海信变频空调营销策划案例分析(doc 6页)

海信变频空调营销策划案例分析(doc 6页)

突袭进十强——海信2000年变频空调营销策划案例

2001年7月，冷冻年度（空调行业将每年9月至次年9月称为一个“冷冻年度”）又将从销售高峰向谷底滑落。回顾今年的空调市场，由于压缩机供不应求，价格战并没有像年初人们所预想的那样全线展开。一线品牌对于价格战似乎兴趣不大，倒是一些二、三线品牌频使低价策略，似乎希望能像去年的海信变频空调一样，通过“价格”这个最有力的营销利器迅速获利并提升品牌知名度。但是，种种迹象表明，今年这些二、三线品牌使用低价策略的效果已经无法和去年的海信相比了，其中最主要的原因就是：海信2000年变频空调营销策划方案是一次经过周密策划的“突袭”行动，这个行动由于对整体市场分析得准确到位，对具体的方案设计得详尽细致，最终才能在短时间内达到名利双收的目的。如今，海信这次“著名”的“突袭”行动已经被业界认为是这几年来空调行业中影响最大的营销策划方案，虽然许多同行认为海信的这次行动给行业带来的是“副作用”，但单从营销角度看，海信的“突袭”行动确实应该算是成功的：从1999年的一个年销量只有一二十万套，名不见经传的三线品牌企业，摇身一变成了十强新贵；销量年同比增长86．52％；打破了家电业“最后一个利润区”的价格堡垒，加快了空调业的新陈代谢；证明了将“技术”、“概念”和“价格”进行有机结合是最有效的营销方式等等。海信的这次“突袭”行动导致的最终结果虽然颇有争议，但“商场如战场”，多多借鉴学习是没有坏处的，在残酷的营销实战中，“突袭”其实是很重要的一课。请看本期“海信2000年变频空调营销策划案例”。

一、背景行业内竞争激烈，海信虽有制造变频空调的经验，但由于是三线品牌，销量始终无法提升

★2000年，空调行业正处在高速增长阶段，市场前景很好，而且利润较彩电等其他家电要高，被称为是“家电行业的最后一个利润区”这就导致很多企业蜂拥而至，从而加剧了此行业的竞争。

★从1996年起一直以变频类产品打天下的海信，越来越清晰地预感到“变频产品”将是未来空调市场主导产品的前景。但当时对于多数消费者来说，还不知道“变频”是何概念。变频空调相对于定速空调，有如下优点：1．省电效果明显；2．舒适性提高；3．能延长压缩机寿命；4．平缓运转，更为宁静；5．对大小房间的适应范围更广；6．低温致热效果好。

★目前，消费者已经逐步接受变频概念：1999年变频空调在国内空调销售中仅占5％，到2000年就上升到10％。业内专家预计我国空调市场总容量将达到1000万套，变频空调将占30％左右，未来几年变频空调将达到50％的市场份额。

★1999年～2000年的海信，制造变频空调的经验已有所积累，不仅建成全国最大的变频空调生产基地，而且在研发力量贮备上也已成熟。但是居高不下的价格，

成为阻碍销售的瓶颈问题。当时，诸多一线品牌稳坐钓鱼台，由于利润可观，无需用打价格战的方式来争夺市场，海信属于无法同强势品牌竞争的三线品牌，品牌知名度不高，消费者对于变频空调认识不足，销售几年来没有很大突破，急需寻找一条“突围”之路。

二、策略重“技术”，也要重“营销”，齐头并进才能在市场上取胜

★海信决定采取最能够引起轰动效应的低价策略来展开营销攻势。从海信进行的彩电市场营销来看，海信曾经尝过低价策略的甜头。1999年春节，海信推出环保电视，引起市场一阵波澜后，不到半年时间，也就是7月30日海信又实施重手，以TF2999A纯平为主角，将价格从原来的5990元降至4980元，在当时，纯平彩电是各工厂利润最为丰厚的一块，但是海信却毫不犹豫地公然拿这一王牌开刀，从海信电视的先例来反观海信空调，就能看出海信营销策略的惊人相似之处。

★海信总裁周厚健所倡导的“百年海信”的经营理念中，一直是将产品以“技术”来定位的。事实确实也是如此：海信国家级技术中心目前有开发人员456人，其中享受政府津贴的技术专家10人，博士开发人员42人，高级工程师80人，是国内第一批建立博士后科研工作站的高新技术企业，并且在北京、西安和美国均有技术中心，年技术开发投入经费占集团销售收入的4．2％至5％。著名经济学家胡鞍钢曾说：“这个企业已进入知识驱动或者说技术驱动阶段。”1997年，海信销售收入的85％来自自行研制的87个新产品。

★但是，周厚健同时发现“企业创新积累所产生的内在凝聚力并没有完全外化成与此相适应的‘海信’的形象”，也就是说，单靠“技术”这个因素还不能让企业在市场上任意驰骋，海信感觉自己“缺东西”，这个东西就是“营销”。海信发现：同城兄弟海尔的营销要比自己强，广东的美的营销也比自己强，营销是一个让企业在市场上取得成功的不可忽视的力量。

★于是，海信开始正经地做起营销来。首先，1999底，海信成立了集团营销中心，由海信集团现任副总裁程开训担纲，整合以前较为分散的营销网络，进行统一策划和调度，并监督指导外地14个大区的营销中心，从而在营销方面做到全国市场一盘棋。即使是这样，仍有人认为海信只是在补课，还没有真正的、有自己特色的东西，在市场营销方面还是小字辈，而且各种营销资源的整合也决不是在一天内完成。总结一下，1999年海信在营销方面还真的是刚起步。

★海信开始要寻找营销的突破口，希望海信空调的营销效果要比当年做“纯平”彩电战时更好。1999年底，海信已经开始酝酿“突袭”行动，计划设计得颇为机密，在2000年3月1日行动开始前，知道内情的人只有几个。

渴。有这样几个问题是空调行业的具体特征，在运用降价手段时应予以足够的重视。

第一、空调产品通过技术创新、产品更新来培育引导市场，获取高额利润的机会较小。消费者和舆论津津乐道于彩电和电脑的价格大战，但彩电和电脑的降价往往以新产品的出现和新的高额利润出现为基础，降过价的老机型不再成为厂商生产和推广的重点，甚至彻底停产有价无货。空调产品的高新技术变化幅度较小，多以降低成本来保证厂商利润，很难在产品使用功能上增加明显的价值，增加超额利润。

第二、空调虽然在生产环节实现了规模化，但在销售和售后服务环节还不能形成同步的规模化。空调降价销售具有明显的季节性，销售以后需要动用大量劳动力一台一台地进行送货、安装和维修服务。因此，任何一个厂商都不可能单纯通过降价而迅速实现扩大市场占有率的目的，即使在某一时某一地达到了迅速扩大市场占有率的目的，也无法长期保持。

★屈云波（科龙集团副总裁）：每个企业面对市场都会有自己的营销策略，海信两款“工薪变

频”的降价行为也不例外。他们的目的可能是新闻炒作来处理积压品，也可能是这两款产品所采用的适时价格策略。科龙集团属下科龙空调公司会时刻关注其动态，并根据实际的市场状况，作出积极和科学的对应。

★春兰电器公司：海信本次大幅度的降价，的确成为近期空调界的一个焦点，然而无论从行业规模，还是从影响力方面来说，海信这次降价与当年彩电业中的长虹降价都有很大区别，如果这一行为发生在当今的国内几大品牌身上，那样势必会引起整个行业的混乱。尽管如此，海信的这一行为多少还是显示出了当前空调业态的一点端倪。仔细分析一下，我们会发现，海信这次降价可能有以下三个目的：其一，借助媒体的炒作，当前空调市场的冷清是近几年来罕见的，尤其是中小品牌，用降价进行炒作以此拉动市场需求是可以理解的；其二，库存的压力，上一年度老天不帮忙，许多工厂多少都有一定的产品库存。然而用底价运行方式缓解库存压力已不是什么新招。其三，产品本身的要求，海信称此次降价是因为技术成熟、规模生产的原因。如果是因为技术改进、产品换代的原因，降价处理也不失为一种方法。由此三个目的的存在，海信降价可以说是一种正常的行为。然而降价后的变频机价位已经接近于定速机，那么其他产品该如何定位呢？从这一角度分析，我们认为海信此举对其长期市场运作起不到多大的帮助作用。

★某企业：首先，海信低价，有新闻炒作之嫌，海信是在借新闻炒作扩大企业产品知名度，达到“注意力经济”的目的。其理由是海信产品降价千元，这对企业本身来说应是个无奈之举，但海信却“异常热情”地在全国各大媒体大肆渲染，丝毫没有降价销售的“悲壮”之意，还频频召开新闻发布会，唯恐市场不知晓。从市场反应来看，通过新闻媒体不遗余力地炒作，海信省却了大量的广告费用，同时也达到了促进销售的目的。