薪酬管理导图
公司薪资调整流程图
公司薪资调整流程图调薪流程说明本调薪流程适用于公司各部门员工的薪资调整。
员工如符合调薪条件，需向直属领导反映。
直属领导确认后，填写《薪资异动申请表》并报人力资源部审核。
___总监审核通过后，将表格交由总经理复核。
对于经理级别以下人员的调薪审批，___需在2个工作日内完成审核。
符合规定的将表格上报总经理复核，不符合规定的将表格打回调薪申请人的直属领导。
对于经理级别以上人员的调薪审批，___需在接到《薪资异动申请表》当日审核并在2个工作日内将表格上报总经理复核，不符合规定的将表格打回。
总经理审批完毕后，需在2个工作日内报董事长审批。
董事长审批完毕后，___执行调薪。
___在接到《薪资异动申请表》当日填写《调薪通知单》，经___总监签发后反馈给调薪申请人的直属领导。
直属领导在接到《调薪通知单》当日反馈给员工。
员工需在《调薪通知单》上签字确认，并在3个工作日内反馈回___在接到员工确认的《调薪通知单》的1个工作日内调整薪酬，并依此计算工资及奖金。
6.1 档案处理员工档案是公司对员工信息的重要管理方式之一。
为了保证员工档案的完整性和准确性，人事专员需要将《调薪通知单》和《薪资异动申请表》归入员工档案。
7 处罚为了保证公司的管理规范性，各部门需要按照规定办理审批手续。
如未按照规定进行操作，___将不予以调薪。
对于___未按规定审核把关的情况，相关责任人将会被处以申诫处罚一次。
8 附件为了方便员工和相关部门的管理，公司提供了两个附件：《薪资异动申请表》和《调薪通知单》。
调薪通知单尊敬的员工：感谢您在近期的工作中表现出色，我们决定对您的工资进行调整。
调整前工资为（填写），调整后工资为（填写）。
希望您能够在未来继续为公司的发展做出贡献。
请注意，薪酬是个人的事项，请勿与其他同事讨论和问询。
如果有任何不明白之处，请咨询人力资源部。
通知部门：公司人力资源部通知日期：（填写）员工薪酬调整回执单致___：感谢公司对我的工作表现给予认可，并对我的薪酬进行调整。
2022年高级经济实务(工商管理)各章节思维导图PDF版-可直接打印
高级经济实务（工商管理）（第二版）各章节思维导图（章节思维导图为2021年3月版本）附赠1：高级经济实务（工商管理）（第二版）章节目录及各章重要程度章节重要程度第一章企业职能与战略决策★★★★第二章企业制度与组织结构★第三章市场营销管理★★第四章生产运营管理★★★★第五章质量管理与安全管理★★★第六章供应链管理★★★★第七章企业创新★★★★第八章人力资源管理★★★第九章财务管理★★★★第十章管理信息系统与电子商务★第十一章国际商务运营★★附赠2：2022年高级经济师（工商管理）考试大纲变化对比章节名称2021年大纲内容2022年大纲内容变化情况考试目的和要求测查应试人员是否具有从事高级工商管理实务的综合能力。
要求应试人员全面掌握并应用现代工商管理理论和方法，系统分析企业竞争环境和竞争态势，辨析内部优势、劣势和外部的机会、威胁，确定企业发展战略，进行经营管理决策，建立企业制度与组织结构，提高市场营销管理、生产运营管理、质量与安全管理、供应链管理、人力资源管理和财务管理水平，做好企业技术创新、管理信息系统与电子商务、国际商务运营工作，领导企业参与竞争等。
测查应试人员是否具有从事高级工商管理实务的综合能力。
要求应试人员全面掌握并应用现代工商管理理论和方法，尤其是应用中国特色的理论和实践成果，系统分析企业竞争环境和竞争态势，辨析内部优势、劣势和外部的机会、威胁，确定企业发展战略，进行经营管理决策，建立企业制度与组织结构，提高市场营销管理、生产运营管理、质量与安全管理、供应链管理、人力资源管理和财务管理水平，做好企业技术创新、管理信息系统与电子商务、国际商务运营工作，领导企业参与竞争等。
新增第一章企业职能与战略决策1.企业职能与战略决策。
包括企业与企业管理的职能、企业战略分析与战略制定、企业经营决策分析等。
1.企业职能与战略决策。
包括企业与企业管理的职能、企业战略分析与战略制定、企业商业模式与经营决策等。
第五章 薪酬管理 思维导图
概念：员工为企业提供劳动而得到的各种货币与实物报酬的总和，包括工资、福利和社会保险、企业补充保险等各种直接或间接的报酬。
形式货币薪酬：直接薪酬（经济薪酬，外在薪酬，如工资、奖金、补贴）；间接薪酬（非现金延期支付，如社会保险、员工福利、股票期权）；非货币薪酬：一种心理效用（职业性肯定、社会性肯定）薪酬对企业→①增值功能；②控制企业成本；③改善经营绩效；④塑造企业文化；⑤支持企业变革；⑥配置功能；⑦导向功能。
功能对员工→保障功能、激励功能、社会信号功能。
对社会→对劳动力资源的再分配。
定义：在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结果、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。
薪酬管理包括：薪酬体系设计（薪酬水平设计、结构设计、构成设计）；薪酬日常管理（薪酬预算、支付、调整组成的薪酬成本管理循环）。
内容：1.企业员工工资总额管理采用工资总额与销售额的方法、盈亏平衡点、工资总额占附加值比例的方法来推算合理工资总额。
2.员工薪酬水平的控制；体系对内对外公平的基本原则。
3.薪酬制度的设计与完善；工资结构设计、工资等级标准设计、薪酬支付形式设计。
4.日常薪酬管理工作：①开展薪酬市场调查，统计分析调查结果，写出分析报告；②制定年度员工薪酬激励计划，对计划执行情况进行统计分析；③调查了解薪酬状况，进行员工满意度调查；④对报告期内的人工成本进行核算，检查人工成本计划的执行情况；⑤根据企业薪酬制度的要求，结合各部门绩效目标的实现情况，对薪酬进行必要的调整。
薪酬调查的基本概念：采集企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息，进行分析的过程。
1、从调查方式上看：正式调查（商业、专业、政府）；非正式调查。
薪酬市场调查薪酬调查的种类2、从调查的主体看：政府、行业、专业协会、企业家联合会、咨询公司、企业自己组织的调查。
3、从调查的组织者看，商业性、专业性、政府薪酬调查。
薪酬调查的作用:①调整薪酬水平提供依据；②调整薪酬制定奠定基础；③掌握薪酬的新变化与新趋势；④控制劳动力成本，增强竞争力。
《薪酬管理(第9版)》大纲-(乔治·米尔科维奇等)
《薪酬管理》乔治·T·米尔科维奇等著序言理解报酬的重要性理解明确报酬支付对象的重要性明确对什么付酬很重要明确如何支付报酬很重要目录第1章薪酬模型薪酬：概念界定薪酬形式薪酬模型本书计划购者自慎--成为有判断力的消费者第2章战略：决策的总体性战略的相似性与差异性战略选择支持经营战略薪酬模型指导战略薪酬决策开发总体薪酬战略:四个步骤竞争优势的源泉：三种检验“最佳实践”与“最优匹配”来自研究证据的指导良性循环与恶性循环第Ⅰ篇内部一致性：决定薪酬结构第3章内部一致性的界定薪酬战略:内部一致性不同组织的薪酬结构变化影响内部薪酬结构的因素设计内部薪酬结构的战略选择来自研究证据的指导薪酬结构的结果第4章职位分析以职位或（和）人为基础的薪酬结构以职位为基础的方法：最普通的方案职位分析的程序应该收集什么样的信息如何收集职位信息职位说明:对数据的总结职位分析：必不可少还是徒劳无功职位分析鉴定第5章评价工作：职位评价以职位为基础的结构:职位评价职位评价的界定：内容、价值及外部市场联系主要决策排序法归类法计点法谁应该参与职位评价最终结果：结构平衡混乱与控制第6章基于人的结构基于人的结构技能分析的方法基于人的结构：能力能力分析方法再提一次:结构中所反应的内部一致性计划的管理结果有用性的证据内部结构中的偏见理想的结构第Ⅱ篇外部竞争性:决定薪酬水平第7章竞争性的界定薪酬战略：外部竞争性外部竞争性的决定因素劳动力市场因素对劳动力需求的理论修正对劳动力供给的理论修正(只再讨论两种理论）产品市场因素与薪酬支付能力组织因素相关市场竞争性薪酬政策的选择薪酬水平和薪酬组合决策的影响：来自研究证据的指导第8章设计薪酬水平、薪酬组合与薪酬结构主要决策确定竞争性薪酬政策薪酬调查的目的选择相关市场的竞争对手设计薪酬调查解释调查结果和建立市场工资线从政策到实践:薪酬政策线从政策到实践：工资等级与工资全距从政策到实践：工资宽带化平衡内部压力与外部压力：调整薪酬结构市场定价第Ⅲ篇员工贡献:决定个人报酬第9章绩效工资支付的依据雇主关注什么样的行为-—将组织战略与薪酬和绩效管理挂钩如何激发员工的这些行为——理论观点与研究结论如何激发员工的这些行为——薪酬管理者的观点总体薪酬体系:除了货币，其他报酬也影响员工行为薪酬能否激励行为:一般的评论薪酬能否激励行为:专门的评论设计绩效工资计划第10章绩效工资计划什么是绩效工资计划可变工资能否提高绩效：一般性证据具体的绩效工资计划：短期团队激励计划：类型流行的长期激励计划第11章绩效评价绩效评价在薪酬决策中的作用绩效评价中的常见错误更好地理解和评价工作绩效的战略全面考虑绩效评价过程公平就业机会和绩效评价将工资与主管绩效评价相联系作为绩效工资工具的晋升加薪第Ⅳ篇员工福利第12章福利的决定过程为什么员工福利不断增加员工福利的价值福利计划、设计和管理中的主要问题福利计划的内容福利计划的管理第13章福利项目的选择法定福利退休和储蓄计划人寿保险医疗和与医疗有关的福利其他福利形式临时员工的福利第Ⅴ篇薪酬体系的扩展第14章特殊群体的薪酬何为特殊群体特殊群体的薪酬战略第15章工会在薪酬管理中的作用工会在工资决定中的影响工会与其他薪酬体系第16章国际化的薪酬体系对变化的管理：全球化薪酬指南社会契约文化工会和员工参与所有权和金融市场管理的自主性成本比较薪酬体系比较国家薪酬体系:理念比较战略市场理念外派员工的薪酬无国界的世界→无国界的薪酬？全球化主义者第Ⅵ篇薪酬体系的管理第17章薪酬管理中的政府和法律问题雇佣关系中的政府1938年《公平劳动标准法案》通行工资法律工资歧视：定义《公平工资法案》1964年《民权法案第Ⅶ章》工资歧视与差异性职位工资差距同等价值第18章管理：让薪酬真正发挥作用管理劳动力成本控制工资水平：自上而下控制水平水平:自下而上道德：管理还是操纵内生性控制沟通：信息管理薪酬：变革的代表构建薪酬职能部门作为控制工具的指导方针：让（有思想的）经理人员管理大纲第1章薪酬模型薪酬：概念界定□社会□股东□管理者□员工□全球视角——差别万岁薪酬形式□现金薪酬：基本工资□现金薪酬:绩效加薪与生活成本调整□现金薪酬：激励□长期激励□福利：收入保障□福利:工作与生活的平衡□福利:津贴□全部收入机会：收入流的现值□工作的相关回报薪酬模型□薪酬目标□四种政策选择□薪酬技术本书计划购者自慎——成为有判断力的消费者1、研究方法有作用吗？2、研究能够分清因果关系吗？3、有其他解释吗?第2章战略：决策的总体性战略的相似性与差异性□同一行业中的不同战略□同一公司内的不同战略战略选择支持经营战略薪酬模型指导战略薪酬决策□明确的与不明确的战略开发总体薪酬战略:四个步骤□第一步：评估总体薪酬的含义□第二步：绘制总体薪酬战略图□第三、四步：实施战略与重新评估竞争优势的源泉：三种检验□一致性□差异化□增加价值“最佳实践”与“最优匹配”来自研究证据的指导良性循环与恶性循环第Ⅰ篇内部一致性：决定薪酬结构第3章内部一致性的界定薪酬战略：内部一致性□支持组织战略□支持工作流程□激励员工行为不同组织的薪酬结构变化□等级□工资级差□标准:内容与价值影响内部薪酬结构的因素□经济压力□政府的政策、法律与规章□外部利益相关者□文化与习俗□组织战略□组织的人力资本□组织的工作设计□整体的人力资源政策□内部劳动力市场:内部因素与外部因素的结合□员工的认可程度：一个关键因素□薪酬结构变化设计内部薪酬结构的战略选择□精确对应还是松散相连□平等化还是等级化来自研究证据的指导□公证理论：公平□竞赛理论：激励与绩效□制度模型：效仿他人□更多的来自研究证据的指导薪酬结构的结果□效率□公平□合法第4章职位分析以职位或（和）人为基础的薪酬结构以职位为基础的方法：最普通的方案□为什么要进行职位分析？职位分析的程序应该收集什么样的信息□职位数据：识别□职位数据：内容□员工数据□“本质要素”与《美国残疾人法案》□职位分析的层次如何收集职位信息□传统方法□定量方法□谁收集信息？□谁提供信息？□如何处理分歧？职位说明:对数据的总结□对管理类职位和专业类职位的描述□职位说明的核实职位分析：必不可少还是徒劳无功职位分析鉴定□信度□效度□可接受度□有用性□对判断力的要求第5章评价工作：职位评价以职位为基础的结构:职位评价职位评价的界定：内容、价值及外部市场联系□市场联系□内容与价值□内容与外部市场相联系□“针锋相对"与“小题大作”主要决策□确立评价目标□单一计划还是多重计划□方法的选择排序法归类法计点法□进行职位分析□确定报酬要素□制定要素量表□根据重要性确定要素权重□沟通评价计划并培训使用者□应用于非基准职位□开发在线软件支持谁应该参与职位评价□设计过程很重要□申诉/检查程序□“我知道，当我说我代表所有人讲话时，我的讲话就代表所有的人”最终结果：结构平衡混乱与控制第6章基于人的结构基于人的结构□技能计划的类型□基于技能的结构的目的技能分析的方法□收集什么信息？□应由谁参与？□确定技能认证的方法□来自基于技能的计划的研究的指导基于人的结构：能力□能力的界定□基于能力的结构的目的能力分析方法□目标□收集什么信息？□应由谁参与?□确定能力认证的方法□由此而获得的结构□来自能力研究的指导再提一次：结构中所反应的内部一致性计划的管理结果有用性的证据□职位评价技术的信度□效度□可接受性内部结构中的偏见□工资标准的偏见理想的结构第Ⅱ篇外部竞争性：决定薪酬水平第7章竞争性的界定薪酬战略：外部竞争性□控制战术□吸引和留住员工外部竞争性的决定因素劳动力市场因素□劳动力市场是如何运行的□劳动力需求□边际产出□边际收益□劳动力供给对劳动力需求的理论修正□补偿性差异理论□效率工资理论□信号理论对劳动力供给的理论修正（只再讨论两种理论）□保留工资理论□人力资本理论产品市场因素与薪酬支付能力□一缕真相：管理者的说法□更真切的现实：分割型劳动力供给组织因素□行业与技术□组织规模□员工偏好□组织战略相关市场□相关市场的界定竞争性薪酬政策的选择□跟进（匹配）型政策□领先型政策□滞后型政策□弹性政策□馅饼的缺陷薪酬水平和薪酬组合决策的影响：来自研究证据的指导□效率□公平□合法第8章设计薪酬水平、薪酬组合与薪酬结构主要决策确定竞争性薪酬政策薪酬调查的目的□调整薪酬水平-—支付多少薪酬□调整薪酬组合——采取什么样的形式？□调整薪酬结构□研究特殊状况□评估竞争对手的劳动力成本选择相关市场的竞争对手□模糊市场设计薪酬调查□应该由哪些人参与?□调查多少雇主？□调查哪些职位？□收集哪些信息?解释调查结果和建立市场工资线□检验数据□统计分析□更新调查数据□建立市场工资线□内部结构与外部市场工资率相结合从政策到实践：薪酬政策线□市场线的一部分：薪酬政策线从政策到实践:工资等级与工资全距□为何要设计工资等级与工资全距？□开发工资等级□建立工资全距的中点、最大值与最小值□等级交叉从政策到实践：工资宽带化平衡内部压力与外部压力:调整薪酬结构□调和差异市场定价第Ⅲ篇员工贡献：决定个人报酬第9章绩效工资支付的依据雇主关注什么样的行为——将组织战略与薪酬和绩效管理挂钩如何激发员工的这些行为—-理论观点与研究结论如何激发员工的这些行为——薪酬管理者的观点总体薪酬体系：除了货币,其他报酬也影响员工行为薪酬能否激励行为:一般的评论薪酬能否激励行为：专门的评论□员工是因为工资而加入公司吗？□员工是因为工资而留在（或离开）公司吗？□员工会因为工资而更主动地开发工作技能吗？□员工会因为工资而将本职工作做得更好吗？设计绩效工资计划□效率□公平/公正□合法第10章绩效工资计划什么是绩效工资计划可变工资能否提高绩效：一般性证据具体的绩效工资计划：短期□绩效加薪□一次性奖金□个体现场奖金□个体激励计划：类型□个体激励计划：优点与缺点□个体激励计划：范例团队激励计划：类型□群体与个体激励计划的比较□团队报酬□收益分享计划□利润分享计划□风险收益计划□群体激励计划:优点与缺点□群体激励计划：范例流行的长期激励计划□员工持股计划□绩效计划（绩效分享与绩效单元）□广基期权计划第11章绩效评价绩效评价在薪酬决策中的作用绩效评价中的常见错误更好地理解和评价工作绩效的战略□战略1:改进评价模式□战略2：选择适当的评价者□战略3：理解评价者如何处理信息□战略4：培训评价者以提高评价的准确度全面考虑绩效评价过程公平就业机会和绩效评价将工资与主管绩效评价相联系□基于绩效和岗位的加薪指导方针□设计绩效加薪指导方针作为绩效工资工具的晋升加薪第Ⅳ篇员工福利第12章福利的决定过程为什么员工福利不断增加□工资与物价管制□工会□雇主推动□福利的成本效应□政府推动员工福利的价值福利计划、设计和管理中的主要问题□福利的计划和设计问题□福利管理问题福利计划的内容□雇主偏好□员工偏好福利计划的管理□员工福利的沟通□索赔审核□成本控制第13章福利项目的选择法定福利□工伤赔偿□社会保障□失业保险□《家庭与医疗休假法案》□《综合预算调整法案》□《健康保险便携性与责任法案》退休和储蓄计划□收益确定型计划□缴纳确定型计划□个人退休账户□《员工退休收入保障法案》□提供多少退休收入人寿保险医疗和与医疗有关的福利□普通健康医疗□健康医疗：成本控制战略□短期伤残和长期伤残□牙齿保险□眼睛保健其他福利形式□工作期间的带薪休息时间□非工作时间的报酬□儿童看护□老人护理□同居伴侣福利□法律事务保险临时员工的福利第Ⅴ篇薪酬体系的扩展第14章特殊群体的薪酬何为特殊群体特殊群体的薪酬战略□主管人员□公司董事□管理人员□高科技行业的科学家和工程师□销售人员□临时员工第15章工会在薪酬管理中的作用工会在工资决定中的影响□工会对总体工资水平的影响□薪酬组合的结构□工会的影响：溢出效应□工会在薪酬政策与实践中的角色工会与其他薪酬体系□一次性奖金□员工持股计划□知识工资计划□收益分享计划□利润分享计划第16章国际化的薪酬体系对变化的管理：全球化薪酬指南社会契约□中央集权化与地方分权化决策文化□文化很重要，但文化的多样性同样关键工会和员工参与所有权和金融市场管理的自主性成本比较□生活标准：一篮子商品与“巨无霸”指数薪酬体系比较□总体薪酬模型:战略选择国家薪酬体系：理念比较□日本的国家薪酬体系□德国的国家薪酬体系□战略比较：日本、德国与美国战略市场理念□本地化者:“全球化思考,本地化行动”□输出主义者：“总部最能耐”□全球化者:“从全球化和本地化两种角度思考和行动" 外派员工的薪酬□外派员工薪酬的构成□平衡表方法□外派员工的薪酬体系→目标？真遗憾！无国界的世界→无国界的薪酬？全球化主义者第Ⅵ篇薪酬体系的管理第17章薪酬管理中的政府和法律问题雇佣关系中的政府□劳动力需求□劳动力供给1938年《公平劳动标准法案》□最低工资□“生活工资”□工作时间□童工通行工资法律工资歧视：定义《公平工资法案》□同等性的界定□技能、努力、责任、工作条件的界定□除性别以外的其他因素□反向歧视1964年《民权法案第Ⅶ章》□差异性待遇□差异性影响工资歧视与差异性职位□歧视的证据：市场数据的运用□歧视的证据：同等价值的职位工资差距□工资差距的来源□职业获取和任职资格的差异□行业和公司的差异□工会会员资格□歧视的存在□工资差距的全球化同等价值□机制□工会的发展□一种前瞻性的方法第18章管理：让薪酬真正发挥作用管理劳动力成本□控制雇用量：总人数和工作时间□控制平均现金报酬控制工资水平：自上而下□本年度的工资增长□支付能力□竞争性市场压力□员工流失效应□生活成本□综合考虑控制水平水平：自下而上道德：管理还是操纵□薪酬专家在哪里?内生性控制□工资全距的最大值与最小值□相对工资率□可变工资□成本分析□分析附加价值沟通：信息管理□结果又怎样？薪酬：变革的代表构建薪酬职能部门□集权化与分权化□全公司性原则的灵活性□流程再造和外包作为控制工具的指导方针：让（有思想的）经理人员管理。
绩效考核和薪酬管理PPT1课件
J、沟通能力 优秀标准：善于选择适当的方 式与人交流，对他 人的意图理解准确， 表达流畅。
• 考核的目的不仅仅是为了调整员工的待 遇，调整待遇是对员工价值的不断开发 的再确认。
• 不断提高员工的职业能力和改进工作绩 效，提高员工在工作执行中的主动性和 有性。
绩效考核和薪酬管理PPT(1)
因此，考核要：
1）确认员工以往的工作为什么是有效的 或无效的；
2）确认应如何对以往的工作方法加以改 善以提高绩效；
绩效考核和薪酬管理PPT(1)
3、考核目的总结 • 通过正确的指导，强化下属已有的正确
行为；克服在考核中发现的低效率行为， 不断提高员工的工作执行能力和工作绩 效； • 为晋升、薪酬、奖金分配、人事调整等 人力资源管理活动提供可靠的决策依据；
绩效考核和薪酬管理PPT(1)
• 强化管理者的责任意识，不断提高他们 的管理艺术和管理技巧，提高组织的管 理绩效；
4、薪酬方案的设计与调整
绩效评价的结果为报酬的合理化提供决 策的基础，使企业的报酬体系更加公平 化、客观化，并具有良好的激励作用。 如：
1）提薪的标准和提薪的方式； 2）奖金的标准和分配方式； 3）为有贡献的人追加特别福利和
保险等。
绩效考核和薪酬管理PPT(1)
5、正确处理内部员工关系 公平的绩效评价，为员工在提薪、奖惩、 晋升、降级、调动、辞退等重要人力资 源管理环节提供公平客观的数据，减少 人为因素对管理的影响，因而能够保持 组织内部员工的相互关系于可靠的管理 基础之上。
*以某种借口为由，达不到预期的要求； *存在返工、投诉和有关部门抱怨； *需要经常指导、监督和控制，存在对其工 作不放心的感觉等。
绩效考核和薪酬管理PPT(1)
人力资源管理主要内容思维导图
在员工离职时，按照法定程序解除劳动合同，并办理相关 手续。
员工关怀与沟通
01
员工关怀
关注员工的工作和生活，提供必要的帮助和支持，增强员工的归属感和
忠诚度。
02
员工沟通
建立有效的沟通机制，及时了解员工的需求和意见，促进员工与管理层
之间的互动与合作。
03
员工建议与反馈
鼓励员工提出建议和意见，及时反馈并处理员工的合理诉求，提高员工
绩效改进
根据绩效反馈和辅导结果，制定具体的改进计划，帮助员工提高工 作表现。
CHAPTER 05
薪酬福利管理
薪酬体系设计
1 2
岗位评估
对不同岗位进行评估，确定其相对价值，为薪酬 设计提供基础。
市场调查
了解同行业、同地区相似岗位的薪酬水平，为设 计薪酬体系提供参考。
3
薪酬结构设计
确定基本工资、绩效工资、奖金等组成部分，以 及各部分的比例。
人员分析
评估员工现有技能和知识水平，找出培训需求和 改进点。
培训计划制定
培训目标设定
明确培训目的和期望结 果，如提高员工技能、
改善绩效等。
培训内容设计
根据培训需求分析结果 ，确定培训课程、教材
和教学方法。
培训时间安排
确定培训开始时间和持 续时间，确保培训与工
作安排不冲突。
培训预算编制
根据培训计划，估算所 需费用并制定预算。
感谢您的观看
绩效管理
绩效计划制定
明确组织目标
根据企业战略和业务需求，明确组织的目标和期望。
设定个人目标
根据组织目标，为员工设定具体、可衡量的个人目标。
制定行动计划
为实现个人目标，制定具体的行动计划和时间表。
薪酬职级套改(宽带薪酬、岗位职级评价)工作思路-思维导图2021.4.5
建议可选择统一排序法或条线分类+排序法或因素计分法进行岗位价值评估
因素计分法：七因素十六维度（七大方面，十六个小项来评估岗位价值）。 1、对组织的影响：该岗位对组织的影响程度， 2、管理：该岗位管理下属的人数和种类； 3、工作内容：工作独立性、多样性、业务知识； 4、沟通能力：沟通的频率、能力、内外部联系情况； 5、任职资格：教育背景、工作经验； 6、问题解决能力：创造性、操作性； 7、环境条件：所处的工作环境或场景调整风险高低程度、复杂程度
1、目前的在职员工对应当前的职级套改中各条线、职级的评价标准，能否一一对号 入座，落在相应的岗位职级中。
2、如果目前的在职员工，在结合部门负责人核准过的“优秀”“中等”“差”的名 单排序，三类人员是否对准了此次职级套改中的等级位置，关键人才是和岗位否已经 对号入座，“入座”不对等的哪些人，占比多大，不对等的原因是什么，需要重新调 整职级套改的什么地方？如果是本身“德才”不“配位”，经过此次套改被筛查出 来，这样的人如何处理？是予以“原封不动”，或是调高调低，部门负责人是否会同 意？
及时、快速的沟通和反馈，贯穿全过程
想办法，不要让各部门“置身事外” 将业务部门当成此次套改项目的“甲方”，HR为“乙方”。乙方向甲方交付项目 后，指导其使用“工具”，并负责后续的所有服务（“售后”)。
宣贯薪酬职级套改能为公司、部门、各部门负责人解决什么问题 帮助他们理解并把项目导入部门并落到每个员工 培训他们如何使用套改
部门经理及以上、公司业务开展的关键岗位作为标准岗位
可通过第三方或者自行对公司目前各岗位的薪酬水平、对应的岗位人员任职资格匹配 度开展调查，如需调查的岗位较多，可主要针对标准（参照）岗位进行调查。
1、根据公司所处阶段和行业地位，选择适合的的薪酬策略。同时可以根据对目前岗 位在用的薪酬方案、工资表进行分析，倒推出目前公司所，使用的薪酬策略是什么、 是否贴合公司未来发展计划，是否继续使用还是做出调整。 2、也可将目前公司的薪酬职级对标目标公司，查看差异，结合公司的发展目标推导 出公司将采用的薪酬策略。
薪酬设计与绩效考核全案
“绩效考核的目的不仅是奖惩员工的表现，更重要的是引导员工的行为，使 其与企业目标保持一致。”
绩效考核的核心在于引导员工的行为方向，让员工明白企业期望他们达到的 工作标准，并通过有效的激励机制Байду номын сангаас使员工努力达成这些标准。
“绩效考核的结果应当及时反馈给员工，帮助员工认识自己的不足并加以改 进。”
绩效考核结果的反馈是提升员工能力的重要环节。通过及时、具体的反馈， 员工可以了解自己的工作表现，明确改进的方向，从而提高工作绩效。
阅读感受
在现代企业中，薪酬设计和绩效考核是人力资源管理中的两个核心环节。它 们不仅关乎员工的切身利益，更是企业战略发展的重要支撑。近期，我阅读了赵 国军老师的《薪酬设计与绩效考核全案》这本书，深感其对于企业管理的指导意 义。
精彩摘录
《薪酬设计与绩效考核全案》是一本深入探讨企业薪酬体系设计与绩效考核 的专业书籍，通过丰富的案例和实践经验，为企业提供了极具价值的参考。以下 是从书中精选的一些精彩摘录，这些内容对于企业薪酬设计和绩效考核的实践有 着重要的指导意义。
“薪酬设计必须充分考虑企业战略和企业文化，使其成为企业战略和文化的 有力支撑。”
这本书详细阐述了薪酬设计与绩效考核之间的紧密。薪酬设计是基于员工的 工作表现、职责和能力等因素来确定其薪资水平，而绩效考核则是通过对员工的 工作成果、态度和潜力等进行评估，以衡量其在企业中的价值。这两者相辅相成， 一方面，合理的薪酬设计可以激发员工的积极性，促使他们更好地完成工作任务； 另一方面，科学的绩效考核可以为薪酬调整提供依据，确保公平性和合理性。
薪酬管理——海氏职位评价系统打分表及薪酬结构图
海氏职位评价系统打分表及薪酬结构图海氏职位评价系统海氏(Hay）职位评价系统又叫“指导图表-—形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来。
它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。
海氏职位评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种,即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任.每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体叙述见表14—3-1。
表14-3—1 海氏（HAY）职位评价系统下面将对表14-3—1——海氏职位评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任三因素及其各子因素做如下说明:一、技能水平技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成专业理论知识对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解.该子系统分为8个等级,管理决窍人际技能二、解决问题的能力解决问题的能力有两个子因数.思维环境: 思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。
思维难度:指思维的复杂程度。
思维环境的等级划分思维难度的等级划分：三、承担的职务责任承担的职务责任有三个子因数。
行动的自由度，职务对后果的影响，职务责任.行动的自由度职务对后果的影响性质职务责任评分等级说明利用海氏职位评价系统对职位进行职位评价案例海氏职位评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏职位评价指导图表。
下面我们利用海氏职位评价指导图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这一个职位进行职位评价。
表2是供技能水平评价用的工具.现在我们根据技能水平评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的技能因素的相对价值评价。
营销副总在企业中全面主管营销事务，而营销工作往往是企业中最难应付的工作，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面是全面的；营销副总要精通营销管理的各项专门知识，并要在下属当中树立起自己的绝对权威，方可充分调动广大营销人员的积极性，因此在专业知识方面应是权威专门的；在人际技巧方面，他需要熟练的人际技能,这是关键的。
345薪酬：提升人效跑赢大势
目录分析
在当今这个快速变化的时代，企业要想在激烈的竞争中脱颖而出，不仅需要 拥有先进的技术和高效的生产流程，更需要拥有一支充满活力、创造力和执行力 的团队。而薪酬体系作为激励员工的重要手段，其设计是否合理直接影响到员工 的工作积极性和企业的整体效益。《345薪酬：提升人效跑赢大势》这本书，以 其独特的视角和实用的方法，为我们提供了优化薪酬体系、提升人效的宝贵建议。
通过对《345薪酬：提升人效跑赢大势》这本书目录的分析，我们可以看到 这本书不仅理论扎实、内容丰富，而且具有很强的实用性和可操作性。无论是对 于企业管理者还是人力资源从业者来说，这本书都是一本值得一读的好书。它不 仅能够帮助我们深入了解薪酬体系的内涵和作用，更能为我们提供优化薪酬体系、 提升人效的宝贵思路和方法。
“除了基本薪酬外，还应该注重绩效薪酬和福利薪酬的激励作用。”这句话 提醒我们，薪酬体系的设计需要多元化和灵活性。除了基本薪酬外，还应该根据 员工的绩效和贡献给予相应的奖励和激励，以及提供丰富的福利待遇，如健康保 险、培训机会等，以满足员工的不同需求和提高他们的满意度。
“《345薪酬：提升人效跑赢大势》这本书为我们提供了许多宝贵的薪酬管 理理念和实用方法。通过学习和应用这些理念和方法，我们可以更好地激励员工、 提高工作效率，从而推动企业的持续发展。”这段话总结了本书的核心价值和实 践意义。通过阅读这本书，我们可以深入了解薪酬管理的最新趋势和实践经验， 为企业的薪酬体系改革提供有力的支持和指导。
《345薪酬：提升人效跑赢大势》这本书让我对薪酬管理和人效提升有了更 深刻的理解。它让我明白了薪酬不仅仅是员工生活的保障，更是对员工工作的一 种认可和激励。它也让我认识到，薪酬体系的设计需要与时俱进，不断地调整和 优化。只有这样，才能确保企业在激烈的市场竞争中保持领先地位，实现持续稳 健的发展。
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第一章薪酬与薪酬管理基础第二章战略性薪酬管理第三章职位评价与职位等级设计第四章薪酬水平决策第五章薪酬结构设计第六章技能及能力薪酬体系第七章绩效奖励第八章员工福利管理第九章特殊员工群体薪酬第十章薪酬预算、控制与沟通生存和稳定的需要地位和尊重的需要员工的薪酬视角公平公正的需要自我实现的需要成本薪酬的多元化视角企业的薪酬视角投资有利于经济的繁荣和发展薪酬的多元化视角社会的薪酬视角有助于促进社会公正和稳定及其发展简史有助于平衡各方面政治力量的利益诉求工业革命时代的薪酬起源与发展薪酬的发展简史政府与工会干预下的薪酬发展新经济与全球化时代的薪酬发展薪酬概论窄口径：（货币报酬）基本薪酬和可变薪酬的总和薪酬中等口径：直接经济报酬（窄口径）+间接经济报酬（福利）与宽口径：窄口径的薪酬+福利+心理上的收益工资薪酬及其相关概念基本薪酬或固定薪酬总薪酬及其构成可变薪酬或奖励薪酬（薪酬包）福利或间接薪酬报酬的概念①上级和同事的认可、个人成长与发展、富有挑战性的工作决策参与、良好的工作环境和办公地点报酬及其分类②外在报酬内在报酬薪酬与关于报酬的几个基本结论薪酬管理基础固定薪酬体系职位薪酬体系薪酬体系绩效薪酬体系技能薪酬体系混合薪酬体系能力薪酬体系薪酬管理薪酬水平同行业或地区竞争对手支付的薪酬水平及其重要决策（影响因素）企业的支付能力和薪酬战略社会生活成本指数在集体谈判情况下的工会薪酬政策薪酬结构------在同一个组织内部，一共有多少个基本薪酬管理的重要决策薪酬等级以及相邻的两个薪酬等级之间的薪酬水平差距与公平性要求薪酬管理政策薪酬的外部公平性薪酬管理的公平性要求薪酬的内部公平性薪酬的个人公平性薪酬管理概论薪酬管理过程的公平性与职位设计薪酬管理与其他与员工的招募和甄选人力资源管理职能的关系与培训开发与绩效管理与胜任能力模型与员工关系管理促进战略目标达成，推动经营绩效改善强化组织价值观，支持组织文化战略性薪酬管理战略性薪酬管理吸引、留住、开发以及激励员工及其主要目标合理控制经营成本基本逻辑战略性薪酬管理逻辑及其设计步骤设计的基本步骤与总报酬体系总报酬与总报酬模型战略性薪酬管理的新发展总报酬战略历史版本总报酬协会的总报酬模型最新版本成长战略稳定/集中战略公司战略与薪酬战略收缩/精简战略薪酬战略与企业战略的匹配创新战略竞争战略与薪酬战略成本领袖战略战略性薪酬管理客户中心战略薪酬战略与企业战略及生命周期企业特征企业初创期薪酬战略企业特征企业生命周期中的薪酬战略企业成长期薪酬战略企业特征企业成熟期薪酬战略企业特征企业衰退期薪酬战略薪酬管理与组织文化官僚文化关于组织文化的一个经典模型部落文化市场文化活力文化匹配1.官僚文化及其薪酬管理模式组织文化与薪酬管理模式 2.部落文化及其薪酬管理模式3.市场文化及其薪酬管理模式4.活力文化及其薪酬管理模式职位薪酬体系的特点及适用性实施职位薪酬体系的前提⑤职位薪酬体系的特点、实施条件和操作流程职位薪酬体系设计的基本流程⑤职位的含义及相关概念：职位薪酬体系工作任务、职责、职位/岗位、职群/职族及其职位分析基础职位、职位分析与职位说明书职位分析与职位说明书的编写职位评价的内涵及职位评价方法的类型（量化/非量化）职位评价简介挑选典型职位确定职位评价方法职位评价工作的几个基本步骤建立职位评价委员会对职位评价人员进行培训对职位进行评价与员工交流，建立申诉机制职位评价与职位等级设计内涵及其分类职位评价方法之一获取职位信息——排序法选择报酬要素并对职位进行分类操作步骤对职位进行排序综合排序结果优缺点确定合适的职位等级数量职位评价方法之二操作步骤编写每一职位等级的定义——分类法根据职位等级定义对职位进行等级分类优缺点职位评价选取合适的报酬要素对每一个报酬要素的各种不同程序、水平或层次加以界定操作步骤确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值职位评价方法之三确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点数——要素计点法运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位将所有被评价职位根据点数高低进行排序，建立职位等级结构优缺点获取职位信息，确定报酬要素操作步骤选择典型职位职位评价方法之四根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序——要素比较法将每个典型职位的薪酬水平分配到其内部的每个报酬要素上去根据每个典型职位内部的每一报酬要素的价值分别对职位进行多次排序根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位建立典型职位报酬要素等级基准表使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资优缺点几种主要的职位评价方法的比较职位评价方法的比较职位评价的重心从内部公平性向外部公平性转移及其最新发展趋势最新发展趋势战略性职位评价概念:一家企业的薪酬水平的高低以及由此产生的企业在劳动力市场上的竞争力的大小吸引、保留和激励员工概念与作用作用控制劳动力成本塑造企业形象薪酬领袖政策/领先型薪酬政策薪酬水平及其外部竞争性决策市场追随政策/市场匹配政策类型拖后政策混合政策运行的基本原理劳动力需求劳动力参与率劳动力市场人们愿意提供的工作小时数劳动力供给员工受过的教育训练及其技能水平员工在工作过程中的实际努力水平补偿性工资差别理论效率工资理论薪酬水平决策薪酬水平决策的主要影响因素劳动力市场理论的保留工资理论补充与修正工作搜寻理论信号模型理论①产品市场①对企业薪酬水平决策的影响产品市场上的竞争程度企业产品市场的需求水平及行业因素②企业特征②对企业薪酬水平决策的影响企业规模因素企业经营战略与价值观因素概念和种类薪酬调查概述调查薪酬水平目的调查薪酬结构估计竞争对手的劳动力成本了解其他企业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势根据需要审查已有薪酬调查数据，确定调查的必要性及其实施方式选择准备调查的职位及其层次市场薪酬调查准备阶段界定劳动力市场的范围，明确作为调查对象的目标企业及其数量薪酬调查的实施步骤选择所要收集的薪酬信息内容实施阶段核查数据结果分析阶段分析数据薪酬调查结果分析报告薪酬结构与薪酬的内部一致性薪酬变动范围（薪酬区间）与薪酬变动比率薪酬结构的原理薪酬结构的内涵及其相关概念薪酬区间中值与薪酬区间渗透度及其设计同一组织相邻薪酬等级之间的交叉与重叠通观被评价职位的点数状况，根据职位评价点数对职位进行排序按照职位点数对职位进行初步分组薪酬结构的根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围设计步骤将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来薪酬结构设计考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪酬结构宽带型薪酬结构的概念支持扁平型组织结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高宽带型薪酬结构的特点和作用有利于职位的轮换能密切配合劳动力市场上的供求变化有利于管理人员以及人力资源管理专业人员的角色转变薪酬宽带有利于推动良好的工作绩效薪酬宽带数量的确定宽带的定价关键决策将员工放入薪酬宽带中的特定位置宽带型薪酬结构设计中的跨级别的薪酬调整以及宽带内部的薪酬调查关键决策及其实施要点审查公司的文化、价值观和战略实施要点注重加强非人力资源经理人员的人力资源管理能力鼓励员工参与，加强沟通要有配套的员工培训和开发计划概念及其起源与发展概念技能薪酬计划的有效性研究深度技能基本类型广度技能实施前提与组织中的工作设计-技能薪酬体系下的工作设计方式内涵和特点优缺点技能的范围技能的广度和深度设计时的关键决策单一职位族/跨职位族技能薪酬体系培训体系与资格认证学习的自主性管理方面成立技能薪酬计划设计小组技能及能力薪酬体系进行工作任务分析评价工作任务，创建新的工作任务清单设计流程和步骤技能等级的确定与定价技能等级模块的界定技能模块的定价员工技能分析技能的分析、培训与认证培训计划技能等级或技能资格的认证与再认证能力的基本概念能力的概念以及核心能力模型能力模型的建立能力模型的类型以及职能能力模型能力指标的界定和分级角色能力模型职位能力模型能力薪酬体系能力薪酬体系的实施前提职位评价法能力与薪酬挂钩的几种方案直接能力分类法能力薪酬方案的设计传统职位能力定薪法及管理要求行为目标达成加薪法能力水平变化加薪法能力薪酬体系与职位薪酬体系和技能薪酬体系的比较绩效及其影响因素马斯洛的需要层次理论绩效奖励与激励赫茨伯格的双因素理论期望理论、公平理论基本原理激励理论及其强化理论对绩效奖励的启示目标设置理论委托-代理理论内涵及其发展绩效奖励计划的特点概念及其优缺点及其实施要点优缺点实施要点概念及其优缺点绩效加薪绩效加薪矩阵短期绩效奖励计划一次性奖金月度/季度浮动薪酬特殊绩效认可计划内涵及其适用条件个人绩效奖励计划优点和缺点种类直接计件工资计划、标准工时计划、差额计件工资计划、种类与标准工时相联系的可变计件工资计划、提案建议奖励计划概述绩效奖励群体绩效奖励计划利润分享计划收益分享计划（与利润分享计划的区别；发展与演变；关键决策；）成功分享计划（内涵和特征；设计过程中的关键决策；设计程序；基于平衡记分卡的成功分享计划）小群体奖励计划或团体奖励计划与股票所有权计划（长期~内涵及其特点；股票~三种类型；股票期权计划；员工持股计划；）长期绩效奖励计划美国的股票所有权计划（种类；案例；）我国企业的股票所有权计划（经营管理人员股票~；员工持股计划；虚拟股票计划；实施股权计划以及员工持股计划应注意的问题；）提高了整个薪酬系统的灵活性和自发性组织薪酬战略中的扩大了员工在薪酬系统中的参与机会，提供真正符合员工兴趣的薪酬特殊绩效认可计划有利于奖励与组织的价值观和文化相一致的行为，强化企业的战略目标实现薪酬系统的成本有效性最大化确定特殊绩效认可计划的目标确定绩效认可计划的种类和数量确定所要认可的活动类型及其性质确定参加资格特殊绩效认可计划设计决定绩效奖励的类型和水平确定奖励频率确定奖励的成本和资金来源确定提名以及获奖者的过程确定奖励授予方式计划的运用是否到位所提供的绩效认可奖励对员工来说是否有价值绩效认可的决策程序是否过于复杂审查与评价员工对货币型绩效认可的态度计划是否与组织的经营战略保持一致普通员工和经理人员在认可计划中的公平性计划是否缺乏信度政府的法律规定劳动力市场竞争的压力对企业的影响集体谈判特点和影响有目的地吸引和保留员工，培养员工的忠诚度享受国家的税收优惠政策，提高企业成本支出的有效性税收的优惠员工福利概论对员工的影响集体购买的优惠或规模经济效应员工的偏好平等和归属的需要企业和员工在对福利的认识上存在一些混乱福利成本居高不下存在的问题在企业员工福利方面福利的低回报及其发展趋势存在的问题福利制度缺乏灵活性和针对性弹性福利计划大行其道并且日趋完善；发展趋势组织开始寻求与其战略目标、组织文化和员工类型相匹配的福利模式；养老保险法定社会保险失业保险医疗保险工作保险生育保险法定福利住房公积金公休假日法定假期法定休假日员工福利管理员工福利的种类带薪年休假其他假期企业补充养老金计划企业补充保险计划团体人寿保险计划健康医疗保险计划员工援助计划；咨询服务：教育援助计划；儿童看护帮助；员工服务福利老人护理服务；饮食服务；健康服务；内涵弹性福利计划附加福利计划混合匹配福利计划实施方式核心福利项目计划标准福利计划实行时应注意问题提供什么样的福利开展福利调查福利规划做好企业的福利规划与分析对企业的财务状况进行分析员工福利的规划与管理为谁提供这些福利处理福利申请福利管理进行福利沟通加强福利监控工作时间和工作方式的灵活度都很高，很难对其工作进行监督销售工作的特征对薪酬管理的影响销售人员的工作业绩通常可以用非常明确的结果指标来衡量与薪酬管理销售人员工作业绩的风险性对销售人员薪酬计划的增长指标；利润指标；客户满意度和忠诚度指标；有效性的评价销售人才指标；薪酬投资的收益指标纯佣金制销售人员的薪酬管理销售人员的薪酬方案类型基本薪酬加佣金制基本薪酬加奖金制基本薪酬加佣金加奖金制组建新的薪酬方案设计团队对经营战略的支持程度评估现有的薪酬计划是否达到了支出目标是否提高了销售人员队伍的有效性设计销售人员薪酬方案的步骤覆盖范围目标现金薪酬设计新的薪酬方案薪酬组合绩效衡量计划新的发布与沟通执行新的薪酬方案对一线销售管理人员进行相关培训评价新的薪酬方案：客户；产品；成本与生产率指标专业技术人员的特点特点特殊员工群体薪酬及其薪酬决定薪酬决定方式专业技术人员的薪酬管理专业技术人员的事业成熟曲线及其薪酬决定专业技术人员的薪酬设计双重职业发展通道薪酬水平薪酬结构（基本薪酬与加薪；奖金；福利与服务）外派员工概述外派员工的薪酬管理谈判法、当地定价法、定价方式平衡定价法、一次性支付法、外派员工的薪酬管理自助餐法、薪酬构成：基本薪酬、奖金、补贴、福利管理层的构成管理人员概述特殊性工作特征管理人员的薪酬管理管理人员的薪酬管理：基本薪酬、短期奖金、长期奖金、福利与服务薪酬的总体情况及其决定因素高层管理人员的薪酬管理薪酬构成薪酬构成与经营风险联系在一起确定正确的绩效评价方法薪酬战略实现高层管理人员和股东之间的平衡更好地支持企业文化概念和作用概述目标过程中的关键决策外部市场环境薪酬预算环境企业内部环境生活成本的变动上年度的加薪幅度企业的薪酬现状企业的支付能力企业现行的薪酬政策根据薪酬费用比率推算合理的薪酬费用总额宏观接近法根据盈亏平衡点推断适当的薪酬费用比率方法根据劳动分配率推算合适的薪酬费用总额对管理者就薪酬政策和薪酬技术进行培训微观接近法为管理者提供薪酬预算工具和咨询服务审核并批准薪酬预算监督预算方案的运行情况，并向管理者反馈含义和作用意义和难点控制力量的多样性难点人的因素的影响薪酬控制结果衡量的困难性薪酬预算、控制与沟通薪酬控制的对象控制员工人数通过雇佣量进行薪酬控制控制工作时长基本薪酬途径通过薪酬水平和薪酬结构进行薪酬控制可变薪酬福利支出及其他最高薪酬水平和最低薪酬水平通过薪酬技术进行潜在的薪酬控制薪酬比较比率成本分析月薪的个人所得税问题薪酬的税收成本控制年终奖的个人所得税问题不同年终奖与月薪结构下的个人收入所得税我国劳动部门关于人工成本各组成部分的定义人工成本控制人工成本的规定人工成本的指标体系我国财政部门关于企业会计准则关于职工薪酬的具体规定人工成本的规定财政部关于职工福利费问题的规定重要性重要性和要求薪酬沟通应注意的问题确定沟通目标收集薪酬相关信息步骤制定沟通策略选择沟通媒介举行薪酬沟通会议评价薪酬沟通结果。