光对准公 司内部运营体系规范升级与提升。
— “像细胞一样复制”
思考问题：
制定门店营运管理 的程序
1.服务质量控 制
2.卖场布局与 商品陈列控 制
3.商品控制
4.单据控制
5.商品盘点控 制
6.缺损率控制
7.经营业绩控 制
门店执行总部标准 的主要内容
引导案例: 连锁企业标准化之路 ——大娘水饺
在餐饮连锁业，建立了标准化体系的在全 国的直营店数突破200家，成为中式快餐中 直营连锁店最多的企业。目前不少中式快 餐已意识到这一问题。大娘水饺制定相关 手册，规定了“标准化”内容，如每10公斤 馅使用1袋调料、每6只饺子重120克。而丽 华快餐开设的“快餐工厂”引进米饭自动 生产线，大米淘洗、加水、蒸制、出饭等 全部电脑控制。
五、百货店的目标市场定位
第一、注重企业形象 第二、提供完善的服务 第三、保证优美的购物环境 第四、商品结构上注重引进名牌商品，注重
消费潮流的引导 美国梅西百货公司
六、专营店的目标市场定位
第一、实现有限种类的专业化 第二、完善专业的商品销售服务 第三、采取多域化、候鸟式的商品经营方式 第四、引导消费、创造需求 第五、可考虑批发、零售相结合
第二，采用法人与个体会员制相结合的仓储式超市，其目标 顾客的重点仍应是法人会员。以法人为重点服务对象的目 标市场定位策略，实际上就是坚持仓储式商场的批发配销 的业态性质。
第三，在目标市场区域确定上，应以交通便利为首要的选择 目标，以高速公路为各目标市场之间的物流连接线，而不 应该仅以靠近居民区为第一选择目标。
沃尔玛操作流程
目录第一章沃尔玛公司简介第一节公司简介第二节公司发展史第三节公司宗旨第四节获得奖项第二章沃尔玛公司运营策略第一节沃尔玛三大信仰、十大经营法则第二节运营策略第三节人力资源政策第四节物流与供应链管理第三章供应商操作流程第一节新品进店第二节订货及退货第三节促销进店办理第四节促销活动流程第五节账款操作流程第一章沃尔玛公司简介第一节公司简介沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。
目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。
1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。
据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。
1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。
事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。
至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。
它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。
第二节沃尔玛发展史1950年山姆·沃尔顿开设了第一家特价商店。
1962年沃尔顿以“Wal—Mart”为名在阿肯色州拉杰斯市开办了第一家沃尔玛平价商店。
1974年沃尔玛公司在纽约上市股票，其价值在以后的25年间(到1999年)翻了4900倍。
三大主流KA系统操作手册
-7.7
771.44
12
文峰大世界连锁发展股份有限公司
1410139
4.4
913
7.3
1544.51
13
利群集团股份有限公司
1386877
13.3
866
3.1
1601.47
14
上海康诚仓储有限公司（TESCO乐购）
1350000
8
61
10.9
22131.15
15
易初莲花（卜蜂莲花）
1300000
10
20 type PO, staple stock PO, ordered by POS system, DC receiving. 20类型订单,仓库固定库存订单,系统自动补货,DC收货
关于订单的注意事项 （各系统通用）
1.注意订单的编号和类型，确认订单上的供应商编号无误，明确交货的 地点；
2.注意订单的有效期； 3.注意订单的完整性，订单上会有页码的编号；
76
8.6
17105.26
16
锦江麦德龙现购自运有限公司
1264631
14.4
38
2.7
33279.76
17
武汉中百连锁仓储超市有限公司
1123442
16.8
626
10.6
1794.64
18
人人乐连锁商业集团股份有限公司
1050000
27.5
73
28.1
14383.56
19
北京京客隆商业集团股份有限公司
大福源的门店主要集中在二级城市，在当地具有较大的影响力，2008年的单 店平均销量居KA系统首位，增长率也居各KA系统的首位。
大润发系统1998年第一家门店在上海开业，发展到2009年，共有101家门店。 早期在全国各地的门店名称因为各种政策因素各异：出现的名称有大福源、百 润发、金润发、天润发，目前将逐步统一为大润发。
人人乐运作手册
审批流程（人人总部） 成功 录入人人乐经销商客户系统 （ TSM泰斯玛系统）
以直接买 销售或退 库两种方 式，在新 旧经销商 之间达成 共识结算
以往未经 销过王老 吉的经销 商必须经 过此环节
成功
清理门店库存
执行新品进店流程
经销 过的 经销 商直 接可 以审 批
人人乐审批完成
备注：.一般清理门店前经销商库存均以买销售 方式处理，更换经销商审批流程省去沟通会环节。
• 企业精神：拼搏 敬业 团队 创新
JDB
全国分布图
• 全国合计门店数104家覆盖全国8个省
9
20 15 湖南： 5 41
4
7
JDB
集团采购部架构图
总部
集团采购部
洗化采购经理
食品采购经理
粮油采购经理
生鲜采购
小食品采购
招商部
化妆品
日用
酒水
小食品
粮 油
王老吉归属科类
JDB
区域门店组织架构图
区域分公司
门店数统计截止日期：2011年3月1日
JDB
新建经销商
• 经销商编号非常重要，人人乐以编号为基本单位对经销商进行管理
•
加多宝公司指定的经销商如与人人乐无业务合作，需通过区域总部采购递交供应商开
户申请。经销商编号一旦生成，经销商与易初莲花的业务合作即告开始。
– 经销商需提供的申请资料 • 经销商信息表
天津、重庆、广西、福建、湖南等省区的数十个大中城市，总营业面积超过107万平方 米，并初步完成了华南、西北、西南、华北四个营运大区的全国发展战略布局。2008 年实现销售收入近77亿元，位居中国连锁百强企业第31位和中国快速消费品连锁百强 企业第18位。 人人乐秉承“立足深圳、扎根广东、面向全国”的发展战略，以“关爱生活，服 务社区”为经营理念，以“拼搏、敬业、团队、创新”为企业精神，努力践行着“为 顾客提供整洁的环境、优质的商品、实惠的价格、快捷的服务——我们始终如一”的 价值理念，致力于创建企业、员工、供应商和谐共赢的合作伙伴关系，并成长为全国 优秀的大型现代零售企业集团和民族商业龙头企业。
伟佳商贸运营手册
伟佳商贸--营运手册一、前言我们伟佳商贸的远景发展目标：—成为中国社区便利店百年品牌伟佳商贸的企业文化——伟佳，你的好邻居！伟佳企业使命：经济使命：为顾客创造满意为员工创造舞台为社会创造价值伟佳价值观：员工就是财富伟佳企业精神：快乐感恩进取守恒生存理念：术业专攻差异求存质量理念：成也细节败也细节服务理念：顾客永远是我们的朋友伟佳企业准则：A.行为准则：奉公守法爱店如己服务第一B.职业工作准则：管理人员服务于员工全员服务于顾客伟佳企业战略A.人才战略：海纳百川唯我适用B.营销战略：专注市场目标营销C.品牌战略：优化同质推陈出新D.竞争战略：友善竞争共赢市场伟佳经营原则：为民便民利民伟佳企业管理理念：管理要考虑成本、管理要适应阶段、管理要适应对象标准化实施要点：服务行业顾客满意度第一，不能为了标准化而标准化☺伟佳管理过程中强调员工作为家庭成员般对伟佳的忠诚和事业的责任：☺伟佳对员工的不断关爱和信任：☺伟佳商贸的经营理念——以诚取信、追求品质、服务社会!☺伟佳商贸的企业精神——团结、学习、奋进!☺伟佳商贸人力资源政策：(1)尊重每位员工，维护其尊严，每位员工都有平等发展和晋升的机会。
(2)选择优秀员工担任要职，务使人尽其才，选人原则德行第一。
(3)鼓励员工积极参与伟佳管理，充分调动员工积极性，提倡严谨工作、快乐。
(4)为每位员工安排适合的培训，以提高他们的工作效率。
(5)为每位员工提供良好的工作环境，包括人际关系环境。
(6)给予每位员工合理的工资报酬，鼓励员工参与伟佳的投资项目，给予有突出贡献的员工更多的物质和精神奖励。
二、伟佳商贸发展思路：有的放矢、因地制宜。
招贤纳士、量才录用。
以点带面、合纵连横。
增产节约、开源节流。
掌控全局、稳步推进。
强化责任、狠抓落实。
不飞则已、一飞冲天。
1、有的放矢、因地制宜。
用创新思维发现问题，用智慧方式解决问题适当的措施。
根据具体情况，制定适宜的办法。
首先是要寻找问题的起因、发现问题的过程，最后预知问题的造成的严重后果，才能彻底了解并解决问题的根本。
KA 系统操作大全(沃尔玛、大润发、家乐福、华润苏果)
运营模式
苏果在打拼市场实战中形成了一套自己的战略战术：一是在区域市 场实施渗透扩张战略，稳步推进；二是在细分商圈方面实施多业态 组合战略，充分吸引客源；三是在采购方面实施品类优化战略，不 断调整商品结构；四是在挖掘利润方面实施自有品牌开发战略，扩 大品牌效应；五是在企业管理方面始终坚持低成本运营战略，保持 企业良性循环。这是苏果直面未来市场竞争和永立市场潮头的宝贵 财富。区域集体加盟和区域多点加盟两种加盟方式的运用使得苏果 的连锁经营加盟更具有灵活性，而且在很多超市在外地扩张时，往 往会遇到地方保护主义，而苏果在这方面却一帆风顺，这与其和供 销社合作的过程中，采取的灵活措施密切相关。配送中心的规划设 计秉承现代物流理念，采用了具有效率和成本优势的流程化运作模 式，并广泛运用了很多先进、成熟的技术及设备物流配送中心供货 是由产地、供应商、工厂等将生产的产品送到配送中心，经由配送 中心验收、储存、加工、包装、贴标、拣货、配送到店铺的供货方 式。
家乐福系统
分权制的典型代表 ，总部的权利下放到门店，家乐福采取的是营采合一的经营 方式，家乐福则由于较大程度的分散采购，很好地适应了中国市场目前的现实， 也更好地发挥了其经营模式的长处
采用高低价的策略，对商品的毛利要求相对较低，对费用的关注度比较高，经常 用高额的费用来弥补商品的毛利，维持其在商品价格上的优势。
家乐福的商品大体分为三类： 赚取利润的，如某些进口商品； 赚取销量的，如某些周转快的商品； 获取费用的，如某些愿意用较大的市场费用培育商品的厂商。 这三类的比例约为：1：4：5 ；同时，家乐福亦利用“80/20法则”，即选取 约20%有市场开拓能力的少数品类去实现多数的销售。
合同中规定的费用，由总部或者CCU收取。
连锁超市的“加减法则”
连锁超市的“加减法则”解读内涵式增长、外延式扩张和资产证券化这三项战略举措是连锁超市常有的发展模式，最基本的当然是内涵式增长，所以在运营质量的商品采购、营销推广、支撑系统三个方面做好“加减法则”颇为重要。
一、第一个加减法：引进高效商品，淘汰低效商品。
大家知道，我们是做买卖的，主要是围绕“买商品、卖商品”开展工作。
买商品可是个技术活，就像家里一亩三分地，是种稻子赚钱、种油菜赚钱还是种麦子赚钱，我们要计算一下，才能有所取舍。
什么是高效商品?销售量高，销售额高，毛利率也高，最终是单位时间内、单位面积内毛利额产出最高的商品可谓高效的商品。
但现实中往往有的是销售额很高，但利润不一定高，有的是利润高，但销售量不一定大。
我们究竟如何取舍?三全齐美当然好，起码要有一个指标特别高另外两个指标还不能低。
这里面还有一个常常容易误导我们的问题，毛利高的商品就是好商品么?毛利高要看是毛利率高还是毛利额高，毛利率再高，销售量很低、销售额很低怎么办?毛利率高、周转率也高的才是好商品。
也就是说在实际采购工作中，我们要把销售量、销售额、毛利率这三种因素结合起来考虑，而在当前，销售量所占的权重要比以往大大提高，因为这是应对电商和购物中心分流顾客、构建商品力的基石所在，如果当前仍然一如既往侧重于引进高毛利商品那将会走上歧途。
什么是低效的商品?销售量、销售额、毛利“三低”的商品当然就是我们淘汰的对象。
淘汰工作需要逐步逐层推进，首当其冲的就是销售量低的商品。
举个简单例子，比如中考、高考，考政治、语文，三项在一起总分要够，同时也不能太偏科，否则就不能升学(这样的商品就不能上架);而这里面如果语文、数学还凑乎，但政治分很低，肯定就不行，这个时候就要“讲政治”，商品淘汰是销售量就是最大的“政治”。
先按销售量淘汰末位商品，再按照销售额、毛利额淘汰末位商品，最后再按三种指标加权的办法淘汰末位商品。
在淘汰低效商品上不能手软，必须果断、及时、常态化。
连锁门店运营管理PPT课件
❖ 实训操作
❖
在模拟超市担任店长助理，
❖ 了解店长的日常工作内容和流程。
❖
某人竞聘店长演说
如果我是店长。首先我一定把基本员工必须具备的包括专
业知识、素质、营业水平等一系列能力全部达到最优化，这是
做店长的基础的基础。因为若要真正领导和管理好整个店，必
须做到的一点就是服众。没有能力一切都是空谈。
其次，就是团结好员工，使大家拧成一条绳，没有我，只
❖ 3，规划卖场和后场的补给线路。
❖ （三）明确卖场布局的基本要求： ❖ 1、入口通道要开放畅通。 ❖ 2、日用品与食品副食品不能混放。 ❖ 3、方便补货与加工 ❖ 4、充分利用空间位置，扩大经营品种。 ❖ 5、选择性大的商品应离入口处远一些。 ❖ （四）主要问题 ❖ 1、入口处通道只有1米宽，太小不利于顾客进入卖场。 ❖ 2、日用品与食品副食品没有分区陈列。 ❖ 3、水产鲜肉没有设立加工间。 ❖ 4、中部位置太空，没有充分利用空间。 ❖ 5、饮料牛奶不适合放在中间，岛屿式陈列。
有我们，和谐、团结、奋斗。这需要很好的贯彻公司的规章制
度结合好自己的人性化管理。私下的时候，和员工打成一片，
大家都是好朋友，无所不谈。但是工作的时候，该怎么样就怎
么样，奖惩分明，这是原则。同时，也只有在公平的基础上才
可以激发大家的工作热情，提高业务水平。
再次，人才是核心，企业的发展靠的是人才。所以，一定
单元六 连锁门店营运管理
❖ 学习内容与学习目标
连锁门店营运
掌握连锁门店营运管理的目标和 内容以及门店营运控制
连锁门店店长
明确连锁门店店长的职责、条 件和作业流程。
连锁门店业务 管理的内容
掌握连锁门店营运管理的主要 内容和基本要求。
连锁超市商业计划书
连锁超市商业计划书篇一：连锁超市项目计划书连锁超市项目计划书（预案）上篇：市场机会与总体设想一、超市业态发展迅速，市场机会巨大。
1、中国超市发展迅速。
超市，就是实行自助服务和集中式一次性付款的销售方式，并用工业化分工机理对经营过程进行专业化改造的零售业态。
中国零售业领域正在发生巨变。
以超市为代表的现代零售业态异军突起。
据资料，超市在中国的发展速度是全世界最快的，至1998年12月底，国有连锁超市1150余家，拥有门店21000个，即便亚洲金融风暴之后的经济低迷时期，超市的增长速度仍达68%。
在短短6年时间里，国外用了几十年时间发展起来的各种超市模式，都出现在了中国市场上。
超市的高速发展，除了中国经济发展的带动作用外，还源于其自身的优势——创造消费者利益。
与传统商业形态相比，超市的优势表现在：购物的便利性、购物的廉价性、购物的舒适性、购物时间的节约性等方面。
由于这些优势，超市对传统商业形成了冲击甚至有取而代之之势，造成了百货商店、小型杂货店的势微。
2、超市，理想的投资机会。
需要看到的是，中国目前的超市形态与国外相比，仍处于初始阶段，远不成熟。
体现在：a、个体私营杂货店仍大量存在。
这些杂货店的共同特征是：货品品种少，购物环境差，管理手段落后，采购成本与零售价格高，分散经营，等等。
这在国外发达国家中早已被现代规模化的超市取代了。
b、国内大多数成规模的连锁超市中，同样存在无超市经营管理的现代化理论指导，货品管理、财务管理落后，卖场虚大，与销售额不成比例，门店选点不准，服务、陈列、配送货不统一等问题。
这些问题启示我们，超市领域是一个潜力巨大而又未被有效占领的领域，因而是华邦公司介入超市领域的一个巨大的市场机会。
如何抓住这一机会?粗略的设想是，根据本地区的市场消费情况与市场竞争情况，选准超市形态；培养、培训具有现代超市经营理论的管理人员，制定与国外接轨的科学、系统的管理制度；配备现代化的经营设施与管理设备；实施连锁经营，做到统一标识、统一核算、统一配送货、统一陈列、统一管理、统一服务规范，一句话，以国外超市经营的标准，主打国内市场，运用管理理念、经营手段的优势取得竞争的成功。
蛋糕连锁店供应链管理手册,采购与仓库工作人员操作指南
供给链治理手册编制说明【使用说明】1.本手册模板分为采购、仓储、运输三大部分，包括商品采购治理、供给商治理、仓库作业治理、仓库日常治理等内容，对采购物流工作具有实际指导意义，集合了成功的连锁操作经验，是采购、仓管等工作执行的基础标准指导。
2.为正常阅读和修改模板里的流程图，建议您安装Microsoft Office Visio软件，软件安装和使用说明请见软件光盘。
Visio软件可以在网上下载，您可以下载自行安装。
【版权声明】本手册仅供深圳市麦蜜思蛋糕连锁内部使用，其版权归深圳市麦蜜思投资治理有限公司所有。
版权所有侵权必究目录目录 (2)1 商品采购 (3)1.1 商品定位及品类组合 (3)1.2 商品开发 (4)1.3 商品采购 (7)2 商品价格治理 (11)2.1 新商品定价 (11)2.2 商品价格变动治理 (11)3 供给商治理 (12)3.1 供给商准入制度 (12)3.2 供给商动态评估 (16)3.3 供给商退出机制 (17)4 仓库作业治理 (20)4.1 仓库分区 (20)4.2 验货入库治理 (20)4.3 出库治理 (23)4.4 退库治理 (26)5 仓库日常工作治理 (28)5.1 仓库库存治理 (28)5.2 仓库盘点治理 (28)5.3 仓库日常维护 (33)1商品采购1.1商品定位及品类组合商品定位：以烘焙原材料，包材及烘焙设备为核心的高品质产品服务提供者。
商品结构：以国产烘焙原材料、包材及设备等为主，并辅以部分水吧原材料、进口高端食品共同构成。
1.2商品开发1.2.1商品开发流程1.2.2商品开发规范1.3商品采购1.3.1商品采购流程1.3.2商品采购规范商品采购依据供给商的来源可以分为国内采购和国外采购；依据采购商品的批次可以分为新商品采购和商品补货采购。
⏹国内商品采购是指商品的供给商在中国大陆范围内的商品提供者，国外商品的中国大陆代理商也属于国内商品采购。
连锁经营手册p16.doc
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马瑞光老师“制造企业的商业化冲动”精彩视频我们一直认为,制造商应该专注于制造领域,商业企业应该关注于商业范畴,这样专业化程度会更高,同时更有利于社会经济效率的提升,制造商介入商业甚至会被认为有些”不务正业”。
1、360度绩效考核表(2008-05-05)该考核表的考核项包括工作目标、主人翁精神、以顾客为中心、责任心廉洁正直、鼓励、最佳表现、刺激变化、团队工作、自信、沟通、授权及发展技能2、商品销售退换货管理流程(2008-04-08)本流程用于指导门店处理顾客商品退货和换货，妥善处理顾客商品退换货并提高处理速度和效率，最终提高门店顾客满意率。
适用于大超业态门店服务台处理顾客商品退换货的工作。
3、连锁专卖店店长实战训练手册4(2008-04-08)专卖店导购技能,提升店长的专业导购技能,导购是如何去诠释顾客利益，解决顾客的问题的商业活动,导购的最高境界，是能够让顾客满意，与顾客互通心曲，永结同心，并能进一步善加利用出成果，扩大服务的功能。
4、连锁专卖店店长实战训练手册3(2008-04-08)专卖店商品陈列技能,商品陈列原则,相同类别的商品陈列在一起，方便顾客选择和购买。
电工、照明、通风三类商品应该分类别陈列于专卖店不同区域，同一类别应集中摆放，例如电工产品不同系列型号集中摆放。
5、连锁专卖店店长实战训练手册2(2008-04-08)“专注行业”是清晰的市场定位，这明确指出产品可能涉及的领域。
为此，按照产品的用途属性分类，可以清晰的了解目前能够提供的行业产品和类别；同时这样的分类也为科学的陈列提供了可能6、连锁专卖店店长实战训练手册1(2008-04-08)专卖店店长每周工作流程除了需要重复每日工作项目外，还必须做到一些并不需要每日常做的事情，表1给出了店长每周工作流程，以供各级专卖店店长参考。
时间顺序仅做参考，可以依据实际情况做出相应调整。
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经营更快速容易.使生产与流通、流通中的各项功能前后向一 体化动作更加协调，有助于实现精益经营。
（三）规范化的管理方式
“三化原则”（3S原则）： 1、简单化（Simplitycation）——将作业流程化繁为
课程内容结构
第一章 连锁经营概论 第二章 连锁经营的基本类型 第三章 连锁经营的主要业态 第四章 连锁经营的布点和选址 第五章 特许加盟经营 第六章 连锁经营的组织与主要管理系统 第七章 连锁经营管理技术 第八章 连锁经营质量保证体系
第一章 连锁经营概论
第一节 连锁经营的发展历史 第二节 连锁经营的基本特征 第三节 连锁经营的成功原因 本章重点：连锁经营的基本特征
简，细化为作业要求，减少经验对经营的影响，使 “人人会做，人人能做”----通过操作手册实现， 不受职员离职的影响
2、专业化（Specialization）——总部与分店职能分 工专业化；企业内部职能分工专业化，使有序并熟 能生巧
3、标准化（Standarlization）——通过从商品到服务 到店容等一致性特色形象的树立，有效地帮助消费 者将本企业区别于竞争对手并获得其信赖和忠诚。
通过对连锁经营的基本特征掌握，更好地 理解与现代化的的大生产相适应的现代化大流 通的内涵
2004年中国商务部预测连锁业八大趋势
1、采购联盟引发现代商业内部变革：由于竞争白热化，连锁超市和家用电器 连锁店将采取跨地区或同一地区的各连锁公司的采购联盟，用联合的采购 力量来提高连锁商对上游供应商的议价能力
本土百强零售商分销成本 占总成本的比例25%
美国零售巨头分销成本 占总成本的比例7%
大润发操作流程图全程运营管理课件
提高流程适应性的建议
灵活调整商品结构
根据市场需求和顾客反馈，灵活调整商品结构， 满足不同顾客群体的需求。
快速响应市场变化
建立快速响应市场变化的机制，及时调整销售策 略和商品价格，提高市场竞争力。
创新经营模式
积极探索新的经营模式，如线上线下融合、会员 制管理等，提高运营效率和顾客满意度。
06
结论与展望
和约束措施。
流程图在控制管理中的应用
监控与评估
流程图可以作为监控和ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ估的依据，帮助大润发对各个环节的工 作情况进行实时监控和评估，确保各项工作的顺利进行。
改进与优化
流程图可以作为改进和优化的参考，帮助大润发发现存在的问题和 不足，提出相应的改进和优化措施。
风险管理与应对
流程图可以帮助大润发识别潜在的风险和问题，采取相应的风险管 理和应对措施，确保全程运营管理的稳定性和可持续性。
05
大润发全程运营管理优化建议
提高流程效率的建 议
减少无效等待时间
通过合理安排货品陈列、 库存管理和订单处理等环 节，减少顾客等待和员工 等待的时间。
优化工作流程
对工作流程进行全面梳理， 发现瓶颈环节，通过改进 操作方法、调整人员配置 等方式提高流程效率。
引入先进技术
引入自动化、智能化设备 和技术，如无人超市、智 能货架等，提高工作效率 和减少人力成本。
流程图组成要素
流程步骤
描述操作过程中的具体 步骤，包括输入、处理
和输出。
流程节点
表示流程中的关键决策 点或任务，如判断、选
择等。
流程线
连接流程节点和步骤， 表示流程的顺序和逻辑
关系。
注释
对流程图中某些步骤或 节点的说明和解释。
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如何构建便利店
• 60平方米7：00-23：00营业员工排班参考
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如何构建便利店
• 便利店的经营关键 • 便利店的商品定位主要反映在商品品种和陈列上，
对于商品的选定是一家便利店门店的经营关键所 在。在国内的一些便利店中，门店整体的设计风 格和商品大致上与７—１１几乎是一样的，就连 营业时间也是相同的，但是如果你进入门店以后， 就会发现在商品的选择和陈列上存在诸多问题：
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如何构建便利店
• 便利店的选址 没有一定之规。如7-11在广东的一家店单 纯经营食品，包括茶叶蛋、包子、热狗和 饮料，这家门店的日营业额超过一万元— —这样的店只能开在闹市区而不能开在居 民区。总的来说，便利店的选址是由门店 的模式和投资规模决定的。
• 后面会有详细介绍
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如何构建便利店
• 便利店的经营关键 • 1、浪费营业空间：门店的商品陈列利用率不足，在商品
数量和陈列空间的利用率上都存在严重不足的现象。例如 在卖场的出口处有一个一米见方的饮料堆头，一般人以为 这是门店和厂家的临时促销行为，了解后才知道原来门店 感觉ＸＸ矿泉水的销售比较好，就搭了个堆头以便于销售。 对于这种行为要知道：便利店在城市的繁华地段，可以说 是寸土寸金，这样浪费门店的陈列空间，实际上就是在提 高自己门店的经营成本。
连锁超市运营手册
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开店倒排计划
• 连锁超市开店倒排计划
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如何构建便利店
• 便利店的门店规模 便利店的门店面积一般在60㎡至150 ㎡ 。 考虑到租金和客流方面的因素，位于商业 区的门店一般面积较小，而位于居住区的 门店面积较大。经营单品的数量也从800种 到2000种不等(据统计，门店经营单品数量 在1500种至1600种时可以得到最高的销售 回报率)。
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• 便利店的操作模式 1、信息采集： 2、监控成本： 3、加盟店管理： 4、店面管理： 5、质量的控制：
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• 便利店的配送系统和信息系统 便利店门店数量大、规模小，所以需要一个小而高效的配 送系统来保证商品的销售，同时还要注意控制配送的成本， 不能让它吃掉过多的毛利(如果有生鲜经营和快餐服务的 话，配送的成本会更高)。 信息系统可以提升便利店的管理层次，提高工作效率，更 重要的是它能够及时的收集各门店的销售信息并及时的将 这些信息反馈给企业决策层。将这些信息汇总并分析后， 决策层将清楚地看到小到每一种单品，大到每一个门店、 每一个地区的销售状况并制订相应的经营策赂予以正确指 导。
扎销售或者大包装的量贩包装。既然便利店的定 位是为应急的需求，量贩包装的商品是不属于便 利店的销售范围。便利店的销售商品的选择不是 “韩信点兵，多多益善。”销售这种商品，便利 店的价格必然要高于大型综合性超市的价格很多， 没有竞争力，这种“鸡蛋碰石头，扬短避长”的 行为将会导致顾客产生购物上当的心理。
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• 便利店的营业时间和服务特色 便利店一般是24小时营业。出于方便和效 率的考虑，在服务方面，店员很少提供除 收银以外的其它服务。在传统经营品种方 面，香港和台湾的便利店经营香烟的收入 占销售总额的比例最高，分别可达20％和 16％，向下依次是饮料(包括矿泉水、软饮 料、碳酸饮料、啤酒等)、零食、报纸和杂 志。
在商品的陈列面，存在有些商品的陈列面积过大的现 象，有不少商品是３个排面以上，这样的陈列也为门店的 商品品种单调创造了借口，从而致使原本应当有１２００ 种商品左右的门店可能只有５００多种的商品上架。
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如何构建便利店
• 便利店的经营关键
• 2、商品选择不精 商品类型选择不正确，在便利店中有很多整
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如何构建便利店
• 便利店商品的淘汰率 淘汰率多少没有标准的答案。零售业都存在进店 费的收入。商品淘汰率高、周转快，进店费收入 也会很高，但是会对供货商产生不好的影响。商 品淘汰串约为60％，而在香港这个数字是65％， 但是公司的规模和市场占有率都很高，就有很多 与供货商谈判的筹码。如果公司规模(门店数和市 场份额)较小的话，就没有那么多筹码去和供贷商 讨价还价了。
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如何构建便利店
• 便利店的经营关键 • 门店的货架上存在大面积的空位，这也许是门店
的暂时性缺货或者其他问题，但是这种现象反映 出的背后的结果无非是： • １、配送中心配送不及时； • ２、采购部商品采购品种不足； • ３、理货人员补货不及时。 • 这三种问题造成的这一后果必然将影响到门店销 售和形象。
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• 便利店开业筹划运作 • 中国有句古话：“预则立，不预则废。”
就是说做事先要有准备，才能做好。开便 利店也是如此，店铺定位、市场分析等一 样都不能少。
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• 便利店人员安排的管理 • 1． 门店人员的安排一般在5—9人。对于门店处于社区的白天的人流
量小于晚上，门店可以通过雇佣临时工或钟点工。 2． 店长在便利店中扮演的角色是沟通总部与分店的桥梁，负责向总 部传递关于商品，信息资料，财务状况和人员等各项的门店情况。而 总部的信息也是全凭店长向店内员工传达。店长的才能在很大程度上 回影响门店的经营情况，对于店长应当采取竞争上岗，岗位考核，岗 位定级的方法。对于经营不善的门店不是关闭门店，而是在对前任店 长理清手续的同时，选择更合适的人选。 • 3． 便利店对于人员业务水平的要求高于超市，其一旦因一人的工作 失误造成的影响回给门店狭小的商圈里带来重大的不良反应，所以对 于便利店门店员工的岗位培训应当采取与不定期的方式同时展开，以 保证门店员工的服务到位。
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如何构建便利店
• 不与超市争客
•
对于某些主力商品的种类选择，例如德芙巧
克力，从４７Ｇ到礼品盒，牛奶口味到榛仁口味，
品种之全令大型零售门店也咋舌。便利店销售的
商品不是要为所有人服务，你无法满足所有顾客
的所有需求。大型卖场的服务都会有所侧重，小
型便利店如果“量贩化”，不论面积、商品品种、