人力资源管理分析工具模型框架分解
管理工具R之人力资源成熟度模型
人力资源成熟度模型(People Capability Maturity Model，PCMM）人力资源能力成熟度模型是基于人力资源管理的相关流程域构成的一种分级提升的系统模型，是持续提高组织整体人力资源能力的指南。
人力资源能力成熟度模型是由成熟度等级、与每个成熟度等级相对应的流程域以及每个流程域的目标和管理实践构成的。
人力资源成熟度模型定义人力资源能力成熟度模型（People Capability Maturity Model，PCMM）是美国卡耐基〃梅隆的软件工程研究所（SEI）开发的一个管理架构，旨在帮助各类组织发展人力资源的成熟度，并突出与人力资源相关的核心问题。
该理论架构来源于人力资源、知识管理、组织发展等诸多方面的管理实践，能够指导组织改善人力资源管理流程，帮助组织提高人力资源成熟度，建立持续的人力资源发展规划，设立优先方案，并对人力资源发展及业务流程管理进行有效整和，营造优秀的组织文化氛围。
人力资源成熟度模型的来源人力资源成熟度模型由美国国防部、美国海军出资，卡耐基〃梅隆大学会同IBM等多家企业和科研机构共同开发。
于2001年9月推出的系统工程和软件工程的集成成熟度模型，也是业界流行的工程实施和管理方法，其开发目标是通过不断完善人力资源管理体系，逐步提高企业人力资源价值（能力）水平，以保证企业的持续发展。
人力资源成熟度模型的演变2001年12月，SEI（美国卡耐基〃梅隆的软件工程研究所）正式发布CMMI1.1版本，CMMI是CMM模型的最新版本，与原有的能力成熟度模型相比，其涉及面更广，覆盖软件工程、系统工程、集成产品开发和系统采购。
该模型提供连续模型和阶段模型这两种表示方法，组织根据自己的过程改进需求可以自由选择合适的表示方法。
P-CMM的基本思想P-CMM以提高人力资源能力为核心；以持续改进为根本思想；以过程管理和目标管理为手段。
P-CMM以提高人力资源能力为核心。
人力资源能力可以界定如下：为实现企业目标，员工具有的一定的知识、技能和实际业务能力。
人力资源管理20大组织管理分析工具模型一览
人力资源管理20大组织管理分析工具模型一览人力资源管理是企业管理的重要组成部分，通过优化组织内人力资源的配置和运营，能够提高企业的效益和竞争力。
为了更好地实施人力资源管理，管理者需要掌握一些组织管理分析工具模型，以便更好地进行组织管理决策。
本文将介绍20大组织管理分析工具模型，帮助管理者更好地理解和应用这些模型。
1.SWOT分析模型：通过对组织的内部优势、劣势和外部机会、威胁进行分析，帮助组织确定战略目标和优化组织资源配置。
2. Porter五力模型：分析竞争环境中的供应商、买家、竞争对手、替代品和进入者等要素，帮助组织制定竞争策略。
3.BCG矩阵模型：将产品按市场份额和市场增长率进行分类，帮助组织确定产品组合的发展战略。
4.文化模型：分析组织文化对员工行为和绩效的影响，帮助组织优化文化管理和组织变革。
5.价值链模型：分析组织内外各个环节对价值创造的贡献，帮助组织优化价值链流程和提高效率。
6.人力资本模型：评估组织内人力资源的价值和贡献，帮助组织制定人力资源开发和激励策略。
7.组织结构模型：研究组织内部各个部门和职能之间的关系和协调，帮助组织优化组织结构和提高协同效能。
8.好奇心模型：评估组织成员的好奇心水平和对新事物的接受度，帮助组织鼓励创新和提高员工满意度。
9.反馈回路模型：分析组织内外环境变化对组织绩效的影响，帮助组织及时调整策略和应对变化。
10.组织生命周期模型：描述组织从成立到发展、成熟和衰退的不同阶段，帮助组织识别当前所处阶段并制定相应发展策略。
11.价值导向模型：研究组织成员的核心价值观和行为导向，帮助组织塑造符合组织价值观的企业文化。
12.组织学习模型：研究组织学习和知识管理的过程和机制，帮助组织提高学习能力和创新能力。
13.盈余现金流模型：评估组织的现金流量和盈余水平，帮助组织制定财务规划和风险控制策略。
14.创业生态系统模型：研究创业者和创新企业在创业生态系统中的相互作用，帮助组织创造有利于创新和创业的环境。
以HRBP为核心的人力资源三支柱体系架构优选全文
核心人才的长期跟踪与发掘与多种人才供应渠道保持深入合作关系运用内部人员推荐，组织里的每个人都是招聘人员掌握目标人才市场的薪酬状况
针对应聘角色，选取差异化评估工具实施培训，提升各级管理者的招聘技巧构建完整的候选人背景调查体系
具有价值产出的领导力与关键人才能力管理程序包括以下几方面
由单一机构或人员负责整体流程。
人才识别
能力发展
继任计划
职业发展
识别组织内领导力、中层核心和不可替代的员工角色识别高潜力员工识别领导力潜力识别关键人才
领导力发展计划高潜力人才培养计划跨部门、跨地域的轮岗员工潜力的认可及激励机制设计基于人员潜力的项目分配
人力资源功能实现：条线分工到稳定“三支柱”
腾讯公司
腾讯人力资源管理三支柱
针对不同事业群的员工需求，要积极主动地发挥人力资源的专业价值，同时将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务部门的价值模块中。
人力资源业务
伙伴 (HRBP)
人力资源平台部
(SSC)
人力资源专家
中心 (COE)
内部
客户
需求反馈
交付服务
评估当前的继任者计划战略人才及领导力规划继任计划过程的有效性评估人才风险评估关键技能差距评估计划
职业发展项目分配轮岗机会分配全球外派工作机会及薪酬机制设置
清晰明确的人才细分及对于不同群体的管理方式
针对未来的领导力发展活动与项目
规避企业战略实施时的人才风险
设置规范的计划，为高潜力员工配置快速发展的职位
识别人才，培养人才，建立内部人才库以满足企业发展需求
管理学备考中的常见人力资源管理模型及案例分析
管理学备考中的常见人力资源管理模型及案例分析在现代组织管理中，人力资源管理起着至关重要的作用。
为了有效地应对竞争激烈的市场环境，管理学学习者需要熟悉常见的人力资源管理模型，并通过案例分析来加深对这些模型的理解和运用。
本文将介绍几个常见的人力资源管理模型，以及相关的案例分析，为管理学备考者提供宝贵的学习资源。
一、塞因模型（The Cynefin Framework）塞因模型是由戴维·斯诺（David Snowden）于1999年提出的一种用于管理复杂性的框架。
该模型将问题分为四个不同的域：明确性、复杂性、混乱性和混沌性。
在明确性域中，问题明确、解决方法已知；在复杂性域中，问题复杂且解决方法不确定；在混乱性域中，问题无法预测，需要迅速采取行动以防止进一步恶化；在混沌性域中，问题无序，需要创新性地寻找解决方法。
以一家制药公司为例，该公司面临着许多复杂而不确定的挑战，例如在新药研发方面的竞争。
在塞因模型的指导下，公司可能会引入创新的研发方法，并同时进行多元化的合作，以应对不同的挑战。
这样可以更好地适应快速变化的市场环境，并推动公司实现创新和发展。
二、戴尔模型（Dell Model）戴尔模型是由迈克尔·戴尔（Michael Dell）创立的一种供应链管理模型。
该模型以客户需求为导向，通过直销模式和定制化生产来提供高效的供应链管理。
戴尔模型的核心是降低库存成本，因为产品均为定制化生产，不需要大量的库存。
此外，戴尔模型还强调与供应商的合作，以降低成本和提高产品质量。
例如，在一家电子产品公司中，戴尔模型可以通过与供应商建立长期稳定的合作伙伴关系，降低原材料的采购成本。
此外，该模型还可以通过直销模式，减少中间环节，提高客户满意度，并加强对市场需求的把握。
三、大众心理契约模型（Psychological Contract Model）大众心理契约模型是人力资源管理中考察组织与员工关系的一种模型。
人力资源管理之胜任能力模型分析
定义与作用
定义：胜任能力 模型是一种描述 员工胜任工作所 需的知识、技能、 能力和素质的框 架。
作用：帮助组织 识别和选拔高潜 力员工，提高员 工绩效，促进组 织发展。
应用：广泛应用 于招聘、培训、 绩效评估、职业 规划等领域。
重要性：对于提 高组织竞争力、 实现战略目标具 有重要意义。
模型构建方法
专业知识：特定领域的知识， 如人力资源管理、市场营销 等
管理知识：管理理论和方法， 如战略管理、人力资源管理
等
通用知识：跨领域的基础知 识，如数学、英语等
技能要素
专业技能：具备特定领域的专业 知识和技能
自我管理技能：如时间管理、压 力管理、自我激励等
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
通用技能：如沟通、协调、领导 等
确定绩效标准
明确目标：确定绩效标准的目的和意义 设定指标：根据岗位要求设定绩效指标 量化标准：将绩效指标量化为具体的数值或等级 制定计划：制定绩效考核计划，明确考核周期和方式
选取样本并收集数据
设计调查问卷：包括胜任能 力指标、评价标准等
发放问卷：通过电子邮件、 纸质问卷等方式进行发放
确定样本范围：选择具有代 表性的员工群体
更新与发展
更新原因：适应企业战略变化、 市场环境变化等
更新内容：调整胜任能力标准、 增加新的胜任能力、删除过时的 胜任能力等
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
更新方法：收集员工反馈、进行 数据分析、专家评审等
更新效果：提高员工绩效、增强 企业竞争力、促进企业可持续发 展等
持续优化与完善
定期评估：对胜任能力模型进行定期评估，确保其有效性和适用性
人力资源咨询总体框架(48页)
第一章人力资源咨询总体框架一、人力资源咨询逻辑框架二、人力资源咨询产品结构第二章人力资源咨询各模块介绍第1节组织结构设计一、方法论与工具（一）战略导向法战略决定组织结构，组织结构因战略而异，服务于战略。
要深入分析企业的发展战略及其对组织结构的影响：1、战略经营领域的影响（单一经营战略还是多种经营战略）；2、核心竞争能力对组织结构的影响；3、战略态势对组织结构的影响（保守型战略、风险型战略还是分析型战略）。
（二）流程导向法流程导向法是以流程为中心来组织和安排工作，着眼于整个流程，把被分割的活动重新连成协调一致的业务流程，最终创造出对客户有价值的产品和服务。
（三）组织阶段演变模型企业在发展的不同阶段（创业阶段、集合阶段、正规化阶段和精细化阶段）具有不同的组织特征，涉及不同的管理问题，通过分析企业生命周期阶段，可以为组织设计提供重要的依据。
（四）标杆借鉴对行业内或类似领先企业的组织结构进行分析，借鉴领先企业组织管理模式的特点，结合本企业的实际情况进行设计。
二、咨询流程三、咨询成果第2节人力资源审计一、产品价值人力资源审计（Human Resource Audit，HRA）是按照特定的标准，采用综合性的研究分析方法，对组织的人力资源管理系统进行全面检查、分析与评估，为改进人力资源管理功能与提供解决问题的方向与思路，从而为组织战略目标的实现提供科学支撑。
通过人力资源审计，企业能解决以下问题：✓当前的人力资源禀赋状况如何，数量、质量、特点及其综合价值如何？✓现有人力资源及其管理活动在多大程度上支撑了企业的战略？✓当前人力资源管理活动是否合法？存在哪些法律风险？制度是否完备？执行如何？✓各项人力资源管理活动的发挥状况如何？✓如何评价人力资源管理的最终效果？如何建立评价指标体系，最终的评价结果如何，包括管理活动的效率、效果、成本、经济性产出等？✓未来人力资源管理的提升方向在哪里？如何建立持续的改进机制？二、咨询思路北大纵横在多年的咨询实践中，创立了系统而实务的“SRCFP-HRA模型”。
人力资源管理 20大组织管理分析工具模型一览
20大组织管理分析工具模型一览你是否会常常遇到以下状况：思考的时候没有逻辑，大多数时候不知道从哪里下手。
讲话时没有条理，费很多口舌却很难把事说清楚。
处理问题时效率低，东捡西漏，忙得团团转效果却不佳。
毫无框架，靠直觉分析问题，想到哪儿说哪儿，你需要思维框架和学习一些模型工具，分析问题时可以有参考的思路，重塑管理逻辑思维框架。
下面是20大组织管理分析工具模型：1、安索夫矩阵战略管理之父安索夫博士于1957年提出安索夫矩阵。
以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品/市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。
安索夫矩阵是以2X2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。
2、标杆分析法标杆分析法，又称竞标赶超、战略竞标。
就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，benchmarking可以是一种管理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。
3、波士顿矩阵波士顿矩阵是由波士顿公司提出的，这个模型主要用来协助企业进行业务组合或投资组合。
在矩阵坐标轴的两个变量分别是业务单元所在市场的增长程度和所占据的市场份额。
每个象限中的企业处于根本不同的现金流位置，并且应用不同的方式加以管理，这样就引申出公司如何寻求其总体业务组合。
金牛：在低增长市场上具有相对高的市场份额的业务将产生健康的现金流，它们能用于向其他方面提供资金，发展业务。
瘦狗：在低增长市场是具有相对低的市场份额的业务经常是中等现金流的使用者。
由于其虚弱的竞争地位，它们将成为现金的陷阱。
明星：在高增长市场上具有相对高的市场份额通常需要大量的现金以维持增长，但具有较强的市场地位并将产生较高的报告利润，它们有可能处在现金平衡状态。
问题：在迅速增长的市场上具有相对较低市场份额的业务需要大量的现金流入，以便为增长筹措资金。
4、价值链模型价值链模型最早是由波特提出的。
波特认为企业的竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动。
《人力资源数据分析及投资回报率》
人力资源数据分析及投资回报率课程背景：人力资源是一项系统工程，是企业开展战略管理必不可少的路线图，也是目前很多企业管理中的薄弱环节，是解决当前困扰许多管理者疑难问题的根本和基础，那么，如何用数据解决人力资源问题？人力资源工作中有哪些具体的数据支持？又是人力资源中的一个难题。
完善了人力资源的数据分析后，它将确定一个企业如何从人力资源的角度进行战略管理以实现企业的战略目标，同时提供了依仗通过人力资源管理获得和保持竞争的优势的发展思路。
课程特色：充分考虑企业的人力资源管理实际，本课程在系统总结成功经验的基础上，充分考虑到中国企业在人力资源管理过程中可能出现的问题，针对性的解决问题与培养实操技能。
授课过程中，与学员一起分析人力资源管理过程中的各类数据分析问题，逐步教会学员确定人力资源投资回报率的步骤与方法，使学员在掌握成功经验的同时，更能将理论与经验转化为实践技能。
课程目标：◆了解人力资源管理工作如何有效支持企业战略实施的理念、方法和技巧◆帮助人力资源管理者从人事行政管理真正转变为企业战略合作伙伴并帮助企业建立人才竞争优势◆了解如何从战略角度系统规划设计开展人力资源管理各项工作，以及人力资源的各项数据分析流程、工具、方法课程大纲第一讲：人力资源数据分析概述一、人力资源战略的来源二、战略人力资本管控现场演练：企业战略核心能力三、人力资源体系与人力资源数据1. 人力资源各项工作评分2. 人力资源管理为何需要数据分析3. 人力资源数据分析的三个层次4. 人力资源需要哪些数据？1）如何获取？2）数据分析有何特点？5. 数据分析的价值6. 人力资源数据分析的难点7. HR数据分析结果的应用8. 经营视角下的HR数据分析关键维度四、基本分析工具第二讲：人力资源数据分析的关键模块一、人工成本水平和结构分析1. 人力资本效益衡量体系2. 衡量维度与内容二、从人力资源管理的主要活动中来设定数据指标1. HR关键数据指标2. “实证式”人力资源管理的五项原则现场演练：企业人力资本架构三、人力资本经营和企业绩效案例：业务人员流失的数据分析第三讲：人力资源数据相关指标定义及解释一、人力资源规划数据1. 员工年度需求预测1）需求描述2）分析方法3）数据准备4）分析过程5）结果应用案例：SPSS、R语言人力资源规划演练二、人才盘点工具简介三、招聘数据1. 招聘中的数据2. 人员流失成本分析案例：人员流失成本四、培训发展数据案例：一次培训需求引发的HR数据案例五、人才培养模型简介六、薪酬福利数据1. 需求描述2. SPSS分析薪酬体系方法3. 薪酬曲线绘制4. 薪资结构图5. 基尼基数6. 薪资均衡指标7. 公平感计量Compas系数现场操作演练：SPSS分析薪酬数据、薪酬曲线绘制、叶伦次曲线绘制、基尼基数计算、Compas系数计算、薪酬层级图绘制七、绩效管理数据1. 绩效数据管理2. 正态分布图现场演练：R语言分析绩效数据结果八、员工离职倾向分析1. 需求描述2. 案例分析3. 分析方法4. 分析过程现场演练：R语言数据建模分析离职原因九、员工满意度分析案例：员工满意度问卷设计实际案例分析：SPSS分析员工满意度演练第四讲：人力资源数据框架模型一、人力资源分析指标体系框架模型1. 数据挖掘在人力资源管理中的应用2. 多维数据模型3. 人力资源审计4. 人力资源计分卡二、人力资源投资回报率（ROI）1. ROI在培训、薪酬福利、招聘上的应用，数据指标，如何收集数据，相关工具等三、人力资本投资收益分析1. 历史成本2. 重置成本3. 学历教育成本4. 在职培训成本5. 医疗保健支出与收益6. 劳动力迁移成本四、ROI具体工具——人力资源计分卡1. 人力资源计分卡的产生、定义2. 现有理论框架3. 人力资源计分卡与平衡计分卡的比较案例：两家企业人力资源衡量4. 人力资源计分卡的实施流程引导：战略落地、人力资源战略地图、价值链体系、人力资源衡量指标等5. 局限性及不足五、ROI具体操作流程1. 明确界定经营战略2. 为战略资产的人力资源建立经营个案3. 设计战略地图4. 在战略地图中确认人力资源传导机制5. 使人力资源结构域人力资源传导机制保持一致6. 设计战略性人力资源评估系统7. 通过测量来实施管理案例演练：计算人力资源投资回报率人力资源量化管理价值指标与总结。
人力资源管理分析工具模型框架
人力资源管理分析工具模型框架人力资源管理分析工具模型框架是指在人力资源管理领域中，使用各种工具和模型对组织的人力资源进行分析和评估的一种方法论。
下面是一个较为完整的人力资源管理分析工具模型框架，包括人力资源需求分析、人力资源能力评估、绩效管理、薪酬福利管理、培训与发展管理以及离职管理等方面。
1.人力资源需求分析人力资源需求分析是指根据组织的战略目标和发展需求，评估所需的人力资源数量和质量。
可使用的工具包括人力资源规划、岗位分析和工作流程分析等。
通过这些工具的使用，可以确定组织的人力资源需求，进而制定招聘计划和培训计划。
2.人力资源能力评估人力资源能力评估是指对组织员工的能力和潜力进行评估，以了解他们是否具备完成工作任务和适应组织发展的能力。
其中包括对员工的知识、技能、经验和态度等方面进行评估。
常用的工具和方法有绩效评估、360度反馈评估和能力模型评估等。
3.绩效管理绩效管理是指通过制定目标、定期沟通、评估绩效和提供反馈，来促进员工的工作绩效提升和个人成长。
可以采用的工具和方法包括KPI制定和管理、绩效评估和绩效奖励等。
通过绩效管理，可以提高员工的动力和工作质量，促进组织的整体绩效提升。
4.薪酬福利管理薪酬福利管理是指根据员工的工作表现和市场价值，制定薪酬体系和福利政策，以吸引、激励和留住人才。
可以使用的工具包括市场薪酬调研、薪酬测算模型和薪酬分配方法等。
通过薪酬福利管理，可以提高员工的满意度和忠诚度，增强组织的竞争力。
5.培训与发展管理培训与发展管理是指根据组织的需要和员工的发展需求，制定培训计划和发展路径，提升员工的能力和专业素养。
可以采用的工具和方法包括培训需求分析、培训评估和职业发展规划等。
通过培训与发展管理，可以提高员工的能力和职业发展机会，促进组织的持续发展。
6.离职管理离职管理是指根据员工的离职原因和方式，进行离职处理和知识传承，以保护组织的利益和员工的权益。
可以使用的工具和方法包括离职面谈、知识转移计划和离职调查等。
HRBP 工具箱：BLM 模型
HRBP 工具箱：BLM 模型1. 简介BLM（Business Linkage Model）模型是一种在人力资源业务伙伴（HRBP）角色中广泛应用的工具。
它可以帮助HRBP在组织中建立战略联系，推动业务增长并提高绩效。
本文将介绍BLM模型的基本概念、应用和实施步骤，以帮助HRBP更好地发挥其角色和职责。
2. BLM 模型概述BLM模型是由人力资源专家提出的一种框架，旨在帮助HRBP更好地理解组织的业务运作，为业务提供合适的人力资源支持。
该模型将业务和人力资源分为四个层次，包括业务环境、业务目标、人力资源策略和操作实施。
在每个层次中，HRBP需要与业务伙伴合作，以确保人力资源策略的制定和实施与业务目标相一致。
3. BLM 模型的应用BLM模型可应用于以下方面：3.1 业务分析和策划BLM模型可以帮助HRBP分析业务需求和目标，并制定相应的人力资源策略。
通过了解业务环境和目标，HRBP可以为业务提供相应的人力资源支持，例如通过招聘和培训来满足组织对各类人才的需求。
3.2 绩效管理BLM模型强调业务目标与人力资源策略之间的协调。
在绩效管理中，HRBP可以根据业务目标制定绩效指标，并与业务伙伴一起评估员工的绩效。
通过将绩效管理与业务目标紧密关联，可以增强员工对组织目标的理解和关注，从而增加员工的工作动力和绩效。
3.3 变革管理BLM模型强调人力资源策略的操作实施，因此在组织变革中，HRBP可以利用该模型来确保人力资源策略与变革目标相一致。
通过与业务伙伴紧密合作，HRBP可以帮助组织顺利实施变革，包括培训和发展计划的制定、沟通和变革的评估。
4. 实施步骤以下是实施BLM模型的一般步骤：4.1 确定业务环境和目标首先，HRBP需要与业务伙伴沟通，了解业务环境和目标。
这包括了解组织的竞争环境、行业发展趋势和业务优先级。
4.2 制定人力资源策略根据业务环境和目标，HRBP需要制定相应的人力资源策略。
这需要考虑到组织的人才需求、培训和发展计划以及绩效管理等方面。
人力资源管理 人力资源逻辑框架图
人力资源逻辑框架图前段时间有很多人问人力资源逻辑框架是什么样子的，刚好有机会系统梳理一下，不废话直奔主题，就是下图。
一、组织架构组织是承接战略的唯一载体，有效的人力资源管理运作都是建立在健康良性且合理的组织设计基础上的。
所以组织设计是基础核心部分，是人力资源管理体系的第一步。
组织架构不是一成不变的，而是需要随着战略方向与业务模式的变化而不断调整。
以前我也说过，我们只是在特定的时间和阶段给组织结构拍了一张照片而已，实际上在一直不停的变化、异动、成长。
随着市场竞争和业务模式的变化发展，组织对结构提出更高的要求：架构清晰、职责明确、文化统一、高效协作、机动灵活等。
1、基于目标组织设计应先明确组织目标、突出组织的核心能力。
按照价值链逻辑：研发能力、供应链能力、营销能力、抑或是增值的采购、服务能力？2、基于现状在明确核心能力要求后，应该对自身的组织能力现状进行分析，发现能力短板，明确需要重点提升的能力，为组织架构设计及调整提供输入。
同时针对所有待加强的职能模块进行重要性及紧迫性分析，判断出该组织最为需要提升的组织能力领域。
可以按照重要性和紧迫性来进行取舍。
3、原则明确在明确目标和差距后，组织设计还要遵循扁平高效、责权明确、动态灵活、限定管理幅度一般性原则，才能称之为一个优化、合理的组织设计方案。
4、结构清晰组织设计的最后一个要素是确定适用于自己的组织架构。
职能型、事业部型、矩阵型、项目型……二、职位体系确定组织架构之后，为了进一步将组织职能分解、落实到人，需要完成重要的一环——职位体系建设。
岗位是人力资源管理的最小单元，职位分析是人才资源的基础工作，角色分析是职位承接核心能力的桥梁。
1、岗位职责界定（ARCPI、）A审批(Approval-Veto)：审核以批准或否决的权利。
R主要负责(responsibility):负责启动并跟踪某一活动，并确保该活动的顺利完成，对该活动的结果负责。
主要是“管理”该活动，不一定需要亲自完成它。
人力资源管理体系框架图
人力资源管理框架图企业人力资源定期诊断人力资源规划人力资源现状分析人力资源需求分析人力资源供给分析人力资源平衡方案劳动关系管理; 沟通渠道建设（意见反! 馈渠道、投诉渠道等）I ______________________ I ______________________i 定期的员工满意度、需; 求调查和分析人性化措施制定与实施员工突发事件处理与员工援助员：工!关；系；维；护；与：管：理;薪酬福利管理：薪酬调查、薪酬体系设计（3P模型，岗位、能力、绩效）、岗位评估、岗位定级、薪酬调整机制、员工福利体系建设人力资源配置：任职资格标准、配置计划、外部招聘、内部竞聘、干部聘任、岗位变动、离职管理、全口径人员管理等绩效管理：评价体系、绩效管理制度、绩效沟通制度、部门及员工绩效评价、结果应用、绩效分析______________人力资源培训与开发：入职培训、上岗培训、技能培训、公共管理培训、中高层管理培训体系建设等；培训资源建设：课程开发、教材开发、师资管理、考试中心建设、教学设备、试题库建设111111111素质模型：基本（通用）素质模型、一般能力素质模型、关键岗位胜任力素质模型、中高层管理人员素质模型素质测评：选拔行测评、开发性测评、诊断性测评、考核性测评职业生涯管理：员工职业生涯规划：职业发展通道建设、职业发展咨询与资源建设；后备人才管理：后备人才建设机制、后备人才选拔、培养与考核；关键人才管理：关键人才识别、关键人才培养、关键人才培训与保留措施制定。
企业文化管理：1.文化理念及企业价营哲学、企业使命、人才理念、共有价值观等）；2.文化体系建设；3.文化活动开展；4.企业文化传播（文化手册、对外宣传等）人力资源配置制度框架图人力资源配置框架图说明：1、人力资源部根据公司经营战略、组织机构管理制度、各部门岗位设置及定编标准，对各部门人员需求进行分析，制定公司年度人力资源规划及具体的配置计划。
2、根据年度人力资源配置计划制定具体年度招聘计划及招聘方案；根据部门因员工离职、合同到期等原因提出的临时增员需求，人力资源部需制定临时招聘计划。
人力资源能力的四力分析模型是什么
人力资源能力的四力分析模型是什么企业本身是一个系统，人力资源是企业系统的一个重要环节，人力资源问题并不单纯是人力的问题，它与企业系统的其它环节紧密相关，相互作用。
为了把握企业实质存在的人力资源问题，我们需要运用人力资源四力分析模型。
什么是人力资源能力的四力分析模型呢?下面是店铺整理的相关内容，欢迎阅读!一、决策力分析决策力分析的主要考察对象为企业董事会及经营团队，在董事会、监事会比较健全的企业，考察时以董事会为主、经营团队为辅，而在国有独资企业等董事会建设相对滞后的企业，则以经营团队为主、董事会为辅。
分析方法主要采用团队分析的形式，以团队能力作为评价标准，在一些情况下，该团队也可包括企业外部资源。
对企业决策力的分析评价主要通过以以下四个纬度进行：1.团队建设。
考察决策团队的素质、能力、稳定性及对企业文化的认可度等，对有外部力量参与决策的，还需考察外部力量的能力与作用方式。
2.决策机制。
决策机制由决策流程和决策规则构成，决策机制的作用在于使决策过程程序化、科学化，充分发挥决策参与者的作用，尽可能地规避决策风险。
3.信息调研。
决策信息是正确决策的重要前提，只有在对信息的充分把握及系统分析的基础上，才能谈得上科学决策。
对信息调研的考察主要回答以下几个问题：是否有丰富的决策信息来源及信息收集、分析机构?该机构的能力与权限?决策团队对信息的利用能力如何?4.历史数据。
主要考察企业最近几年的决策情况。
二、领导力分析领导力分析的主要考察对象为企业经营团队，其中董事长、CEO、总裁或总经理为主要考察对象。
分析方法主要采用个体化分析的形式，以个人作为评价标准。
对企业领导力的分析评价主要通过以下两个纬度进行：1.管理艺术。
管理是科学，更是艺术，主要经营管理者的经营管理能力、管理风格、管理技巧、公司氛围是考察的主要指标。
2.人格魅力。
从一定意义上说，企业家就是人格化的企业，对经营者人格魅力的评价就成为对其进行领导力分析的组成部分。
人力资源管理p-o模型
人力资源管理p-o模型一、概述人力资源管理P-O模型（Personnel-Organization Model）是一种有效的人力资源管理框架，旨在通过优化员工和组织的匹配度，提高员工绩效和组织效能。
该模型基于员工个性特点与组织要求的匹配，通过分析员工和组织的互动关系，为人力资源管理提供策略建议。
二、模型构成1. 个人层面（1）员工个性特点：包括价值观、职业兴趣、能力、性格等方面。
这些特点影响员工的工作态度、行为和绩效。
（2）员工需求：员工在职业生涯发展、薪酬福利、工作环境等方面的需求。
了解员工需求有助于针对性地制定人力资源策略。
2. 组织层面（1）组织文化：组织的价值观、使命、愿景和行为规范等，对员工的思想和行为产生深远影响。
（2）组织结构：组织的治理结构、职责划分、沟通机制等，影响员工的工作效率和满意度。
（3）组织支持：组织提供的培训、发展机会、激励机制等，有助于提升员工的工作绩效和忠诚度。
三、模型应用1. 招聘与选拔：根据组织文化和结构，选择符合组织需求的员工，确保个人和组织的匹配度。
2. 培训与发展：根据员工个性特点和需求，制定个性化的培训和发展计划，提升员工的职业技能和组织适应能力。
3. 绩效管理：通过制定合理的绩效评估标准和激励机制，提高员工的工作积极性和绩效水平。
4. 员工关系：关注员工需求和情感，建立良好的员工关系，提高员工的工作满意度和忠诚度。
5. 组织变革：根据组织发展需要，调整组织结构和管理方式，提高组织的灵活性和适应性。
四、模型优势1. 个性化：P-O模型关注员工的个性特点和需求，针对不同员工制定个性化的人力资源策略，提高员工的满意度和工作绩效。
2. 系统性：该模型涵盖了个人和组织两个层面，分析了员工和组织的互动关系，为人力资源管理提供全面的指导。
3. 战略性：P-O模型将人力资源管理与组织战略相结合，通过优化人力资源配置和支持组织战略实现，提升组织的长期竞争力。
4. 可操作性：该模型提供了具体的人力资源管理方法和工具，具有较高的可操作性和实用性。
人力资源问题的数学模型
人力资源问题的数学模型引言：人力资源管理是组织中十分重要的一个方面，它涉及到招聘、培训、员工福利、绩效评估等各个方面。
如何科学地管理人力资源成为组织追求高效运作的关键。
为了更好地管理人力资源，数学模型成为解决这一问题的强有力工具。
本文将探讨人力资源管理问题的数学建模方法，并给出一些实例分析。
一、招聘效率模型招聘新员工是组织发展的重要环节，而招聘的效率直接影响到新员工的质量和组织整体的效率。
建立招聘效率模型能够帮助企业预测招聘过程中所需的时间和资源，并找到提高效率的方法。
1.1 招聘时间模型假设某公司需要招聘N名新员工，每天能面试K名候选人，那么招聘需要的时间可以通过以下公式计算：招聘时间 = 向上取整(N/K)例如，公司需要招聘100名新员工，每天能面试10名候选人，那么招聘需要的时间为10天。
1.2 招聘成本模型招聘成本包括广告费、招聘人员的工资等。
招聘成本可以通过以下公式计算：招聘成本 = 广告费 + 招聘人员工资例如，某公司在招聘过程中投入了10000元的广告费，招聘人员的月薪为5000元，招聘时间为10天，那么招聘成本为：招聘成本 = 10000 + 5000 * (10/30) = 18333.33元1.3 招聘效率改进方法通过数学模型，可以进行各种假设和模拟实验来改进招聘效率。
例如，通过调整面试官的数量和候选人的预筛选方式，可以减少招聘时间和成本。
二、培训需求模型培训是人力资源管理中的核心环节，它能提高员工的能力水平和工作满意度。
为了合理安排培训资源，需要建立培训需求模型。
2.1 员工绩效评估模型员工绩效评估是确定员工培训需求的重要依据。
通过对员工的绩效指标进行评估和分析，可以确定出需要培训的员工群体。
2.2 培训资源分配模型根据员工的培训需求和组织的培训资源，可以建立培训资源分配模型。
该模型可以通过数学方法来优化培训资源的利用率，使得培训资源得到最大化的利用。
三、员工流失预测模型员工流失对组织的稳定运作造成负面影响，通过建立员工流失预测模型，可以提前预测员工流失的概率，采取相应的措施来降低员工的流失率。
DMAIC各阶段的步骤、使用工具及主要输出
DMAIC工具DMAIC是六西格玛管理中流程改善的重要工具。
六西格玛管理不仅是理念，同时也是一套业绩突破的方法。
它将理念变为行动，将目标变为现实。
DMAIC是指定义Define、测量Measure、分析Analyze、改进Improve、控制Control五个阶段构成的过程改进方法，一般用于对现有流程的改进，包括制造过程、服务过程以及工作过程等等。
DFSS是Design for Six Sigma的缩写，是指对新流程、新产品的设计方法。
一、DMAIC方法DMAIC是六西格玛管理中流程改善的重要工具。
六西格玛管理不仅是理念，同时也是一套业绩突破的方法。
它将理念变为行动，将目标变为现实。
这套方法就是六西格玛改进方法DMAIC和6西格玛设计方法DFSS。
DMAIC是指定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control）五个阶段构成的过程改进方法，一般用于对现有流程的改进，包括制造过程、服务过程以及工作过程等等。
DFSS是Design for Six Sigma的缩写，是指对新流程、新产品的设计方法。
一个完整的6西格玛改进项目应完成“定义D”、“测量M”、“分析A”、“改进I”和“控制C”5个阶段的工作。
每个阶段又由若干个工作步骤构成。
虽然，Motorola、GE、6Sigma Plus、Smart Solution等采用的工作步骤不尽相同，有的采用6步法，有的采用12步法或24步法。
但每个阶段的主要内容是大致相同的.每个阶段都由一系列工具方法支持该阶段目标的实现二、应用进入新经济时代，市场环境变得更加复杂与多变，企业员工的知识、技能、素质等方面都受到不断冲击!许多企业由于人力资源的培训与开发难以抵挡这些冲击而最终走向衰退。
培训与开发是人力资源管理的重点和难点，很多企业为此采取了大量的改革措施，但是却效果很差。
以六西格玛管理的DMAIC模型对人力资源培训与开发管理进行分析。
人力资源可行性分析的模型和工具
人力资源可行性分析的模型和工具在当前经济快速发展的时代背景下，企业对于人力资源的可行性分析显得尤为重要。
通过科学的模型和工具，能够在人力资源管理决策中提供有效的支持和指导，为企业和组织实现人力资源战略目标提供有力保障。
本文将介绍几种常用的人力资源可行性分析模型和工具，分别是人力资源需求预测模型、人力资源水平评估模型、人力资源规划模型和人力资本回报模型。
一、人力资源需求预测模型人力资源需求预测模型是用来预测未来一段时间内企业或组织对人力资源的需求情况。
其中主要的模型有趋势分析模型和回归分析模型。
趋势分析模型通过对历史数据的分析，找出趋势和周期性变化，从而进行未来的人力资源需求预测。
回归分析模型则通过建立变量之间的线性关系，来对未来的人力资源需求进行预测。
二、人力资源水平评估模型人力资源水平评估模型用于评估企业或组织现有人力资源的水平和能力。
其中常用的模型包括能力模型和评估中心模型。
能力模型通过对企业或组织所需岗位的能力要求进行分析，与现有人员的能力进行匹配，从而评估人力资源的适应能力。
评估中心模型则通过设立评估中心，采用多种评估方法和工具，对员工的综合素质和能力进行全面评估，从而得出人力资源的整体水平。
三、人力资源规划模型人力资源规划模型主要用于规划和优化人力资源配置，确保企业或组织的发展与人力资源的需求相匹配。
常用的模型有需求-供给平衡模型和线性规划模型。
需求-供给平衡模型是通过对企业或组织未来的人力资源需求和现有的人力资源供给进行对比，找出差距并进行合理调配。
线性规划模型则通过建立数学模型，考虑不同的约束条件和目标函数，对人力资源进行合理规划和配置。
四、人力资本回报模型人力资本回报模型用于评估企业或组织对人力资源投入的回报情况，从而指导决策和资源的分配。
常见的模型有人力资本投资回报率模型和人力资本评估模型。
人力资本投资回报率模型通过计算人力资源投资的回报率，比较投资的效益与成本，从而判断人力资源的可行性和优劣。
人力资源五力模型 企业可以以外力打造内力
人力资源五力模型企业可以以外力打造内力人力资源五力模型是基于波特五力模型的基础上，专门用于企业的人力资源管理的一种分析工具。
它通过对内外环境的综合分析，识别出影响企业人力资源管理的五种力量，即劳动力市场的竞争力、人才供给的力量、组织内部的劳动关系、劳动力需求的力量以及制度环境的力量。
首先，劳动力市场的竞争力是指各个企业在人才招聘中所面临的竞争程度。
企业可以通过提高自身的吸引力来打造内部的竞争力。
例如，提供有竞争力的薪酬福利、良好的工作环境和发展机会等，吸引和留住高素质人才。
此外，企业还可以与高校和职业培训机构合作，推动人才培养与输送，提高招聘时的竞争力。
其次，人才供给的力量是指可供企业选择的人才数量和质量。
企业可以通过拥有强大的人才库，建立一套科学的招聘流程和选拨标准，从而保证企业可以选择到最适合的人才。
此外，企业还可以加强与相关高校的合作，通过实习、校园招聘等方式，吸引优秀毕业生加入企业，并通过培养和激励机制，提高他们的忠诚度和工作表现。
第三，组织内部的劳动关系是指企业在内部通过有效的管理和沟通手段，调动和激励员工发挥最大的潜力。
企业可以通过建立有效的绩效管理制度、完善的培训和发展体系，以及公平公正的奖惩机制，激励员工不断提升能力和创新精神。
此外，企业还应该重视员工的工作满意度和专业技能的培养，提高员工的参与感和归属感。
第四，劳动力需求的力量是指企业对劳动力的需求情况。
企业在制定人力资源战略时，应该充分考虑到市场的需求和变化，通过制定相应的人力资源规划，及时调整企业的人力资源配置。
例如，在市场竞争激烈的行业，企业可以通过提供全员培训、拓宽人员使用范围等方式来灵活调整人力资源的使用。
最后，制度环境的力量是指政府法律和人力资源管理的规定对企业人力资源管理的影响力。
企业需要了解和遵守相关法律法规，建立符合国家和地方相关政策规定的人力资源管理制度。
同时，企业还应该加强与政府相关部门的交流，了解政策动态，积极参与形势决策。
人力资源开发的五大模型模型
BEI访谈问题举例
可以问
不要问
你当时那样做，是怎样想的？ 你为什么这样做？
你当时做了什么？
若是可能的话，你会怎样做？
请你谈谈你曾经面试过的最 你通常的做法是什么？ 好的和最差的人的经过？ 你通常怎样面试？
经验
中试 人员
挖掘开发设计中的错 误
个人影响需求的强度
思维条理性要强 要追根刨底 帮助别人分享经验 主动性要强（因为没有
应高于个人亲和需求 的强度 成就需求对追根刨底 有积极作用
个人需求量表
找错的硬性指标）
作用：素质模型如何驱动高绩效的形成？
战略
组织能力
顾客对产 品服务的 定义
外部 标杆
产出
素质词典
研究不同职类人员的特征 绘制素质曲线图
专业人员
管理者
领导者
成
亲
影
成
亲
影
成
亲
影
就
和
响
就
和
响
就
和
响
导
力
力
导
力
力
导
力
力
向
向
向
素质模型举例：
优秀的生产经理具备的八大素质
激励和领 导团队
制定决 策与解 决问题
质量管理并 关注顾客
结果 导向
优秀的生产业绩
项目 管理
关注技 术运营
关注环境、 健康与安全
地完成任务提高产品质量、加快产品开发速度。
3
愿意帮助解决工作群体中的其他成员所遇见的问 题，无保留地将自己所掌握的技能传授给其他成
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
职务责任权重
<
技能和解决问题权重
技能和解决问题的权重＋承担职位责任权重=1
2018/10/21
保密文件，版权所有 第24页
新华信人力资源管理系统工具模型
综合各因素评分结果，得出岗位价值得分
人力资本存量使用性价值 人力资本增量创新性价值
岗位 人力资源 经理
技能 水平 400
解决 问题 25％
权重
50％
新华信产品研究开发院 人力资源管理系统 工具模型
2018年10月21日
新华信人力资源管理系统工具模型
目录
一．概述 二．工具分类目录
三．工具模型整理样本
2018/10/21
保密文件，版权所有
第1页
新华信人力资源管理系统工具模型
人力资源管理系统分析工具模型（包括方法、模板等）开 发思路分为三个步骤
一 二 三
现有工具模型研究 – 收集现有模型
• 公开信息 • 内部咨询报告 • 专业书籍
新华信工具模型开发
新华信工具模型完善
– 模型开发需求分析
• 销售支持 • 运作支持 • 品牌建设
– 模型实践
• 客户定制化 • 现场指导 • 辅助实施
– 现有模型介绍
• 基本背景 • 内容 • 流程 • 范例 • 主要优点 • 主要缺点 • 使用注意事项
法 定 福 利
自 专 助 项 式 福 福 利 利
虚 股 期 拟 权 权 股 权
2018/10/21
保密文件，版权所有
第13页
新华信人力资源管理系统工具模型
目录
一．概述 二．工具分类目录
三．工具模型整理样本
2018/10/21
保密文件，版权所有
第14页
新华信人力资源管理系统工具模型
职位评价常用的工具模型
问题解决各要素等级的详细解释
2018/10/21
保密文件，版权所有
第22页
新华信人力资源管理系统工具模型
承担职位责任各要素等级的详细解释
2018/10/21
保密文件，版权所有
第23页
新华信人力资源管理系统工具模型
海氏评价因素之间的关系
职务责任权重
> ＝
技能和解决问题权重
职务责任权重
技能和解决问题权重
海氏评价表－承担职务责任（B）
2018/10/21
保密文件，版权所有
第19页
新华信人力资源管理系统工具模型
技能水平各要素等级的详细解释
2018/10/21
保密文件，版权所有
第20页
新华信人力资源管理系统工具模型
技能水平各要素等级的详细解释（续）
2018/10/21
保密文件，版权所有
第21页
新华信人力资源管理系统工具模型
战 略 与 组 织
公司战略 经营计划 组织结构
1
2
人力资源规划
定岗定编
人 力 资 源 管 理 系 统
4
3
招聘甄选
5 6
职位分析
培训发展
考核
7 8
职位评价
薪酬激励
2018/10/21
保密文件，版权所有
第3页
新华信人力资源管理系统工具模型
人力资源管理常用的方法工具模型大致包括8大类113个
模块 数量
人力资 源规划 定岗 定编 职位 分析
承担职位 责任 200
权重
50％
岗位价值得分 ＝400×25％×50％ ＋200×50％ ＝150
岗位价值得分＝技能和解决问题的权重×技能水平得分×解决问题得分＋承担职位责任权重×承担职位责任得分
2018/10/21
保密文件，版权所有
第25页
新华信人力资源管理系统工具模型
海氏计分法优缺点分析及使用注意事项
职位评价
排序法
分类法
因素比较法
因素计分法
标 尺 评 分 法
新 华 信 职 位 评 估 法
海 氏 计 分 法
美 世 国 际 职 位 评 估 法
惠 悦 计 分 法
翰 威 特 因 素 评 分 法
2018/10/21
保密文件，版权所有
第15页
美国薪酬设计专家艾德华· 海于1951年开发出一套所谓 “指导图表-形状构成法”，海氏评价要素构成和解释如 下
M P D Q 问 卷
新 华 信 职 位 调 查 问 卷
职 位 说 明 书 基 本 内 容
新 华 信 职 位 说 明 书 范 本
第8页
2018/10/21
保密文件，版权所有
新华信人力资源管理系统工具模型
招聘甄选常用的工具模型
招聘甄选
甄选方法
个性测评
能力测评
其他测评
简 历 分 析
书 面 考 试
结 构 化 面 试
评 价 中 心
卡 特 尔 16 P F
M B T I 人 格 测 试
明 尼 苏 达 多 项 个 性 测 评
D I S C 性 格 测 试
L I F O 性 格 测 试
艾 森 格 人 格 测 验
罗 夏 墨 迹 Biblioteka 验智 商 测 试瑞 文 标 准 推 理 测 验
创 造 力 测 评
行 政 职 业 能 力 测 试
11
14 12 18 16 13
9
20
2018/10/21
保密文件，版权所有
第4页
新华信人力资源管理系统工具模型
目录
一．概述 二．工具分类目录
三．工具模型整理样本
2018/10/21
保密文件，版权所有
第5页
新华信人力资源管理系统工具模型
人力资源规划的常用工具模型
人力资源规划
人力资源存量 分析
人力资源需求 预测
第11页
新华信人力资源管理系统工具模型
职位评价常用的工具模型
职位评价
排序法
分类法
因素比较法
因素计分法
标 尺 评 分 法
新 华 信 职 位 评 估 法
海 氏 计 分 法
美 世 国 际 职 位 评 估 法
惠 悦 计 分 法
翰 威 特 因 素 评 分 法
2018/10/21
保密文件，版权所有
第12页
新华信人力资源管理系统工具模型
薪酬激励的常用工具模型
薪酬激励
薪酬策略
工资
奖金
福利
股权
外 部 对 照 法
薪 酬 总 额 预 算 法
薪 酬 策 略 选 择 模 型
计 件 工 资 制
职 务 工 资 制
技 能 工 资 制
年 功 工 资 制
绩 效 工 资 制
结 构 工 资 制
销 售 佣 金 制
项 目 奖 金
年 终 奖 金
专 项 奖 金
利 润 分 享
2018/10/21
保密文件，版权所有
第26页
新华信人力资源管理系统工具模型
职位评价常用的工具模型－翰威特因素评价法
职位评价
排序法
分类法
因素比较法
因素计分法
新 华 信 职 位 评 估 法
定 制 因 素 计 分 法
海 氏 计 分 法
美 世 国 际 职 位 评 估 法
惠 悦 计 分 法
翰 威 特 因 素 评 分 法
招聘 甄选 培训 发展 考核 职位 评价 薪酬 激励
工具模型名称
数量分析模型、结构分析模型、素质分析模型、流动分析模型、德尔非法、回归预测法、业务函数法、马尔科夫法、 替换单元法、核心人力资源定义模型、核心人员继任模型
FJA职务分类系统、组织分析法、关键使命法、流程优化法、标竿对照法、岗位定员法、设备定员法、劳动效率定员 法、业务数据分析法、行业比例法、职能分解法、预算控制法、业务流程分析法、德尔非法 问卷法、访谈法、工作日志法、现场观察法、资料分析法、PQA问卷、MPDQ问卷、新华信职位调查问卷、职位说明 书通用模板、新华信职位说明书模板、素质模型、技能模型 简历分析、书面考试、结构化面试、评价中心、卡特尔16PF、MBTI人格测试、明尼苏达多项个性测试、DISC行为模 式测评、LIFO性格测试、艾森格人格测验、罗夏墨迹测验、智商测试、瑞文标准推理测验、创造力测评、行政职业 能力测试、情商测试、健康测评、箱式投射测试 组织分析法、任务分析法、人员分析法、业绩分析法、导师制、集中授课、录像、角色模拟、研讨会、在职培训、反 应评估法、行为评估法、结果评估法、纵向发展规划模型、横向发展规划模型、职位轮换 财务指标评价法、平衡计分卡、经济增加值评估法、工作态度考核、三百六十度考核、图尺考核法、排序法、关键事 件法、行为锚定等级评价法、目标管理法、关键绩效指标法、关键能力考核模型、职业素质考核模型 排序法、分类法、因素比较法、标尺评价法、新华信职位评估法、海氏计分法、美世国际职位评估法、惠悦计分法、 翰威特因素评分法 外部对照法、薪酬总额预算法、薪酬策略选择模型、计件工资制、职位工资制、技能工资制、年功工资制、绩效工资 制、结构工资制、销售佣金制、项目奖金、年终奖金、专项奖金、利润分享、法定福利、专项福利、自助式福利、股 权、期权、虚拟股权
预 算 控 制 法
业 务 流 程 分 析 法
德 尔 非 法
2018/10/21
保密文件，版权所有
第7页
新华信人力资源管理系统工具模型
职位分析常用的工具模型
职位分析
职位信息 收集方法
职位调查问卷
职位说明书
素质模型
技能模型
问 卷 法
访 谈 法
工 作 日 志 法
现 场 观 察 法
资 料 分 析 法
P Q A 问 卷
平 衡 计 分 卡
经 济 增 加 值 评 估 法
工 作 态 度 考 核