Haier 六西格玛导论
西格玛管理法导论好
5ơ
每年有650宗做错手术事件
每年392婴儿出生时会因医务人员过失死亡
每年457，909封信邮寄错误
230
99.97700%
6ơ
每年有9宗做错手术事件
每年5.8婴儿出生时会因医务人员过失死亡
每年有6770封信邮寄错误
3.4
99.99966％
不同西格玛水平的绩效影响
6西格玛的主题 (一)
六西格玛管理法导论
S
I
P
O
C
Supplier
Input
Process
Output
Customer
Process Map
活动(Activity)
选择决策
Process 方向与流程
Process开始和结束
SIPOC是表示个人业务的进行状况的略图(Map)，在定义顾客的概念及改善 Process 突出Point时的 核心Process分析手段
18分钟/平均值
USL= 20分钟
LSL= 16分钟
20.7分钟 （+1σ）
σ =2.7分钟
你于是采取行动来改进你的上班行程：例如不再抄近路，重新校正你的车速等；改进完成后，你又收集了新一批上班数据。你可以发现你的努力有了结果，平均上班时间还是18分钟，但变异已经大大减小，假如你能稳定的保持这个范围（通过有效控制你的上班流程）,上班时间小于16分钟或大于20分钟的机会几乎为零。
单位；亿美元
(资料来源: GE 2000年年报）
六西格玛管理法导论
那么，什么是六西格玛？
What is 6 sigma?
---美国品质协会前主席华森
2
“六西格玛很可能是这100年来，我们学到一切关于品质理论的集结总成。”
经典六西格玛教材
并将测量结果以直方图形式表达，我们将会得到下列结果：
:
Mean
9
10
11
=
x
N
六西格玛管理法导论 Sigma (标准差)
9
10
11
( - x)2
=
N
六西格玛管理法导论
六西格玛管理法导论
等级名称 检查 保证 预防 完美
六西格玛管理法导论
表1－2 质量管理水平的各级别比较
特点
通过生产后的检查来保证质量，质量控制完全交托质量检 查部门。设计产品和生产过程中没有考虑质量，研发与生 产完全脱节。质量控制方式完全被动，质量无法保证。
开始出现质量目标，质量目标主要通过生产部门来实现。 开始测量生产工艺流程的稳定性，质量的着重点控制在制 造领域。没有考虑产品设计与生产工艺之间的影响，这一 级别的产品质量还是难以更好地得到保证。
六西格玛管理法导论
6西格玛的主题 (四)
以流程为重
无论是设计产品，或提升顾客满意，6西 格玛都把流程当作是通往成功的交通工 具，是一种提供顾客价值与竞争优势的 方法。
流程的定义
流程（ｐｒｏｃｅｓｓ）的定义是：一个或一系列有规律的行动，这些 行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的出现——单个或一系列连 续的操作。简单地说，流程就是将输入转化为输出的一系列活动。
每年有650宗做 每年392婴儿出 每年457，909 错手术事件 生时会因医务 封信邮寄错误
人员过失死亡
每年有9宗做错 每年5.8婴儿出 每年有6770封
手术事件
生时会因医务 信邮寄错误
总结海尔实施六西格玛管理方法的经验
总结海尔实施六西格玛管理方法的经验海尔实践六西格玛管理方法有八年多的时间，克服了困难和挫折，也积累了不少的经验。
海尔历来重视质量工作,"第一是质量、第二是质量、第三还是质量"的观念,始终贯穿海尔的各个发展阶段,经过多年实践,六西格玛管理方法形成了一整套适合海尔的运营体系,其理念已融入到企业文化基因中。
海尔的六西格玛管理方法有三个特点：1.首先是模式融合,海尔在推进中将六西格玛与人单合一双赢模式做到有机融合,形成了"自运转、自驱动、自创新"的利益共同体,实现了六西格玛与企业运营模式的相辅相成;2.其次是端到端,六西格玛在海尔不仅仅是事后的质量改善,而是从前端企划、研发开始,到服务、营销等全流程节点参与推广;3.最后是机制保障,海尔构筑了六西格玛运营体系,通过信息化日清,实现项目落地和组织有效运营。
通过六西格玛的推进有效促进了企业的快速发展,提升了海尔品牌美誉度和用户口碑。
海尔的六西格玛管理方法之所以能够持续开展,主要还是海尔在六西格玛管理方法的导入中由最初的被动接收到后来的主动适应,企业文化发生了转变。
1、构筑六西格玛管理革新文化。
企业文化是企业全体员工为实现企业战略目标的意识和不自觉的行为总和，企业的根本目标是为了赚取更多的利润和获得更好的生存发展。
企业文化虽不能直接产生经济效益，但它是企业能否繁荣、昌盛并持续发展的一个关键因素。
企业要长期推进六西格玛管理，需要构筑企业特色的六西格玛革新文化。
一般过程包括企业文化盘点、六西格玛革新文化设计、六西格玛革新文化实施三个步骤。
企业文化盘点就是对企业现有文化的调研和分析，重点了解企业发展的现状、问题和员工广泛认同的理念。
六西格玛文化设计要注重三个层面的设计过程，第一是理念层、第二是制度行为层、第三是符号层。
企业推进六西格玛一般分为四个阶段，导入期、加速期、成长期、成熟期。
企业推进六西格玛要同企业文化共同建设，需要全流程相互协调、相互作用，使六西格玛方法与中国文化、企业文化相融合，形成具有中国特色的六西格玛管理模式及革新文化。
经典六西格玛管理教材
六西格玛管理法导论
企业机构面临的挑战
重新定义/定位
领先
兴旺
采纳最佳实践
持平
生存
什么也不做
衰落
失败
回顾历史，许多机构都经历过需要巨大改变才能提升到更 高水平的关键时刻；如果错过，他们就会走下坡路
经典六西格玛管理教材
六西格玛管理法导论
部分得益于六西格玛的公司
DUPONT
TEXAS INSTRUMENT
便毫不犹豫跳进大海 里。。。
但是。。。被送进了医 院。
经典六西格玛管理教材
六西格玛管理法导论
波 动 （ 散 布 ） 大
平 均 发 生 偏 移
波 动 （ 散 布 ） 小
平 均 发 生 偏 移
Bad! Good!
波 动 （ 散 布 ） 大
平 均 没 有 偏 移
波 动 （ 散 布 ） 小
平 均 没 有 偏 移
经典六西格玛管理教材
六西格玛管理法导论
6σ战略拓宽了质量的定义
不论对于公司还是用户，质量还包括经济利益和实际 效用。人们认为质量是一种状态，在这种状态下，供求双 方被赋予了能对交易关系的任何方面都进行评估的权力。 对质量的新定义的关键在于获得“评估权力”。在6σ的 世界里，这种权力是相互的。对公司而言，它意味着公司 能合理地期望在利润最大的基础上向客户提供高质量的产 品；对客户而言，它意味着用户能够合理地期望以最低的 代价来购买最优异的产品和服务。
提高公司的市场竞争力而努力！！！
经典六西格玛管理教材
六西格玛管理法导论
六西格玛概述
经典六西格玛管理教材
六西格玛管理法导论
六西格玛管理的大背景
六西格玛管理最先由MOTOROLA于1987提出并实施；后由通用电气、 ABB、 西门子等商业机构采用并发展；到现在已是国际上炙手可热的管 理模式 现在，20%以上的财富500强已经实施或正在实施六西格玛管理法 中国进入WTO，中国企业与国际接轨，成为“世界工厂”，提高质量成 为塑造国际竞争力的巨大需求 “看不见的手”决定了企业的命运与成败在于创新、品质、品牌、价格 大多数中国企业5年以后将会失去竞争优势（张维迎） 有远见的中国企业家已经开始认识和接纳六西格玛 研究如何在中国有效的应用六西格玛，并把其本土化，成为重要课题
海尔六西格玛培训_变革管理和战略推进
六西格玛不是:
-不是神, 需要投资时间, 精力, 资源, 而且有风险, 有些问题用六西格玛也解决不了 -也不是唯一的方法, 有些问题不需要用六西格玛 -不是短时间就可以实现, 需要持之以恒的长期的执行力
2.六西格玛管理的核心思想
2.六西格玛管理的核心思想
1.是一种方法论 →适用于所有部门→全公司规模的运动 →使用PJT活动进行短期决战(90天) -大小合适\易于成功\易于集中 2.根据顾客之声确定经营重要课题 →可期待取得与经营直接相关的巨大成果 3.由专职人员实施与指导(BB/MBB) →是PJT得到切实的展开 4.各个步骤都有多样的工具群 →统计工具MINITAB是强有力的帮手 5.进行彻底的方法论教育 →贯彻方法论与工具的正确使用 6.PJT进展管理工具的IT/系统化 →任何人都可以阅览,轻松地查看其进展,并进行参考与 BEACKMARKING.
运营角度—是技法！
谋求公司整体的变化: 对取得和持续革新的结果, 对整体组织产生的根本变化进行大规模整合 – 流程, 文化, 顾客
经营角度—是策略！
在一系列商业活动流程当中减少散布, 创新流程改善当中所利用到的工具和方法论。
1.经营策略(Business Strategy)
6 Sigma －变革创新的经营策略
TOP的领域
成果
点 线 面 空间 (个人) (TEAM) (组织) (Global, 全集团) · 形成共鸣 · Team Work · Speed · 构筑统合的Process · 提高知识 · 沟通 · 隔墙拆除 · 透明性
2005 海尔集团导入 Six Sigma
2.六西格玛的发展
海尔六西格玛质量发展阶段
阶段
时间
六西格玛导论
What is 城市轨道交通 urban rail transport
精品ppt模板
6SIGMA概念理解
➢目的
为了能够正确有效地推进6SIGMA项目,有必要正确理解6SIGMA的基 本概念和共同意识
➢学习目标
-导入的背景 -特征 -技术和方法 -项目发掘及选择流程 -对顾客概念的正确理解 -理解6SIGMA的水平及选择方法
精品ppt模板
6SIGMA的特征
➢以流程为中心
VA
输入
流程
返工、返修 隐藏工厂 报废
Y 收率
N
90% 顾客品质
NVA (Non Value Added)
What is 城市轨道交通 urban rail transport
精品ppt模板
6SIGMA概念理解
Sigma水平 6Sigma水平 5Sigma水平 4Sigma水平 3Sigma水平
99% 良好
(3.8Sigma水平)
良品率 99.99966% 99.9767%
99.38% 93.32%
•每小时遗失 20,000个邮件 •每周 5,000 件错误手术 •每年 200,000个错误处方
目标设定 目标/职能调整
整合
各部门目标
业务设计
业务改善
业务成果
6SIGMA范围
部门 战略 开发 设计 技术 生产 销售 物流 服务
What is 城市轨道交通 urban rail transport
精品ppt模板
运营中的散布
所有业务Process当中减少散布!
散布是我们要消灭的敌人!
- Mikel J. Harry -
Process Data
USL
六西格玛方法论
LSL= 16分钟
σ =2.7分钟
USL= 20分钟
20.7分钟 （+1σ）
18分钟/平均值
六西格玛管理
你于是采取行动来改进你的上课行程：例如不再抄近路，重新 校正你的行走路线等；改进完成后，你又收集了新一批上课数据。 你可以发现你的努力有了结果，平均去上课路上时间还是18分钟， 但变异已经大大减小，假设你能稳定的保持这个范围（通过有效操 作你的去上课流程，如拿书包、锁门、固定路线行走等）,上课时间 小于16分钟或大于20分钟的时机几乎为零。
六西格玛角色及职责
商业理念和技能 变革管理技能 教练技能 咨询技能 职业化演示技能 工程管理技能 教授技能 团队工作技能 组织技能
六西格玛管理法导论
怎样实施六西格玛管理？ How to 6 sigma?
六西格玛管理法导论
实施领域
▪建立改变领导方式日程 ▪指导领导者，清楚领导角色 ▪协助工程评审 ▪帮助建立领导团队 ▪帮助选择并培养质量领导 ▪提供并建立6 Sigma领导框架
力的最有效 指标 • 研究如何在中国有效的应用六西格玛，并
把其外乡化，成为重要课题
六西格玛管理
局部得益于六西格玛的公司
DUPONT
TEXAS INSTRUMENT
六西格玛管理
“（六西格玛）是通用电气至今所采用的 最重要的创新……它是我们公司未来领导 力的基因组成局部。”
---- 杰克·韦尔奇
六西格玛管理
6 Sigma vs ISO
六西格玛管理
六西格玛和与ERP：相辅相成
ERP（企业资源方案）立足于操作企业的物流、信 息流与资金流，核心是提供了全面可靠的信息，这 与特长在于测量、分析、改进的6 Sigma正相配合， 所以实施ERP的企业再实施6 Sigma，可到达事半功 倍的效果。
六西格玛管理
六西格玛管理法导论为顾客创造价值为员工创造机会为社会创造效益－－必须摒弃的两种学习态度－－1、无所谓的态度－－“既然被安排来学习就学吧！至于六西格玛真的有吗，我才不相信呢？迟早也和TQM、ISO9000一样，过一阵风就没…‖2、畏惧的态度－－“听说六西格玛要运用到很多统计学的知识，还有很多数据呀，分析呀，我的基础很差，肯定是听天书，难呀…‖－－必须渗透的两种意识－－1、危机意识－－随着市场垄断加剧，分析家认为未来的市场将会出现“只有第一，没有第二”的局面，换言之，如果做不到“行业第一”的位置，将面临的就是被淘汰…2、共同荣辱意识－－全员的齐心协力，给公司带来效益，公司效益的增长，为员工带来更多福利；培训也是公司提供给成员的一种福利，它可以提高员工的市场竞争力，那么，员工也应该用所学的技能知识进行实践，共同为提高公司的市场竞争力而努力！！！六西格玛概述六西格玛管理的大背景❑六西格玛管理最先由MOTOROLA于1987提出并实施；后由通用电气、ABB、西门子等商业机构采用并发展；到现在已是国际上炙手可热的管理模式❑现在，20%以上的财富500强已经实施或正在实施六西格玛管理法❑中国进入WTO，中国企业与国际接轨，成为“世界工厂”，提高质量成为塑造国际竞争力的巨大需求❑“看不见的手”决定了企业的命运与成败在于创新、品质、品牌、价格❑大多数中国企业5年以后将会失去竞争优势（张维迎）❑有远见的中国企业家已经开始认识和接纳六西格玛❑研究如何在中国有效的应用六西格玛，并把其本土化，成为重要课题企业机构面临的挑战采纳最佳实践什么也不做回顾历史，许多机构都经历过需要巨大改变才能提升到更高水平的关键时刻；如果错过，他们就会走下坡路生存失败领先持平衰落重新定义/定位兴旺TEXAS INSTRUMENTDUPONT部分得益于六西格玛的公司―（六西格玛）是通用电气至今所采用的最重要的创新……它是我们公司未来领导力的基因组成部分。
《六西格玛在海尔集团的应用》笔记
《六西格玛在海尔集团的应用》笔记一、导入六西格玛管理的背景六西格玛管理是一种系统的流程改进方法体系，它的管理意义在于，以顾客为关注的中心，基于数据和事实驱动的管理方法，聚焦于全流程的改进，进行无边界的合作，追求完美等。
作为中国最具实力的企业之一，要想在世界市场上占有重要的位置，必须要知己知彼，方可百战不殆。
在竞争激烈的今天，管理方法必须推陈出新，更要迎合时代的发展。
如果说六西格玛的力量是提高消费者的满意度，为企业提高利润，帮助企业得以持续发展的话，那么企业文化的力量就是使六西格玛决策得以有效地实行。
二、推进六西格玛管理的过程1.六西格玛推进战略（一）战略目标制定“达到全球第一竞争力六西格玛质保体系”为达成这一愿景，海尔集团设定了三个目标，质量水平的提升、六西格玛断根项目推进、质量专业人员培养。
（二）中长期战略开展①2005年1月~2007年12月为六西格玛管理方法的导入期，通过全集团上下的共同努力，六西格玛组织架构已经在集团内初步建立，形成了六西格玛基层团队领导力，DMAIC方法论成为质量管理人员解决问题的重要思路。
②2008年~2010年12月六西格玛管理进入到推广期，六西格玛文化与企业文化进一步融合，从集团战略导入六西格玛项目，加强中高层管理者的领导力，使每个事业部都有黑带，带级制度体系化，根据实际进一步完善六西格玛运营体系。
③2011年进入了六西格玛管理推广的成熟期，六西格玛成为通用语言，成为做事的方式、方法，不仅是质量管理部门，开发、采购、制造、商流、售后等都已应用六西格玛管理方法，六西格玛已融入到企业文化之中，形成企业文化的基因。
（三）战略推进流程是以市场业绩为目标，以项目经营推进为中心，以人员经营培养为基础，以DMAIC方法论为指导，通过战略目标→体系完善→持续改进→复制优化→标准执行五个方面，形成循环式的推进。
（四）战略目标和推进架构的保障未来三年的战略目标：通过持续的经营推进、集团质量水平的同步提升、问题解决的六西格玛项目化，资深黑带（MBB）达到50人以上、黑带（BB）达到300人以上、绿带（GB）占质量人员的50%以上。
六西格玛管理法导论1
全员参与，质量好坏与每一位员工的责任都紧密地互相联 系。追求卓越，每位员工都寻求提高质量的途径，以使客 户满意。完全面向外部客户，最大限度地优化流程，根据 客户的需要来提供优质的产品和服务，主动地提高质量。
六西格玛管理法导论
6西格玛的主题 (三)
根据资料和事实管理
近年来，虽然知识管理渐渐受到重视， 但是大多数企业仍然根据意见和假设来 作决策。6西格玛首先从澄清什么是业务 绩效标准化的关键手段入手，了解公司 的表现距离目标有多少差距；接着，它 使用统计数据和分析方法来构筑对关键 变量和最优目标的理解。
---- 杰克·韦尔奇
六西格玛管理法导论
GE公司实施六西格玛的收益
事先的投资和持续的能力带来显著的报酬
六西格玛生产率提高
顾客满意(GE被誉为全球最受尊敬的企业！）
成本包括项目改进投入和六西格玛导入成本（第1、2年）
1996
1997
1998
1999
2000
单位；亿美元
$ 2$ 1 . 7
(资料来源:
六西格玛管理法导论
6西格玛的主题 (二)
真诚关心顾客
6西格玛把顾客放在第一位。例如在衡量 部门或员工绩效时，必须站在顾客的角 度思考。先了解顾客的需求是什么，再 针对这些需求来设定企业目标，衡量绩 效。
六西格玛管理法导论
请填写下表，明确你的顾客包括谁！
顾客
要求
如何实 现
满意度
VOC Voice Of Customer
六西格玛管理法导论