技能和能力薪酬体系
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技能与能力薪酬体系
第六章
技能薪酬体系与能力薪酬 体系
一、技能薪酬体系
（一）几种激励理论 1、ERG理论： Alderfer所提出，其将需求分成下列三种： (1)生存需求(Existence)； (2)关系需求 (Relatedness)； (3)成长需求(Growth)。 上述三种需求间不具先后关系，可同时追求 多种需求，马斯洛认为低层需求满足后才会追求 多种需求。 Alderfer提出「挫折—退化」的看法，认为高 层需求受挫时会退化强化低层需求满足以替代之， 而不像马斯洛需求理论只继续停留在该需求。
2、产生的历史背景
三、宽带薪酬
3、宽带薪酬的优点和作用： （1）支持扁平型组织结构 （2）能引导员工重视技能和能力的提高 （3）有利于职位的轮换 （4）能密切配合劳动力的供求变化 （5）有利于管理及HR专业人员的角色转变 （6）推动良好的工作绩效
三、宽带薪酬
4、宽带薪酬的缺点 （1）晋升困难 （2）稳定感差 （3）业绩要求高
一、技能薪酬体系
3、强化理论 （1）经过强化的行为趋向于重复发生。 （2）依照强化对象的不同采用不同的强化措 施。 （3）小步子前进，分阶段设立目标，并对目 标予以明确规定和表述。 （4）及时反馈。 （5）正强化比负强化更有效。
一、技能薪酬体系
4、公平理论 人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有 关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为 密切。人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳 动代价及其所得到的报酬与他人进行比较，并对 公平与否做出判断。公平感直接影响职工的工作 动机和行为。因此，从某种意义来讲，动机的激 发过程实际上是人与人进行比较，做出公平与否 的判断，并据以指导行为的过程。
一、技能薪酬体系
2、成就需要理论 戴维•麦克里兰提出了三重需要理论，认为人 有三种重要的需要：成就需要、权力需要和亲和 需要。 成就需要指追求优越感的驱动力，或者参照 某种标准去追求成就感、寻求成功的欲望。 权力需要指促使别人顺从自己意志的欲望。 亲和需要是指寻求与别人建立友善且亲近的 人际关系的欲望。
技能薪酬体系与能力薪酬 体系
一、技能薪酬体系
（一）几种激励理论 1、ERG理论： Alderfer所提出，其将需求分成下列三种： (1)生存需求(Existence)； (2)关系需求 (Relatedness)； (3)成长需求(Growth)。 上述三种需求间不具先后关系，可同时追求 多种需求，马斯洛认为低层需求满足后才会追求 多种需求。 Alderfer提出「挫折—退化」的看法，认为高 层需求受挫时会退化强化低层需求满足以替代之， 而不像马斯洛需求理论只继续停留在该需求。
2、产生的历史背景
三、宽带薪酬
3、宽带薪酬的优点和作用： （1）支持扁平型组织结构 （2）能引导员工重视技能和能力的提高 （3）有利于职位的轮换 （4）能密切配合劳动力的供求变化 （5）有利于管理及HR专业人员的角色转变 （6）推动良好的工作绩效
三、宽带薪酬
4、宽带薪酬的缺点 （1）晋升困难 （2）稳定感差 （3）业绩要求高
一、技能薪酬体系
3、强化理论 （1）经过强化的行为趋向于重复发生。 （2）依照强化对象的不同采用不同的强化措 施。 （3）小步子前进，分阶段设立目标，并对目 标予以明确规定和表述。 （4）及时反馈。 （5）正强化比负强化更有效。
一、技能薪酬体系
4、公平理论 人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有 关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为 密切。人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳 动代价及其所得到的报酬与他人进行比较，并对 公平与否做出判断。公平感直接影响职工的工作 动机和行为。因此，从某种意义来讲，动机的激 发过程实际上是人与人进行比较，做出公平与否 的判断，并据以指导行为的过程。
一、技能薪酬体系
2、成就需要理论 戴维•麦克里兰提出了三重需要理论，认为人 有三种重要的需要：成就需要、权力需要和亲和 需要。 成就需要指追求优越感的驱动力，或者参照 某种标准去追求成就感、寻求成功的欲望。 权力需要指促使别人顺从自己意志的欲望。 亲和需要是指寻求与别人建立友善且亲近的 人际关系的欲望。
技能和能力薪酬体系
▪个性/动机
▪成果驱动 ▪ 分析型思 考 ▪ 概念型思 考 ▪ 主动行为 ▪ 弹性 ▪ 判断力 ▪ 系统思考
Skills 技能
Self-Image 自我认知
Traits/Motives 个性/动机
Attitude 态度 Value 价值观 Knowledge 知识
▪知识/技能
▪促进团队 ▪ 交流 ▪ 影响 ▪ 战略领导 ▪ 网络 ▪ 演讲 ▪ 资源管理 ▪ 专业 ▪ 增进创造力和 ▪ 知识
• Developing others • Team leadership • Technical expertise
• Information seeking
• Analytical thinking • Conceptual thinking • Self-control • Self-confidence • Business orientation • Flexibility
2024/9/28
技能和能力薪酬体系
① 技能、能力和素质 ② 技能薪酬体系的内涵与特点 ③ 技能薪酬体系的设计流程和步骤 ④ 能力分析与指标 ⑤ 能力薪酬方案设计
2024/9/28
技能薪酬体系的内涵与特点
鹦鹉
一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦 鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则 标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买 哪只呢？ 两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。 这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只 老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元 。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说 八门语言？ 店主说：不。这人奇怪了：那为 什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？ 店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板
2024/9/28
▪成果驱动 ▪ 分析型思 考 ▪ 概念型思 考 ▪ 主动行为 ▪ 弹性 ▪ 判断力 ▪ 系统思考
Skills 技能
Self-Image 自我认知
Traits/Motives 个性/动机
Attitude 态度 Value 价值观 Knowledge 知识
▪知识/技能
▪促进团队 ▪ 交流 ▪ 影响 ▪ 战略领导 ▪ 网络 ▪ 演讲 ▪ 资源管理 ▪ 专业 ▪ 增进创造力和 ▪ 知识
• Developing others • Team leadership • Technical expertise
• Information seeking
• Analytical thinking • Conceptual thinking • Self-control • Self-confidence • Business orientation • Flexibility
2024/9/28
技能和能力薪酬体系
① 技能、能力和素质 ② 技能薪酬体系的内涵与特点 ③ 技能薪酬体系的设计流程和步骤 ④ 能力分析与指标 ⑤ 能力薪酬方案设计
2024/9/28
技能薪酬体系的内涵与特点
鹦鹉
一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦 鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则 标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买 哪只呢？ 两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。 这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只 老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元 。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说 八门语言？ 店主说：不。这人奇怪了：那为 什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？ 店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板
2024/9/28
4、技能和能力薪资体系
够摆脱职位薪酬所带来的“组织惯性”。 企业文化。决策的分权化、自我管理的工作团队、工作场所的灵活
性和员工的自我开发等
（七）设计技能薪资体系的几个关键决策
技能的范围 技能的广度和深度 单一职位族/跨职位族 培训体系与资格认证问题 学习的自主性 管理方面的问题
1、技能的范围
组织必须要明确自己所要为之支付报酬的那些技能 到底是哪些技能。
第四章 技能能力薪资体系
第一节 技能薪资体系
一、技能薪资的内涵
（一）技能薪资体系（skill-based pay system ）
——是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技 术、能力以及知识的深度和广度而支付基本薪酬的报 酬制度。
这种薪资制度通常适用于所从事的工作比较具体而 且能够被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室 工作人员。
（二）工作能力
核心能力。适用于整个组织的能力模型，与组织的使命、愿 景和价值观保持高度一致。
职能能力。是一种围绕关键业务职能——比如财务管理、市 场营销、信息技术、生产制造等建立起来的能力模型。
角色能力。这种能力模型适用于在一个组织中的某些人所扮 演的特定角色——比如技师类、经理类等。
技能薪资通常可划分为深度技能薪资和广度技能薪 资两种。
（二）技能薪资体系的基本类型
1、深度技能薪资
即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性技术或专业领 域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。
在这种情况下，员工要想达到良好的工作绩效，一开始需要 从事一些相对比较简单的工作内容，然后逐渐开始从事一些需要 运用较为复杂技能的活动。这种深度技能的培养往往是沿着某一 专业化的职业发展通道不断上行的一个过程。
促进员工知识资本 积累，提高自我价值
性和员工的自我开发等
（七）设计技能薪资体系的几个关键决策
技能的范围 技能的广度和深度 单一职位族/跨职位族 培训体系与资格认证问题 学习的自主性 管理方面的问题
1、技能的范围
组织必须要明确自己所要为之支付报酬的那些技能 到底是哪些技能。
第四章 技能能力薪资体系
第一节 技能薪资体系
一、技能薪资的内涵
（一）技能薪资体系（skill-based pay system ）
——是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技 术、能力以及知识的深度和广度而支付基本薪酬的报 酬制度。
这种薪资制度通常适用于所从事的工作比较具体而 且能够被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室 工作人员。
（二）工作能力
核心能力。适用于整个组织的能力模型，与组织的使命、愿 景和价值观保持高度一致。
职能能力。是一种围绕关键业务职能——比如财务管理、市 场营销、信息技术、生产制造等建立起来的能力模型。
角色能力。这种能力模型适用于在一个组织中的某些人所扮 演的特定角色——比如技师类、经理类等。
技能薪资通常可划分为深度技能薪资和广度技能薪 资两种。
（二）技能薪资体系的基本类型
1、深度技能薪资
即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性技术或专业领 域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。
在这种情况下，员工要想达到良好的工作绩效，一开始需要 从事一些相对比较简单的工作内容，然后逐渐开始从事一些需要 运用较为复杂技能的活动。这种深度技能的培养往往是沿着某一 专业化的职业发展通道不断上行的一个过程。
促进员工知识资本 积累，提高自我价值
职位薪酬体系,技能薪酬体系,能力薪酬体系
职位薪酬体系,技能薪酬体系,能力薪酬体系哎呀，我可得好好和你们唠唠这职位薪酬体系、技能薪酬体系还有能力薪酬体系的事儿呀，这可都是和咱挣钱养家糊口息息相关的呢，可有意思啦，也有点让人头疼，哈哈。
我之前在一家公司上班，那时候就对这薪酬体系开始有了挺多感触的。
我刚进去的时候呀，穿得还算精神，头发也梳得整整齐齐的，满心想着要在这公司好好干出一番事业来，当然啦，也盼着能多挣点钱嘛。
先说说这职位薪酬体系吧。
我那公司里，不同的职位对应着不同的工资级别，就像爬楼梯似的，一层一层的。
比如说吧，基层的员工呢，工资就相对低一些，干的活儿也比较基础，像我刚进去就是做一些简单的数据录入呀，文件整理啥的。
我瞅着那些经理级别的人，穿着笔挺的西装，走路都带风，那工资可比我高多了呀。
我就心里琢磨着，啥时候我能爬到那个位置上去呢，也能多拿点钱，让自己和家里人过得更舒坦点儿。
我还和同事小声嘀咕说：“你看那些经理，挣得可真多呀，咱啥时候能像他们那样呢。
”同事也叹口气说：“慢慢熬呗，得先把这职位升上去才行呀。
”可这职位要往上爬也不容易呀，得熬年头，还得有机会，有时候就算你活儿干得再好，没那个空缺，也只能眼巴巴地等着。
我就有一回，觉得自己干活儿可卖力了，业绩也不错，就盼着能升个职涨点工资呢。
结果呢，等了好久，啥动静也没有，我那叫一个郁闷呀，头发都被我挠得乱乱的，皱着眉头嘟囔着：“这咋回事儿呀，咋就升不上去呢，工资也不见涨。
”再说说技能薪酬体系吧。
这玩意儿呢，就是看你掌握了多少技能来给你定工资的。
我有个同事，那家伙可厉害了，他除了会干我们本职的活儿，还自学了好多其他相关的技能，像啥编程呀，设计软件的使用啥的。
每次公司有啥新的项目需要这些技能的时候，他就脱颖而出啦。
他的工资也跟着水涨船高，我就羡慕得不行，跑去问他：“你咋学这么多本事呀，工资都比我高一大截了呢。
”他笑着说：“哎呀，现在这社会，不多学点技能，咋能多挣钱呢，我就是没事的时候就琢磨着学呗。
技能(能力)薪酬体系的设计与管理
（三）设计程序
• 等同于职位薪酬结构设计，略
• 技能分析——技能评价——技能定价
二、技能薪酬体系的设计 1、企业对员工技能等级的测定
① 员工获得的技能证明，如职业资格考试技能证书
② 企业定期通过举行技能测试、技能比赛等测定员工 的技能水平； ③ 企业通过员工的工作产出评定其技能水平
2、技能工资体系的设计方向
思考讨论题：
• 1．你们用什么样的标准决定他们的工资？
• 2．什么样的工资调整才能调动这些人的积 极性？
学历 级别 初中 高中 中专 大专 本科 双学 士 硕士 博士 主任 科员 22级1 档
办事 办事 办事 科员 科员 副主 员27 员27 员26 25级2 25级3 任科 级1档 级2档 级2档 档 档 员24 级3档
工资
295
313
345
381
403
446
484
（七）技能/能力薪酬体系的优缺点
计分法
计算分值（其权重与所在职位的相对价值有关）
假定能力因素等级 重要性 组织协调 外语水平 沟通能力 22% 32% 27% √ √ G1 G2 G3 G4 √ G5 G6 G7
领导能力
19%
√
假设总分为700分：
22%*700*4/7+32%*700*3/7+27%*700*5/7+19%*700*3/7=376
（4）技能业绩矩阵
不同绩效水平 不同技能水平 优秀 一般 差
一级技术员
二级技术员 三级技术员
5 6
7
4 5ห้องสมุดไป่ตู้
6
3 4
5
四级技术员
8
7
6
第二节 能力薪酬体系设计
能力与技能薪酬体系设计(完整版)
1〕成立技能薪酬方案设计小组，应当由有权决定的高层 人士作为领导小组成员，由外部专家、人力资源部门人 员和技能薪酬方案推行的部门负责人等组成。 2〕进行工作任务分析 3〕评价工作任务，创立新的工作任务清单，着重对工作 任务的重要性和工作任务的难度进行评价。[比方销售人 员的清欠回款就是销售工作的重点和难度较大的工作， 可以设计二维分析框架进行量化评价] 注意运用专家评价系统，在平均数和标准差分析根底上 确定专家的一致意见，注意工作重要性和工作难度两个 维度的分析结果的一致性。
案例一
比方，级别二的职位职能为：在完本钱职工作的 同时，对他人的工作进行方案和管理。这一职能 主要要求员工具有工程管理能力、资源管理能力、 市场知识以及多种职位经验。每个级别的报酬额 根据市场水平进行确定。自从采用新的薪酬机制 后，A公司的业务一直在开展，目前该公司又开 始将能力这一标准用于其工资体制的调整。通过 多年的实践，公司已经在这方面积累了丰富的经 验。
技能/能力薪酬体系设计
案例分析：M公司三秘书的薪酬争议
M公司总经理办公室有三位秘书，从事工作 相同，甲对职位薪酬很满意，乙有研究生 学历，虽然没有工作经验，但认为胜任工 作没有问题，而丙虽然学历只有大专，但 是相关工作经验丰富，二人认为职位薪酬 不合理，对此有不满情绪。
问题： 同岗是否可以不同薪？ 如何解决这一问题？
Tyco公司的首席执行官 Dennis Kozlowski在纽约第五大道 拥有一个价值1 800万美元的“临时〞住宅。Kozlowski本人四套高管住宅，包括为现任 首席执行官伊梅尔特〔Jeff Immelt〕购置的价值1 180万美 元的住宅。伊梅尔特后来决定还是住在康州，GE将这套住宅 卖掉，但保存了另外三套；
员工1 工作1
员工2
案例一
比方，级别二的职位职能为：在完本钱职工作的 同时，对他人的工作进行方案和管理。这一职能 主要要求员工具有工程管理能力、资源管理能力、 市场知识以及多种职位经验。每个级别的报酬额 根据市场水平进行确定。自从采用新的薪酬机制 后，A公司的业务一直在开展，目前该公司又开 始将能力这一标准用于其工资体制的调整。通过 多年的实践，公司已经在这方面积累了丰富的经 验。
技能/能力薪酬体系设计
案例分析：M公司三秘书的薪酬争议
M公司总经理办公室有三位秘书，从事工作 相同，甲对职位薪酬很满意，乙有研究生 学历，虽然没有工作经验，但认为胜任工 作没有问题，而丙虽然学历只有大专，但 是相关工作经验丰富，二人认为职位薪酬 不合理，对此有不满情绪。
问题： 同岗是否可以不同薪？ 如何解决这一问题？
Tyco公司的首席执行官 Dennis Kozlowski在纽约第五大道 拥有一个价值1 800万美元的“临时〞住宅。Kozlowski本人四套高管住宅，包括为现任 首席执行官伊梅尔特〔Jeff Immelt〕购置的价值1 180万美 元的住宅。伊梅尔特后来决定还是住在康州，GE将这套住宅 卖掉，但保存了另外三套；
员工1 工作1
员工2
薪酬管理----第四章_技能和能力薪酬体系
2、技能薪酬体系的基本类型
深度技能—即通过在一个范围较为明确的 具有一定专业性的技术或专业领域中不断 积累而形成的专业知识、技能和经验。 广度技能—往往要求员工在从事工作时， 需要运用其上游、下游或者同级职位上所 要求的多种一般性技能。
高级顾问工程师
展现出非同寻常的独创性和创新性以及足智多谋性。运用或者开 发非常先进的技术、科学原理、理论以及概念。开发出能够将某 一既定领域中的知识边界拓宽的信息。经常独立解决与操作程序 的开发问题。 应用先进的原理、理论，为新原理和概念的建立作出贡献。所面 对的是非常规性的复杂问题，提供具有高度创新性和独创性的解 决之道。工作任务往往是自我发起的。
○
（三）技能薪酬体系的适用范围和类型
通常适用于连续流程型的生产技术行业及服务业， 不适合高自动化企业。就岗位而言，适合于技术类 岗位、部分操作岗位。目前应用较多的是制造行业 1992年，对财富500强制造企业和服务企业调查发 现，51%的企业实行了某种形式的技能薪酬计划。 通常可划分为：深度技能薪酬和广度技能薪酬
沟通增加公平性、信 任感，使企业在制度、 文化等各个层面积极 配合，考虑技能封顶 后的激励手段
员工学习的技能类型？ 员工学习技能的速度？
三、技能薪酬体系的优缺点
优点：
1、即有利于企业适应市场上快速 的技术变革,也有利于培养员工 的持续就业能力
缺点：
1、忽略了工作技能的实际发挥程度 （前提：技能高则贡献大） 2、企业薪酬成本、培训成本、管理 成本将增加 3、技能封顶后的激励问题 4、技能薪酬系统的设计和管理比职 位薪酬系统更为复杂，使用它需 要企业投入更多的精力、员工的 积极参与以及良好沟通
（二）技能薪酬体系的内涵和特点
能力技能薪酬体系设计
THANKS
感谢观看
管理层支持
薪酬体系改革需要得到管理层 的支持和推动，否则难以实施 。
成本控制
薪酬体系改革需要考虑企业的 成本控制，避免增加不必要的
成本压力。
04
CATALOGUE
基于能力与技能的新型薪酬体 系设计
薪酬体系的构成要素
基础工资
根据员工的能力和技能 水平确定的基础薪酬。
绩效工资
根据员工的工作表现和 业绩成果给予的奖励性
能的价值。
缺乏激励
传统薪酬体系缺乏弹性，难以激 励员工提升自身能力和技能，导
致员工发展受限。
竞争性不足
传统薪酬体系可能无法与市场接 轨，导致企业薪酬水平缺乏竞争 力，难以吸引和留住优秀人才。
薪酬体系改革的必要性
01
02
03
适应市场变化
随着市场竞争的加剧，企 业需要更加灵活、具有竞 争力的薪酬体系来吸引和 留住人才。
能力技能薪酬体系设计
CATALOGUE
目 录
• 引言 • 能力与技能的定义与评估 • 传统薪酬体系的问题与挑战 • 基于能力与技能的新型薪酬体系设
计 • 案例分析 • 结论与展望
01
CATALOGUE
引言
背景与意义
01
随着市场竞争的加剧，企业越来 越重视员工的能力和技能，以提 升核心竞争力。
02
薪酬。
津贴和福利
为员工提供的额外补贴 和福利，如住房补贴、
医疗保险等。
职业发展机会
为员工提供培训、晋升 等职业发展机会，以激 发工作积极性和创造力
。
薪酬水平的设计
市场调查
了解同行业、同地区相似职位的薪酬 水平，以确保本企业薪酬水平的竞争 力。
技能薪酬体系与能力薪酬体系
降低培训成本
这两种薪酬体系都能激励员工自 我学习和发展，从而降低企业的 培训成本。
对员工的意义
提高工作动力
通过薪酬体现员工的技能和能力，可以增强员工 的工作动力和成就感。
提升职业发展机会
员工可以根据自己的技能和能力规划职业发展路 径，提高职业发展空间。
增强自我价值感
员工通过获得与其技能和能力相匹配的薪酬，可 以感受到自我价值的实现。
技能薪酬体系与能力薪酬体系
目 录
• 引言 • 技能薪酬体系 • 能力薪酬体系 • 比较分析 • 实际应用与案例分析 • 结论
01
引言
主题简介
技能薪酬体系和能力薪酬体系是两种不同的薪酬体系，它们在确定员工薪酬时考虑 的因素不同。
技能薪酬体系主要关注员工所掌握的技能和知识，而能力薪酬体系则更注重员工的 能力和绩效表现。
薪酬确定基础比较
技能薪酬体系
基于员工所拥有的技能和知识确定薪酬 ，强调员工掌握的技能和技术的市场价 值。
VS
能力薪酬体系
基于员工所具备的能力素质确定薪酬，关 注员工的能力水平、潜力以及绩效表现。
员工激励效果比较
技能薪酬体系
激励员工不断学习和掌握新的技能，提高个人和组织的专业水平。
能力薪酬体系
激励员工提升自身能力和绩效，促进个人和组织的持续发展。
03
效果：教师的教学技能、学术能 力和教学业绩得到全面提升，教
学质量高，学生满意度高。
04
06
结论
对企业的意义
提高员工技能水平
技能薪酬体系和能力薪酬体系都 能激励员工提升自身技能和能力 ，从而提高企业的整体竞争力。
优化人力资源配置
根据员工的技能和能力支付薪酬 ，有助于企业更合理地配置人力 资源，实现人尽其才。
技能能力薪酬体系
第四章 技能/能力薪酬体系
（6学时）
第一节 技能薪酬体系 第二节 能力薪酬体系
本章教学目的与要求：
了解技能薪酬体系得内涵、特点及其实施条件，掌握技能薪酬体系 的优点与缺点。
把握设计技能薪酬体系的关键决策、设计流程及操作技巧。 了解能力薪酬体系的特点及其兴起的原因。 比较职位薪酬体系、技能薪酬体系和能力薪酬体系的异同。
潜在的官僚主义 要求有成本控制 能力
第四章 考核要求
识记：
深度技能、广度技能、垂直技能、工作设计、技能等级、技 能认证、技能薪酬体系、能力薪酬体系、能力
领会内容：
1.技能薪酬体系的特点是什么？其适用范围如何？ 2.技能薪酬的设计和实施步骤如何？ 3.实施技能薪酬体系的关键决策是什么？ 4.本章中提到的能力与一般的能力有什么区别？能力薪酬体 系的实施要点是什么？ 5.职位薪酬体系、技能薪酬体系、能力薪酬体系三种不同的 薪酬体系之间的区别主要体现在什么地方？
四几种薪酬体系的比较职位薪酬体系技能薪酬体系能力薪酬体系薪酬结构一市场和所完成的工作为基础以经过认证的技能以及市场为基础以能力开发和市场为依据价值评论对象报酬要素计点法技能模块能力价值的量化报酬要素等级的权重技能水平能力水平转化为薪酬的机制赋予反映薪酬结构的点数技能认证以及市场定价能力认证以及市场定价薪酬提升晋升技能的获得能力开发员工关注的重点寻求晋升以挣到更多的薪酬寻求技能的提高寻求能力的改善管理者关注的重点?员工与工作的匹配?晋升与配置?通过工作薪酬和预算控制成本?有效的利用技能?提供培训?通过培训技能认证以及工作安排来控制成本?确保能力能够带来价值增值?提供能力开发的机会?通过能力认证和工作安排控制成本程序职位分析职位评价技能分析技能认证能力分析能力认证优点?清晰的期望?进步的感觉?根据所完成工作的价值支付薪酬?持续性学习?灵活性?人员使用数量的精简?持续学习?灵活性?水平流动缺点?潜在的官僚主义?潜在的灵活性不足?潜在的官僚主义?对成本控制的能力要求较高?潜在的官僚主义?要求有成本控制能力续上表第四章考核要求识记
（6学时）
第一节 技能薪酬体系 第二节 能力薪酬体系
本章教学目的与要求：
了解技能薪酬体系得内涵、特点及其实施条件，掌握技能薪酬体系 的优点与缺点。
把握设计技能薪酬体系的关键决策、设计流程及操作技巧。 了解能力薪酬体系的特点及其兴起的原因。 比较职位薪酬体系、技能薪酬体系和能力薪酬体系的异同。
潜在的官僚主义 要求有成本控制 能力
第四章 考核要求
识记：
深度技能、广度技能、垂直技能、工作设计、技能等级、技 能认证、技能薪酬体系、能力薪酬体系、能力
领会内容：
1.技能薪酬体系的特点是什么？其适用范围如何？ 2.技能薪酬的设计和实施步骤如何？ 3.实施技能薪酬体系的关键决策是什么？ 4.本章中提到的能力与一般的能力有什么区别？能力薪酬体 系的实施要点是什么？ 5.职位薪酬体系、技能薪酬体系、能力薪酬体系三种不同的 薪酬体系之间的区别主要体现在什么地方？
四几种薪酬体系的比较职位薪酬体系技能薪酬体系能力薪酬体系薪酬结构一市场和所完成的工作为基础以经过认证的技能以及市场为基础以能力开发和市场为依据价值评论对象报酬要素计点法技能模块能力价值的量化报酬要素等级的权重技能水平能力水平转化为薪酬的机制赋予反映薪酬结构的点数技能认证以及市场定价能力认证以及市场定价薪酬提升晋升技能的获得能力开发员工关注的重点寻求晋升以挣到更多的薪酬寻求技能的提高寻求能力的改善管理者关注的重点?员工与工作的匹配?晋升与配置?通过工作薪酬和预算控制成本?有效的利用技能?提供培训?通过培训技能认证以及工作安排来控制成本?确保能力能够带来价值增值?提供能力开发的机会?通过能力认证和工作安排控制成本程序职位分析职位评价技能分析技能认证能力分析能力认证优点?清晰的期望?进步的感觉?根据所完成工作的价值支付薪酬?持续性学习?灵活性?人员使用数量的精简?持续学习?灵活性?水平流动缺点?潜在的官僚主义?潜在的灵活性不足?潜在的官僚主义?对成本控制的能力要求较高?潜在的官僚主义?要求有成本控制能力续上表第四章考核要求识记
技能和能力薪酬体系总结
? 在登陆NBA的中国球员中，姚明的薪 水无疑是最高的。 2008—2009赛季， 姚明的年薪将达到 1500万美元。姚明 与火箭队续约的是一份为期 5年的
合同，从 2006—2007赛季开始一直到 2010—2011赛季结束。按照约定，姚明 新合同第一个赛季的年薪工资约为 1250 万美元(此数为估算值，具体是 2006— 2007赛季联盟规定的工资值的 25%) ， 此后每年提高 10.5% ，预计总价值将在 7600～8000万美元，这也使得姚明跻身 NBA顶级巨星行列。与姚明同样在 NBA打拼的中国球员，易建联在 2008— 2009赛季的工资只有 240万美元，孙悦
如此混乱的薪酬现状，让一些没有拿到高薪的核心员工感觉自己 吃亏了。导致整体员工队伍士气低落，工作效率非常低。“我把一些 薪酬偏高的降下来，肯定会有员工过激而离职。”孙阁非常焦虑， “我也不能总体涨薪，这样人力成本太高了。我该怎么办？”
开篇案例—同工不同酬的苦恼
“出现这种薪酬差异其实也很正常。”深圳金方策咨询公 司高级咨询顾问杨序国说，“但我们也知道，既要强调同工同酬 ，又要突显同工不同酬，因为同一岗位的任职者的能力是不同的 。”杨序国提出了下述的五个建议：
所覆盖员 工的比例 均值
完全未 覆盖少量
推行
员工（ 1-
（0% ） 20% ）
该计划所覆盖员工比例
覆盖部分员 工（2140% ）
覆盖半数左 右（4160% ）
覆盖大部分 （6180% ）
覆盖几乎全 部（8199% ）
覆盖全员 （100% ）
1987
1.7
60
25
7
2
2
2
2
1990
1.8
49
34
合同，从 2006—2007赛季开始一直到 2010—2011赛季结束。按照约定，姚明 新合同第一个赛季的年薪工资约为 1250 万美元(此数为估算值，具体是 2006— 2007赛季联盟规定的工资值的 25%) ， 此后每年提高 10.5% ，预计总价值将在 7600～8000万美元，这也使得姚明跻身 NBA顶级巨星行列。与姚明同样在 NBA打拼的中国球员，易建联在 2008— 2009赛季的工资只有 240万美元，孙悦
如此混乱的薪酬现状，让一些没有拿到高薪的核心员工感觉自己 吃亏了。导致整体员工队伍士气低落，工作效率非常低。“我把一些 薪酬偏高的降下来，肯定会有员工过激而离职。”孙阁非常焦虑， “我也不能总体涨薪，这样人力成本太高了。我该怎么办？”
开篇案例—同工不同酬的苦恼
“出现这种薪酬差异其实也很正常。”深圳金方策咨询公 司高级咨询顾问杨序国说，“但我们也知道，既要强调同工同酬 ，又要突显同工不同酬，因为同一岗位的任职者的能力是不同的 。”杨序国提出了下述的五个建议：
所覆盖员 工的比例 均值
完全未 覆盖少量
推行
员工（ 1-
（0% ） 20% ）
该计划所覆盖员工比例
覆盖部分员 工（2140% ）
覆盖半数左 右（4160% ）
覆盖大部分 （6180% ）
覆盖几乎全 部（8199% ）
覆盖全员 （100% ）
1987
1.7
60
25
7
2
2
2
2
1990
1.8
49
34
《薪酬管理》第五章技能薪酬体系和能力薪资体系
第四级 生手（学徒级）1800元/月
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技能的分析、培训和认证
员工技能分析 培训计划 技能等级或技能资格的认证与再认证
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技能等级或技能资格的认证与再认证
内部认证（员工的上级、同事以及员 工做从事工作领域的专家）
外部认证（由大学、商业组织以及政 府发起的考试和认证计划）
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技能的范围
组织必须强调自己所要为之支付报酬的那些技能到底是哪 些技能，员工可能会出现忽视本职工作，好高骛远的情况。 不是无限制地对于员工所获得的任何技能都给予报酬，而 只是对于扮演某些特定的角色或者从事某些特定的工作所 需要的技能提供报酬。必须确保这些技能的总价值与市场 薪酬水平之间存在紧密的联系。若工作需要具备6种技能， 则必须在全部具备之后才能获得市场薪酬水平。
back
学习的自主性
组织还必须决定是应当由员工自己掌握下一步学 习何种技能，还是由雇主、工作流程的流动方向 或者客户的需求来决定应当学习的技能类型。此 外，还有一个需要强调的问题是，员工是应当按 照自己的速度来学习这些技能还是应当按照组织 确定下来的速度来学习这些技能。
back
管理方面的问题
管理的重点不再是限制任务安排，确保其与职位 级别保持一致，而是要最大限度地利用员工已有 的技能； 员工在工作多年之后发现自己达到最高 技术等级，无级可升，继续学习新技能的动机可 能会削弱－－利用利润分享等刺激手段。
➢ 在员工配置方面为组织提供了更大的灵 活性；
➢ 有助于高度参与型管理风格的形成 。
技能薪资体系的缺点
➢ 由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投 资，结果很有可能会出现薪酬在短期内上涨的状 况。
➢ 要求企业在培训方面付出更多的投资，如果企业 不能通过管理将这种人力资本投资转化为实际的 生产力，则企业可能会无法获得必要的利润。
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技能的分析、培训和认证
员工技能分析 培训计划 技能等级或技能资格的认证与再认证
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技能等级或技能资格的认证与再认证
内部认证（员工的上级、同事以及员 工做从事工作领域的专家）
外部认证（由大学、商业组织以及政 府发起的考试和认证计划）
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技能的范围
组织必须强调自己所要为之支付报酬的那些技能到底是哪 些技能，员工可能会出现忽视本职工作，好高骛远的情况。 不是无限制地对于员工所获得的任何技能都给予报酬，而 只是对于扮演某些特定的角色或者从事某些特定的工作所 需要的技能提供报酬。必须确保这些技能的总价值与市场 薪酬水平之间存在紧密的联系。若工作需要具备6种技能， 则必须在全部具备之后才能获得市场薪酬水平。
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学习的自主性
组织还必须决定是应当由员工自己掌握下一步学 习何种技能，还是由雇主、工作流程的流动方向 或者客户的需求来决定应当学习的技能类型。此 外，还有一个需要强调的问题是，员工是应当按 照自己的速度来学习这些技能还是应当按照组织 确定下来的速度来学习这些技能。
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管理方面的问题
管理的重点不再是限制任务安排，确保其与职位 级别保持一致，而是要最大限度地利用员工已有 的技能； 员工在工作多年之后发现自己达到最高 技术等级，无级可升，继续学习新技能的动机可 能会削弱－－利用利润分享等刺激手段。
➢ 在员工配置方面为组织提供了更大的灵 活性；
➢ 有助于高度参与型管理风格的形成 。
技能薪资体系的缺点
➢ 由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投 资，结果很有可能会出现薪酬在短期内上涨的状 况。
➢ 要求企业在培训方面付出更多的投资，如果企业 不能通过管理将这种人力资本投资转化为实际的 生产力，则企业可能会无法获得必要的利润。
技能和能力薪资体系概述
增强企业竞争力
提升产品和服务质量
吸引和留住优秀人才
员工技能和能力的提升有助于提高企 业整体的产品和服务质量，从而增强 市场竞争力。
一个公平、合理的技能和能力薪资体 系有助于吸引外部优秀人才，同时留 住内部核心员工。
创新能力和应变能力
具备高技能和能力的员工队伍能够推 动企业不断创新，适应市场变化和应 对竞争压力。
谢谢观看
促进组织变革
适应业务发展需求
随着企业业务的发展和变革，技能和能力薪资体系能够灵活地调 整和优化，以适应新的业务需求。
推动组织结构优化
引导组织朝着更加扁平化、高效化的方向发展，减少组织层级，提 高决策效率和执行力。
促进跨部门合作与交流
打破部门壁垒，鼓励员工跨部门学习和交流，提升团队协作能力。
实施难度与成本
与传统薪资体系的比较
职位等级制度
技能和能力薪资体系
传统薪资体系以职位等级为基础，薪酬与 职位挂钩，晋升是主要激励手段。
打破职位等级制度，重视个人技能和能力 的提升与表现，提供更多职业发展机会。
灵活性
激励效果
传统薪资体系较为僵化，调整困难；技能 和能力薪资体系灵活性强，易于适应市场 变化和技术更新。
市场供需理论
市场供需理论认为，薪资水平是由市场供需关系决定的。
当某一技能的供给小于需求时，该技能的拥有者可以获得更高的薪资。因此，根 据这一理论，企业应该根据市场供需情况制定薪资体系，以吸引和留住具有关键 技能的员工。
激励理论
激励理论认为，薪资是一种激励手段，可以激发员工的积极 性和创造力。
通过合理的薪资设计，可以激发员工的内在动力，提高其工 作效率和绩效表现。同时，激励理论也强调公平性原则，即 员工应该感到自己的付出与回报是成正比的。
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•而现在生产的很多红木家具使用一两年就裂缝脱榫，这关键在于工 艺水准还没达到。 一些红木家具甚至是粗制滥造，实际上是对极为 珍稀的红木资源的破坏与浪费。所以出 20万元年薪招聘具有工艺“ 绝活”的木匠来做红木家具合乎情理，这样才能真正使红木物尽其用 、人尽其才。 •据了解，元享利硬木家具有限公司目前有较高专业技能的木匠师傅 18人，其中最高年薪 8万元。如今元享利煞费苦心出 20万招聘更高 工艺水准的木匠师傅，可见其要生产我国最好的、最精致的红木家 具的良苦用心。据悉，元享利高薪招木匠的事在业内引起了轩然大 波，已有不少能工巧匠纷纷前往为高薪而展露手脚，并已有 3个人 入选通过初试。有专家称：“元享利高薪招木匠有望促进我国红木家 具的整体技术水平，使我国有限的硬木资源的价值得到更好的体现 。”
•与姚明同时在NBA打拼的中国球员，易建联在2008～ 2009赛季的工资可以达到240万美元，孙悦44万美元，只 是姚明年薪的1/34。
技能和能力薪酬体系
公认权威级 初入级
深度技能薪资计划例子
高级顾问工程师 顾问工程师 主任工程师 系统工程师 高级工程师
技能和能力薪酬体系
技能和能力薪酬体系
年薪20万聘木匠
• 木匠现在越来越吃香了。日前，在京城红木家具界赫赫有 名的北京元享利硬木家具有限公司首开先河，打破传统木 匠几百元的工资标准，一口开出年薪 20万的“天价”来招 聘具有绝活的木匠，打造红木家具精品。这不仅让一些木 匠师傅们乐开了花，更成了家居产业行业普遍关注的热门 话题。
职位、绩效和技能薪酬
• 职位薪酬遵循的是“在其位、取其酬”；
• 绩效薪酬强调的是 “干多好、得多少”；
• 技能薪酬则是“有什么样的技能（或知识），取什么 样的报酬”。
• 技能工资制与职位工资制相比有以下特点：
--技能工资评定的依据是技能特征而不是职位特征;
--员工技能掌握程度也要被评定;
--在技能工资制中，员工职位改变但工资可能不变;
技能和能力薪酬体系
技能薪酬体系特点
• 灵活性 • 工作团队 • 适时生产系统 • 基于项目的工作组织 • 矩阵式管理 • 虚拟型组织 • 鼓励学习和改进技能 • 激励核心员工职业生涯发展
技能和能力薪酬体系
技能薪资体系的基本类型（2-1）
一、深度技能薪资计划
即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域 中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。在这种情况下，员工要 想达到良好的工作绩效，一开始可能需要胜任一些相对比较简单的工 作内容，然后逐渐开始还要从事一些需要运用较为复杂技能的活动。 这种深度技能的培养往往是沿着某一专业化的职业发展通道不断上行 的一个过程。事实上，典型的大学老师的技能和职业发展就是一种深 度技能积累过程。
• 加拿大两家企业：1998年Murry和Gerhart考察37个 月已采用的企业： 生产率：提高58% 劳动成本降低16% 废品减少82%
技能和能力薪酬体系
技能薪资体系
• 适于工作具体能够被清晰界定的操作人员、技 术人员以及办公室工作人员
• 组织依据员工所拥有的相关技能来支付薪资 • 连续流程技术行业：食品、化学、冶金 • 大规模生产技术行业：电子、计算机行业 • 服务行业：电信、银行、保险 • 单位生产和小批量生产技术行业：加工行业
技能和能力薪酬体系
第一节 技能薪酬体系设计
技能和能力薪酬体系
一、技能薪酬体系的内涵
• （一）技能薪酬体系的内涵： • 是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的且组织认可的
技能/能力/知识而支付基本薪酬的一种制度。 • 员工的薪酬是与知识、一种或多种技能以及能力而不是职
位联系在一起的，且工资的上涨也是取决于员工所掌握的 技能水平的上升或者是已有技能的改善。 • （二）理解： • 薪资的支付对象----人 • 薪资支付的依据----个人掌握的、经组织认可的知识/技 能水平 • 前提假设----员工掌握的知识、技能、越多，工作效率越 高 • 本质----一种激励薪资技能和能力薪酬体系
第四章
技能和能力薪资体系
技能和能力薪酬体系
导入案例
• 某公司高层会议上 • 财务总监提出：财务部门有名员工日前取得了
“英国皇家注册会计师证”（CPPA），公司应该 给其加薪以资鼓励； • 人资总监提出异议：员工取得资要加薪，公司也无力承担 这一高昂成本。 • 双方各执一词，一时难分高下，而其他管理高 层也各有各的意见。
技能和能力薪酬体系
登陆NBA的中国球员的年薪
技能和能力薪酬体系
•在中国登陆NBA的球员中，姚明的薪水无疑是最高的。 2008～2009赛季，姚明的年薪将达到1500万美元。姚明 与火箭队续约的是一份为期五年的合同，从2006-2007赛 季开始，一直到2010-2011赛季。按照约定，姚明新合同 第一个赛季的年薪工资约为1250万美元（此数为估算值 ，具体是2006-2007赛季联盟规定的工资帽的25%），此 后每年提高10.5%，预计总价值将在7600万到8000万美元 左右，这也使得姚明跻身NBA顶级巨星行列。
• 据了解，近两年社会就业人员的整体工资虽然有了很大提 高，但对于技术含量不是很高的木匠行业来讲，七八百元 的月工资水平相当普遍，高工资也不过两三千元，如今元 享利却将木匠的月工资水平一下提到近两万，和一些金领 贵族的待遇不相上下，实在让人感到意外。但中国硬木家 具业的专家告诉记者，中国红木家具的整体工艺现状水平 还很落后，正宗明清式家技能具和能可力以薪酬使体系用数百年还坚固精美，
--员工加薪的机会相对会更多。
相对于直接关注绩效结果的激励方式，它更强调积累
、发展和激活技能的过程，强调组织对人力资源进行
投资，以激励员工通过不断学习来提高技能的重要性
。
技能和能力薪酬体系
技能薪资体系的应用情况
• 《财富》调查： 1985：8% ; 1993：60%
• 1998：《基于胜任力的薪酬体系》调查了334名HR专 家，1/3公司已采用，其中53%的员工认为它受欢迎， 5%认为它不受欢迎