你还在用错误的方式管人

前言

1、我每天都向中高层管理者传递本书中的最佳管理实践：（1）与每位下属建立结构性的，定期的，一对一的谈话制度，并且形成习惯。（2）清清楚楚，直截了当地说出你的期望和要求。（3）用文字记录下属的绩效表现。（4）在小问题变成大问题前就解决掉它。（5）开除冥顽不化的低绩效员工。（6）奖励高绩效的员工。

2、当各级管理者开始花时间每天与他们的员工单独进行沟通，提供指导，阐明期望，共同谋划，记录绩效，绩效反馈以后，生产率、工作质量都会有所提升。

第一章

1、店长应该如何实现上述的运营目标呢？通过管理员工实现。他要告诉员工应该做什么，要做到什么结果，应该怎么做；要监控，评估，记录员工的表现；要快速解决遇到的问题；要找到并且奖励绩效出色的员工。这就是管理。

2、管理者的管理工作是绕不过去的，那些身处领导职位的人必须管人：下达命令，制定目标，跟踪绩效，纠正错误，培训辅导，奖励成功。这些内容贯穿于他们工作的每一步。这些内容也是管理最基本的要求，少一个都属于管理乏力。

3、要经常和下属一对一地聊聊他们的工作。讲清楚你对下属的期望与要求、明确下属的工作目标和期限、监控评价和记录员工每阶段的工作绩效、帮助员工解决困难、奖励那些绩效突出的员工。

4、管理是领导力中平凡但重要的组成部分：指明方向、提供指导、激发动力、处理失败、奖励成功。这些是管理最基本的要件。

5、高绩效的员工希望他们有一位强势、敬业、参与式的领导。他们希望领导了解自己，清楚低指导自己每一步都咋做什么。高绩效的员工希望领导告诉他们，他们很重要，他们所从事的工作也很重要。高绩效的员工希望领导清楚地告诉他们对自己的期望和要求，教他们最佳的工作方法，帮助他们把问题消灭的萌芽状态，当他们做得优秀时可以给予奖励。高绩效的员工希望领导辞退低绩效的员工。

第二章

1、有效的管理和塑身锻炼一样，最大的难点在于不管理时遇到什么困难，而是在于每天坚持锻炼。要养成每天管理的习惯。不要再做撒手掌柜。管理才是你最重要的工作。

2、和一对一谈话相比，一些管理者习惯开团队会议。但是，我不建议用团队会代替一对一谈话。在你进行一对一谈话时，你能够看着他的眼睛，和她讲你的期望和要求，要求她回顾绩效问题，重点检查她的工作成果，可以进行绩效反馈，她无处可逃。

3、有些人需要你更多的关注。每天每个人谈一次有时并不现实。你必须得选好目标。但不要总选同一个人。要让你的管理的阳光照到每一个人。请记住，重点关注一些员工，但请同时记住，每个员工都需要你。

4、如果某个员工的工作进展不理想怎么办？一段时间之内，每天都和这个员工谈话。

5、高绩效的员工同样需要你的管理，如果他们的工作进展顺利，就和他们一起把事情做得更好，表扬鼓励一下她，给他提供发展的机会，让她高兴。

6、一次面谈15分钟，那么一个小时就能谈4个人。一周至少就能谈20个人。管理的基本活动就是沟通。

7、面谈越多，你经验越丰富，掌握的信息就越多，你对如下问题的判断就越准确：什么能做，什么不能做，需要什么资源，不需要什么资源，可能发生什么问题，什么样的期望与要求是合理的，什么是不合理的，设定什么样的目标和期限既现实又让员工雄心勃勃，什么是成功，什么是失败。

第三章

1、和员工要多谈工作，谈已完成的将要做的工作，谈如何避免错误，如何找到捷径，谈如何保证资源供给，谈目标和期限，谈操作细则。

2、绩效辅导教练谈话：（1）与被辅导对象同步；（2）重点关注个人绩效表现中的具体情况；（3）如实反应员工的绩效表现；（4）制定具体的行动计划。

3、当普通士兵被提拔为火力组组长时，他们也要接受绩效辅导技巧培训。他们接受培训内容，他们要关注每名队员，要向队员持续进行绩效反馈，要提供指导以提高队员绩效。这个火力组组长要对全组的绩效负责，他要清楚组内每个人正在哪里？在做什么？为什么要做？怎么做的？做出什么结果？他要讲清楚对组

员的期望和目标，监控，评估，记录组员的绩效，出现问题及时处理。这样做的结果就是虽然只有19岁，海军陆战队火力小组组长的平均管理水平要比大多数具有数十年经验的资深管理者还高。

第四章

1、采用什么管理方法，要因人而异。

2、找到最适合管理方法的秘诀是不断地问自己以下六个问题：（1）这个工作着的人工作中是个什么样的人？（2）我为什么要跟这个人谈？（3）我要和这个人谈些什么？（4）我要如何与这个人谈话？（5）我要在哪里和这个人谈？（6）我要什么时候和这个人谈？

3、有时候你获得高绩效的唯一办法是进行高强度的管理----一天二次、三次、四次。但是，有时候答案很明确，没有办法那就辞退了吧。

4、学会使用管理视界图。拿出纸，在纸上从左到右写下：谁、为什么谈、谈什么、怎么谈、哪里谈、什么时间。第一列，在谁下面写上员工的名字，你了解到的有关他的情况以及你的看法。然后依次在“为什么谈，谈什么，怎么谈，地点和时间”下面填写相应的内容。最好是一张纸能写的下。当然，人会不断成长变化，这就意味着你要定期更新你的“管理视界图”，要经常重检上面的内容，做出新的回答。

第五章

1、问责的意思就是每个人都要承担自己行为的后果。这个理念很令人信服：如果一个员工知道他需要向另一个人解释他的行为，他会因此受到奖惩，一般来讲，他工作会更努力，做得会更好。

2、奖罚兑现的流程：（1）要在事前用清晰的语言明确期望和要求；（2）跟踪记录员工每个节点的工作绩效；（3）基于员工绩效是否符合目标来决定奖惩。

3、当你给员工阐明期望和要求时，要把重点放在成果上，要提问题：你具体想做些什么？为什么？你打算怎么做？为什么？你想分几步做？每一步都涉及哪些方面？每一步需要花多少时间？为什么？指导方针是什么？

4、当你在监控，评估绩效的时候，也要把重点放在结果上。关注工作产出并持续发问：你之前定的目标都做了吗?为什么不做？你是怎么做的？每一步花了多少时间？而且一定要要求员工细化。

5、有时，你唯一拥有的能力就是让员工解释自己的行为或者让他为自己的行为后果负责的能力。这种人际间问责的威力十分巨大。你要让员工在乎你怎么看待他们。问责的时候，你需要让他们觉得时间很难过，很难直视，很难张口说出“我没有做”这句话。

第六章

1、记住，如果你要问责，第一件要做的事情，也是最重要的事情，就是要在事前清晰地讲明你的期望。如果你是领导，你的首要职责就是要确保你手下每位员工都十分清楚你期望他做什么、做到什么结果、以及怎么做。

2、就把你的员工想象成一位自己给自己打工的自由职业者，而你就是他的顾客。每次给员工分配任务就当自己给商贩下了一个订单，在这种情况下，你是不是要说明白订单的所有条款？你是不是要说明白产品型号和服务内容，什么时候送货的日期？你当然要这么做，因为这是你付款的基础。

3、在推广最佳实践经验的过程中，让员工积极实践的最好办法就是把最佳实践转换成标准的操作流程，然后让员工严格按照这个标准流程做。

4、只要有可能，就给员工提供一步一步的检查核对清单。