心得体会：关于培养接班人的思考(最新)

心得体会：关于培养接班人的思考（最新）

一个组织今天就要准备好明天的管理人才。管理学大师德鲁克说过，“没有接班人就没有成功”。培养接班人对于任何想要保持健康状态的组织都是至关重要的。2018年教师节，54岁的马云宣布了他的退休计划，并公布阿里巴巴集团未来的接班人人选。相较国内其他企业掌舵者普遍高龄且不敢轻易放权的现状，外界一边很讶异马云为何壮年退休，一边很好奇他的接班人计划能否顺利实施。对此，马云给出这样一个解释：让年轻一代接好班是每一个企业传承发展必须回答的命题，集团接班人计划是一个认真准备10年的计划，是建立在系统性规划上的，其背后更有着一整套梯队化的年轻人才培养储备系统作为保障。不难看出，马云对集团接班人的信心，不仅基于接班人的个人能力，更源于对企业多年来搭建起的事业传承和人才梯队的自信。

选好接班人是每一个组织都必须回答，且往往又难以回答好的问题。因此，很多组织的“备胎计划”都及早酝酿。雀巢前CEO包必达就曾表示，他从上任第一天开始就着手培养接班人了；IBM凭借“长板凳计划”高居2002年“发展领导才能的最佳公司”首位，该接班人计划通过确定和持续追踪关键岗位的高潜能人才（将员工培

养列入主管的业绩考核，每位主管级以上员工，在上任伊始就要确定自己的位置在一两年内可由谁接任，三四年内接任人选，或突然离开谁能接替，以此为组织发掘一批有才能的人），对其进行开发和培养……“备胎计划”不是一朝一夕能完成的，有步骤、有计划、不遗余力地实施，是所有组织跨越里程碑的必要过程。

决策层要重视管理层的接班问题。首先，要注重员工领导力培养，明确视接班问题为一个持续的、“常青”的过程，确保组织多层次、多代人的传承。组织人才发展计划既要培养有能力的近中期领导者，又要识别那些在组织中较底层具有未来领导力潜力的人。其次，要将组织的继任问题作为一项常设的决策层会议议程。“世有伯乐，然后有千里马”，决策层应对人才发展计划及进程充分了解和掌握。当潜在的领导者出现时，才能及时发现，才能确保对未来领导的培养需求能够得到满足。再者，决策层要确保组织的人才管理和发展计划与组织的长期业务战略相联系。如今，许多组织都将战略会议和人才发展会议联系起来，这样一来，组织战略的任何变化都能及时被传递到未来领导人耳中，促使其对一系列可能的“未来”及早进行规划，提升其能力建设与组织未来需求的匹配度。

每一个领导人有着自己的领导魅力、处事风格和管理模式，这都会深深影响组织的架构与文化。有研究表明，在接班问题上，领导者个性过于彰显或强加个人意志，

往往会起到反效果。如水平较低的领导通常没有考虑接班人或设立接班计划；悠闲型的领导者往往一边表态支持继任计划，执行接班程序，一边积极或消极抵制领导权过渡；自负型的领导者，往往会以自我为中心，选择那些被外界视为才华有限不堪担此重任的接班人，可能不想被后来者抢镜，或可能根据与自己的相似程度而不是实际能力来选择接班人；过于勤奋型的领导者会事无巨细地管理下属，时时告诫“这不是你应该做的”，难以放手让继任者找到自己的路；过度怀疑型的领导者往往会将工作中出现的“问题”“状况”“意外”等不由分说设定为员工的过错或是责任，致使下属产生一种消极的心态。因此，想要找到合适的接班人就需要建立一套制度，让组织的“法治”取代个人好恶的“人治”。

建立一套易于找到接班人的管理模式。这种管理模式往往是制度化、分权的管理模式。通过分解“组织领导人”的工作内容，以组织的制度、流程以及适度的授权来取代领导人随机应变式的个人研判与决策。2009年，阿里巴巴建立了合伙人制度，旨在着力培养自己各个板块的所谓“二号人物”，并为其独当一面留足了空间。“二号人物”之下，还持续发掘和建设三四五六线人才梯队板块。2004年，华为引入轮值制，8位高层领导轮流执政，每人半年，希望通过实际结果来找到最合适的接班人选。如今，这一模式被广为借鉴。

将骨干发展计划与核心接班人继任计划相结合。通过框定最优秀的内部候选人，便于决策层有针对性地考察。通过让骨干负责新项目，推动组织加快变革，不仅可以检验其是否适合担任未来的领导者，同时也可以让决策层对骨干的技能、能力和表现有进一步详细的了解，评估他们作为接班人的潜力。这种方法现可以在多个全球知名企业的领导力培训项目中找到，如被誉为培养“CEO工厂”的通用电气、IBM、宝洁都有量身定制的发展计划：通过在职培训、强化培训、指导和教育等“交叉培训”，让高管接触到集团内各种各样的行业，帮助其培养能够转移到不同商业环境的技能，既可以满足个人需求，也可以满足组织对未来领导者的需求。

现在，还没有哪位管理学家声称能发明一个预测算法，精准识别出完美的继任者，但拥有一个庞大的接班人备选池的确能扩大选择的余地和选中的可能性。因此，组织需要构筑坚实的后备人才基础，除了培养选拔高层管理岗位的接班人，还需要汇聚一大批思想解放、精力充沛、具有创新精神的中低层青年人才。当下，创新成为所有组织永葆活力的认知共识，但在现实的体系运转过程中，一个越是成熟的体系，越容易和战略脱节，留给年轻人的空间其实很小。因此，注重年轻人的培育，进一步拓宽员工成长通道，激发各类人才潜能，让有能力的年轻人尽早接触到实质性的技术工作和

管理工作，使其既具有“战术”方面的能力，又具有“战略”方面的能力，不仅可确保后备人才不断代，还能培养出优秀的高层人才，进而扩大接班人备选池。

2015年，马云面向员工，写了一封名为《这是年轻人的时代！！》的内部信，提出要主动转型为“年轻人的公司”。除合伙人制和轮值制外，阿里巴巴集团建立了政委制、班委制架构，表露出其管理逻辑：“为越来越多的年轻人找到合适的位置，持续推动组织往前走”。2004年，为适应高速发展B2B业务后带来的内部层级增多、组织跨区域发展的情况，政委制被提出，淘宝招募专业团队，辅助业务部门的经理解决一线员工的企业文化传承、业务和人力资源培养，支持整支人才队伍的增值和成长。2016年，在淘宝、天猫、支付宝等多个关键业务部门引入班委制管理模式，涌现出多位80后“班委”，发掘了组织内部优秀的年轻管理苗子。据不完全统计，阿里集团现资深总监以上的核心管理人员中，80后占14%；管理干部和技术骨干中，80后均已占80%；集团36位合伙人中，更是已有两位80后；90后也已崭露锋芒，占管理者总数的5%。当年马云信中所绘制的人才梯队图已成现实：60后管理层淡出一线，70后管理层走向前台，80后成绝对主力。