平衡计分卡培训教材共52页
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【平衡计分卡(BSC)】经典培训讲义共98页
【平衡计分卡(BSC)】经典 培训讲义
31、别人笑我太疯癫，我笑他人看不 穿。(名 言网) 32、我不想听失意者的哭泣，抱怨者 的牢骚 ，这是 羊群中 的瘟疫 ，我不 能被它 传染。 我要尽 量避免 绝望， 辛勤耕 耘，忍 受苦楚 。我一 试再试 ，争取 每天的 成功， 避免以 失败收 常在别 人停滞 不前时 ，我继 续拼搏 。
33、如果惧怕前面跌宕的山岩，生命 就永远 只能是 死水一 潭。 34、当你眼泪忍不住要流出来的时候 ，睁大 眼睛， 千万别 眨眼!你会看到 世界由 清晰变 模糊的 全过程 ，心会 在你泪 水落下 的那一 刻变得 清澈明 晰。盐 。注定 要融化 的，也 许是用 眼泪的 方式。
3荣可 以被永 远肯定 。
66、节制使快乐增加并使享受加强。 ——德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时间是一桩大罪过。——卢梭
【平衡计分卡(BSC)】经典培训讲义PPT课件
.
反馈与学习 *明确对远景的共识 *提供反馈 *促进战略考察与学习
25
第二部分 平衡记分卡的设计
.
26
一、财务方面
1.1、财务效益状况指标
1.1.1净资产收益率=净利润/净资产 1.1.2总资产报酬率=净利润/总资产 1.1.3销售（营业）利润率=
销售利润/销售净收入 1.1.4成本费用利润率=利润总额/成本费用总额 成本费用=
.
23
3、各项指标间的因果关系
指标 革新与学习方面
方法 生产技能
内部经营方面
合同执行周期
用户方面
用户满意调查
财务方面
.
销售收入增长
24
4、平衡记分卡的运作流程
说明远景
*说明远景：完整、具体 *达成共识：成功的因素
沟通
*沟通与理解 *设定目标：部门与个人 *报酬与绩效的联结
平衡记分卡
业务规划 *设订业务目标 *保证与战略目标的一致 *资源的优化配置 *建立衡量尺度和标准
信息时代：输出的个性化导致转化过程多样化， 因此需要：雇员适应非固定程序的能力、供应 商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采 用、对不断革新的热情等。
然而，传统财务不能完成这一过程的指导 和评价
.
4
C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法， 而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业 绩的驱动因素的方法，具有战略管理的 功能。如：
*组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而 产生的工作意义的激励（内激励）
*成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望 激励（主观与报酬的联系；外激励）
*过程指导和沟通的激励 *对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工作
的成就感）
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反馈与学习 *明确对远景的共识 *提供反馈 *促进战略考察与学习
25
第二部分 平衡记分卡的设计
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26
一、财务方面
1.1、财务效益状况指标
1.1.1净资产收益率=净利润/净资产 1.1.2总资产报酬率=净利润/总资产 1.1.3销售（营业）利润率=
销售利润/销售净收入 1.1.4成本费用利润率=利润总额/成本费用总额 成本费用=
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23
3、各项指标间的因果关系
指标 革新与学习方面
方法 生产技能
内部经营方面
合同执行周期
用户方面
用户满意调查
财务方面
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销售收入增长
24
4、平衡记分卡的运作流程
说明远景
*说明远景：完整、具体 *达成共识：成功的因素
沟通
*沟通与理解 *设定目标：部门与个人 *报酬与绩效的联结
平衡记分卡
业务规划 *设订业务目标 *保证与战略目标的一致 *资源的优化配置 *建立衡量尺度和标准
信息时代：输出的个性化导致转化过程多样化， 因此需要：雇员适应非固定程序的能力、供应 商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采 用、对不断革新的热情等。
然而，传统财务不能完成这一过程的指导 和评价
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4
C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法， 而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业 绩的驱动因素的方法，具有战略管理的 功能。如：
*组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而 产生的工作意义的激励（内激励）
*成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望 激励（主观与报酬的联系；外激励）
*过程指导和沟通的激励 *对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工作
的成就感）
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平衡计分卡培训教材
PPT文档演模板
平衡计分卡培训教材
三、战略地图与平衡计分卡
总成本最低
“提供一致、及时和低成本的产品和服务”
成本最低 的供应商
一贯的 高质量
快速的 采购
适当的 选择
产品领先
“突破现有业绩边界，提供令人高度满意的产品和服务”
表现优异的产品： 速度、尺寸、精确性、重量…
首先进入 市场
新细分市场 渗透
全面客户 解决方案
二、战略管理的第一步：描述
• 财务业绩，即滞后指标，提供了组织成 功的最后定义。战略描述一个企业想要 如何创造持续增长的股东价值。
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平衡计分卡培训教材
二、战略管理的第一步：描述
• 目标客户的成功为改善后的财务业绩提 供了一个主要佐证。客户价值主张的选 择是战略的中心要素。
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平衡计分卡培训教材
三、战略地图与平衡计分卡
• 使命
一个简明的重点清晰的内部陈述。它说 明企业存在的原因，指引企业行动的基 本目标责任制和指导员工行动的价值。
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平衡计分卡培训教材
三、战略地图与平衡计分卡
• 愿景
一个简明的陈述。界定了企业的中长期 （3-10年）目标。愿景应该是外部的和 市场导向的，也应该表达企业想如何被 世界感知。
公共部门和非营利组织
使命
受托人层面
“如果想要成功，我们将如何看待 我们的纳税人（或捐赠人）？”
客户层面
“如果想要实现愿景，我们必须 怎样看待我们的客户？”
内部层面
“为满足客户和财务捐赠人，我们 必须擅长哪些业务流程？”
学习与成长层面
“为了实现愿景，我们的组织 必须怎样学习和提高？”
平衡计分卡与绩效管理培训教材
平衡计分卡与绩效管理
——中国企业战略制导
CONTENTS
目 录
1
中国企业战略实施存在的问题与解决方案
2
平衡记分卡与绩效管理系统建设的前提准备
3
构建公司的平衡记分卡，编制绩效计划
4
构建和编制分级平衡记分卡与绩效计划
5
平衡记分卡与绩效计划的支持系统设计
6
平衡记分卡与绩效管理的运作系统设计
7
成果展示
CONTENTS
目 录
1 中国企业战略实施存在的问题与解决方案
2 平衡记分卡与绩效管理系统建设的前提准备 3 构建公司的平衡记分卡，编制绩效计划 4 构建和编制分级平衡记分卡与绩效计划 5 平衡记分卡与绩效计划的支持系统设计 6 平衡记分卡与绩效管理的运作系统设计
7 成果展示
CONTENTS
目 录
1 中国企业战略实施存在的问题与解决方案
战略导向 系统化 突出重点 可驱动 可实现性和挑战性 充分沟通
平衡记分卡与绩效计划制定流程
一 战略研讨 二 编制公司经营绩效计划 三 编制部门经营绩效计划 四 编制员工个人绩效计划
一、战略研讨
公司的使命、核心的价值观与愿景是什么？ 未来几年内公司的战略重点和目标有哪些？ 驱动这些战略重点或目标的主要流程（流程指标）有哪些？ 最后，推进小组还要帮助他们绘制出《战略规划图》。
客户导向，追求卓越
1 确定使命、价值观和愿景
愿景：未来发展方向
鼓舞人心和可实现的，简洁，吸引利益相关者，和使命价值观保持一致
中国运动控制行业的领导厂商 中国智能型LED驱动电源和控制器的领航企业 中国设备管理整体解决方案的领先供应商
2 确定战略重点，设定平衡记分卡的战略目标
——中国企业战略制导
CONTENTS
目 录
1
中国企业战略实施存在的问题与解决方案
2
平衡记分卡与绩效管理系统建设的前提准备
3
构建公司的平衡记分卡，编制绩效计划
4
构建和编制分级平衡记分卡与绩效计划
5
平衡记分卡与绩效计划的支持系统设计
6
平衡记分卡与绩效管理的运作系统设计
7
成果展示
CONTENTS
目 录
1 中国企业战略实施存在的问题与解决方案
2 平衡记分卡与绩效管理系统建设的前提准备 3 构建公司的平衡记分卡，编制绩效计划 4 构建和编制分级平衡记分卡与绩效计划 5 平衡记分卡与绩效计划的支持系统设计 6 平衡记分卡与绩效管理的运作系统设计
7 成果展示
CONTENTS
目 录
1 中国企业战略实施存在的问题与解决方案
战略导向 系统化 突出重点 可驱动 可实现性和挑战性 充分沟通
平衡记分卡与绩效计划制定流程
一 战略研讨 二 编制公司经营绩效计划 三 编制部门经营绩效计划 四 编制员工个人绩效计划
一、战略研讨
公司的使命、核心的价值观与愿景是什么？ 未来几年内公司的战略重点和目标有哪些？ 驱动这些战略重点或目标的主要流程（流程指标）有哪些？ 最后，推进小组还要帮助他们绘制出《战略规划图》。
客户导向，追求卓越
1 确定使命、价值观和愿景
愿景：未来发展方向
鼓舞人心和可实现的，简洁，吸引利益相关者，和使命价值观保持一致
中国运动控制行业的领导厂商 中国智能型LED驱动电源和控制器的领航企业 中国设备管理整体解决方案的领先供应商
2 确定战略重点，设定平衡记分卡的战略目标
平衡计分卡的基本原理专题培训课件
评价指标必须得到评估对象的广泛理解与认同。这就需要在建立测评体 系时就吸收评估对象来参与。
通过战略绩效测评，可以加强必要的监控与约束
管理者不可能把监控范围内的一举一动都尽收眼底。 评估体系的存在使得基于事实的管理成为可能 ，而不是依赖主观臆断或 道听途说来管理。
测评体系把目标、个人、活动联系起来
员工得以理解他们的活动如何影响到组织目标。 如果员工表现达到了评估标准，他会得到肯定或奖励，激励他保持下去 并做得更好。
目的地。
卡普兰和诺顿将平衡计分卡形象的比喻为飞 机座舱中的指示盘：它使企业经理能够一眼
发现复杂的信息。
飞行速度
飞行高度
耗油量
传统财务测评的缺陷
不足以引导或评估组织在竞争环境中地位 只解释过去部份行动,并无法说明全部行动 无法反映公司无形资产的价值:
优良产品或服务 新产品开发能力 训练有素的员工 快速响应的流程 满意与忠诚顾客 因应环境的对策
将使命转化成为希望的成果
使命
我们为何存在
核心价值
我们所重视的
愿景
我们想成为
战略
我们的竞争计划
战略地图
把战略演绎为衡量目标
平衡计分卡
执行与聚焦
战略行动与个人目标
我们必须做
战略的成 果
满意的股东 愉悦的顾客 有效的流程 高素质团队
二、战略实施中绩效指标的作用
高层管理者在战略实施过程中不仅是组织者和鼓 动者，也是仲裁者和决策者。战略的内容大多要 通过变革或持续改进来实现，为达成战略目标， 高层管理者需要不断调整组织的行进姿态，因此 要了解多方面的信息，包括：
例：对顾客价值主张的衡量
• 相对竞争对手的价格
降低顾客的成本
• 产品的不良率 • 顾客抱怨次数
通过战略绩效测评，可以加强必要的监控与约束
管理者不可能把监控范围内的一举一动都尽收眼底。 评估体系的存在使得基于事实的管理成为可能 ，而不是依赖主观臆断或 道听途说来管理。
测评体系把目标、个人、活动联系起来
员工得以理解他们的活动如何影响到组织目标。 如果员工表现达到了评估标准，他会得到肯定或奖励，激励他保持下去 并做得更好。
目的地。
卡普兰和诺顿将平衡计分卡形象的比喻为飞 机座舱中的指示盘：它使企业经理能够一眼
发现复杂的信息。
飞行速度
飞行高度
耗油量
传统财务测评的缺陷
不足以引导或评估组织在竞争环境中地位 只解释过去部份行动,并无法说明全部行动 无法反映公司无形资产的价值:
优良产品或服务 新产品开发能力 训练有素的员工 快速响应的流程 满意与忠诚顾客 因应环境的对策
将使命转化成为希望的成果
使命
我们为何存在
核心价值
我们所重视的
愿景
我们想成为
战略
我们的竞争计划
战略地图
把战略演绎为衡量目标
平衡计分卡
执行与聚焦
战略行动与个人目标
我们必须做
战略的成 果
满意的股东 愉悦的顾客 有效的流程 高素质团队
二、战略实施中绩效指标的作用
高层管理者在战略实施过程中不仅是组织者和鼓 动者，也是仲裁者和决策者。战略的内容大多要 通过变革或持续改进来实现，为达成战略目标， 高层管理者需要不断调整组织的行进姿态，因此 要了解多方面的信息，包括：
例：对顾客价值主张的衡量
• 相对竞争对手的价格
降低顾客的成本
• 产品的不良率 • 顾客抱怨次数
平衡计分卡(BSC)经典培训讲义
C、对于不同的企业和企业发展的不同阶 段，平衡记分卡可以发挥不同的功能。
例如：
*利用平衡记分卡实现传统组织与新战略的衔接 *利用平衡记分卡作为实施组织战略的工具 *利用平衡记分卡作为企业的核心管理系统，以
完成重要的管理过程
*利用平衡记分卡作为企业目标体系建设和业绩 控制、衡量的系统手段等。
D、对企业变革的有效推动
提出新型产品和服务，以满足特定客户 群体的愿望
以低成本和高质量提供定做的优质产品， 并因人而异的服务；
调动雇员的技能和积极性，以不断提高 工艺质量和水平，缩短反映时间；
运用信息技术、数据库和信息系统等
B、传统财务衡量仅满足以投资促成长的 工业时代，而不能有效满足信息时代。 因为：
工业化时代：输出的一致化和转化过程的标准化 导致公司能力的提高和顾客关系的改善，通过 提高投资便可达到；
在财务方面：我们要在财务方面取得怎样的成功， 应向股东们展示什么？
在客户方面：要想实现设想，我们应向客户展示 什么？
内部经营过程：要股东和客户满意，哪些业务过 程我们应该有所擅长？
学习与成长：要想实现设想，我们将如何保持改 变和提高的能力
战略性的平衡记分卡
财务
要在财务方面取得成功， 我们应向股东们展示什 么？
（利润+税金+利息）/平均资产总额*12/累计月数 1.5.5全员劳动生产率=
工业增加值/员工数*12/累计月数 1.5.6产品销售率=销售产值/生产总产值 1.5.7附加价值率=附加价值/总产值
6、财务方面指标的讨论
企业处于不同的生命周期，财务目标 是不同的。对于同一个企业的不同战略 单位，由于所处的阶段不同，财务指标 也存在很大的差异性。 成长期 维持期 收获期
【平衡计分卡(BSC)】培训讲义ppt课件
平衡记分卡
战略性的平衡记分卡
财务
要在财务方面取得成功，我 们应向股东们展示什么？
客户
要实现我们的设 想，我们应该向 客户展示什么？ 目标 评估 指标 计划
目标 评估 指标 计划
内部经营过程
要股东和客户满意， 哪些业务过程我们应 有所长？ 目标 评估 指标 计 划
战略与设想
学习与成长
要实现设想，我们将如何保 持改变和提高的能力？ 目标 评估 指标 计划
平衡记分卡
D、对企业变革的有效推动 在变革中，通过平衡记分卡可以有效 处理组织内部、外部各种变量的相互关系， 保证组织系统变革过程中的均衡性。 例如： 快速市场反应能力的提升（农药、玩 具、服装、娱乐与餐饮业）：信息的采集 与传递系统；研发的快速与有效性；人员 及团队配合的有效性；激励系统的有效性； 生产与采购系统的质量、成本、交期、工 艺的弹性；配送系统的稳定与可靠；与顾 客的关系；满意的服务体验等。
平衡记分卡
C、对于不同的企业和企业发展的不同阶 段，平衡记分卡可以发挥不同的功能。
例如： *利用平衡记分卡实现传统组织与新战略的衔接 *利用平衡记分卡作为实施组织战略的工具 *利用平衡记分卡作为企业的核心管理系统，以完 成重要的管理过程 *利用平衡记分卡作为企业目标体系建设和业绩控 制、衡量的系统手段等。
【平衡计分卡(BSC)】培训讲义
平衡记分卡 一、平衡记分卡问题的提出
1、传统财务模式的缺陷 A、偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力 资产的的评估与管理显得无力。如： 优质的服务 顾客忠诚程度 雇员技能 对市场反映的灵敏 干劲和灵活性 员工的满意度
平衡记分卡
发展与客户的关系，从而维系现有的客户对企业的忠 心，并使新客户和新市场获得高效的服务； 提出新型产品和服务，以满足特定客户群体的愿望 以低成本和高质量提供定做的优质产品，并因人而异 的服务； 调动雇员的技能和积极性，以不断提高工艺质量和水 平，缩短反映时间； 运用信息技术、数据库和信息系统等
平衡计分卡培训手册(完整版)
链接预算管理 链接运营管理 管理层会议 反馈系统 学习流程
4.将战略变成每个人 的任务 战略认知 目标整合 与浮动薪酬挂钩
CEO支持 管理团队的参与 变革需求 愿景/战略 “管理新方法” 2.将战略转变为 可操作的层面 使命/愿景 战略图 平衡计分卡 目标值 行动方案
Strategy
战略
Process 流程 3.将组织与战略连接， 并且紧紧围绕战略. 公司角色 公司－战略单位 战略单位－共享资源 外部合作伙伴
22
美孚精炼战略简图
成长战略 占用资产回报率 (ROCE达12％) 实现行业最低成 本 生产力战略 提高现有 资产利用率
财务角度
主要产品销量增长 超出行业平均水平
增加非汽油 产品的收入 提高高质量产品 销量之比
客户角度
让客户有愉悦的 消费体验
双赢的合作关系 促进代理商利润率行业第一
提高目标市场占 有率
使命 我们为什么存在 价值观 对我们最重要的是什么 愿景 我们想成为什么 战略 我们如何实现我们的愿景?
平衡计分卡
跟踪和报告结果 财务
树立战略目标 客户 内部流程 学习成长
开发指标和目标值
分配资源（预算）
开发和优选行动方案
战略行动方案 我们需要做什么? 授权 /个人目标 我需要做什么
9
平衡计分卡通过四个角度帮助组织把愿景转化成驱动行为和业绩的运作目标 愿景 财务
Kaplan
Norton
1992
1996
2000
2003
2006
7
使命-愿景-战略和员工日常工作存在着差距
使命 我们为什么存在 价值观 对我们最重要的是什么
愿景 我们想成为什么 战略 我们如何实现我们的愿景?
4.将战略变成每个人 的任务 战略认知 目标整合 与浮动薪酬挂钩
CEO支持 管理团队的参与 变革需求 愿景/战略 “管理新方法” 2.将战略转变为 可操作的层面 使命/愿景 战略图 平衡计分卡 目标值 行动方案
Strategy
战略
Process 流程 3.将组织与战略连接， 并且紧紧围绕战略. 公司角色 公司－战略单位 战略单位－共享资源 外部合作伙伴
22
美孚精炼战略简图
成长战略 占用资产回报率 (ROCE达12％) 实现行业最低成 本 生产力战略 提高现有 资产利用率
财务角度
主要产品销量增长 超出行业平均水平
增加非汽油 产品的收入 提高高质量产品 销量之比
客户角度
让客户有愉悦的 消费体验
双赢的合作关系 促进代理商利润率行业第一
提高目标市场占 有率
使命 我们为什么存在 价值观 对我们最重要的是什么 愿景 我们想成为什么 战略 我们如何实现我们的愿景?
平衡计分卡
跟踪和报告结果 财务
树立战略目标 客户 内部流程 学习成长
开发指标和目标值
分配资源（预算）
开发和优选行动方案
战略行动方案 我们需要做什么? 授权 /个人目标 我需要做什么
9
平衡计分卡通过四个角度帮助组织把愿景转化成驱动行为和业绩的运作目标 愿景 财务
Kaplan
Norton
1992
1996
2000
2003
2006
7
使命-愿景-战略和员工日常工作存在着差距
使命 我们为什么存在 价值观 对我们最重要的是什么
愿景 我们想成为什么 战略 我们如何实现我们的愿景?
《平衡计分卡培训》课件
4 具有良好的基础管理的企业。企业在实施平衡计分卡时，如企业已具备良 好的基础管理，那么在实施的过程中就会取得良好的效果。企业的基础管理包 括人力资源管理、战略管理、质量管理、生产管理、成本管理、采购管理、营 销管理等等。
《平衡计分卡培训》
平衡计分卡体系应包括那些内容
➢公司战略地图 ➢公司层面平衡计分卡、公司领导绩效计划表样 ➢部门层面平衡计分卡、部门领导绩效计划表样 ➢公司绩效指标库 ➢绩效管理流程：绩效计划编制流程、绩效计划调整流程、KPI 信息收集流程、绩效考核流、考核申诉流程 ➢绩效管理制度 ➢绩效管理流程表单：绩效计划调整申请单、KPI指标收集表、 KPI指标汇总表、KPI指标提供表、述职报告、考核申诉单等。
平衡计分卡与绩效 管理
（内部学习资料）
《平衡计分卡培训》
什么是平衡计分卡
平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡
量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”
的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计卡是加强企业战
前置与滞后 的平衡
平衡计分卡中强调领先与滞后的平衡主要涉及到二个层面。一方面强调的 是企业不仅要关注事后的结果，更要关注影响结果的因素和过程。另一方 面强调的是企业既关注哪些能反映企业过去绩效的滞后性指标，也要关注
能反映、预测企业未来绩效的领先指标。
《平衡计分卡培训》
平衡计分卡四个维度的因果关系
指标间应有明确的因果关联
略执行力的最有效的战略管理工具。
客户
我们的客 户如何看 待我们？
财务
我们的股 东如何看 待我们？
企业的使 命、愿景 和战略
《平衡计分卡培训》
平衡计分卡体系应包括那些内容
➢公司战略地图 ➢公司层面平衡计分卡、公司领导绩效计划表样 ➢部门层面平衡计分卡、部门领导绩效计划表样 ➢公司绩效指标库 ➢绩效管理流程：绩效计划编制流程、绩效计划调整流程、KPI 信息收集流程、绩效考核流、考核申诉流程 ➢绩效管理制度 ➢绩效管理流程表单：绩效计划调整申请单、KPI指标收集表、 KPI指标汇总表、KPI指标提供表、述职报告、考核申诉单等。
平衡计分卡与绩效 管理
（内部学习资料）
《平衡计分卡培训》
什么是平衡计分卡
平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡
量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”
的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计卡是加强企业战
前置与滞后 的平衡
平衡计分卡中强调领先与滞后的平衡主要涉及到二个层面。一方面强调的 是企业不仅要关注事后的结果，更要关注影响结果的因素和过程。另一方 面强调的是企业既关注哪些能反映企业过去绩效的滞后性指标，也要关注
能反映、预测企业未来绩效的领先指标。
《平衡计分卡培训》
平衡计分卡四个维度的因果关系
指标间应有明确的因果关联
略执行力的最有效的战略管理工具。
客户
我们的客 户如何看 待我们？
财务
我们的股 东如何看 待我们？
企业的使 命、愿景 和战略
平衡计分卡(三合一)培训课件(PPT153页)
财务层面 客户层面
财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出 贡献。财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率、 经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。
在平衡记分卡的客户层面，管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场， 以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。客户层面指标通常包括 客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所 占的份额。客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创 造出出色的财务回报。
平衡积分 卡的发展
平衡计分卡的推广应用时期（1994至今）
1993年Kaplan和Norton将平衡计分卡延伸到企业的战略管理系统之后，平衡计分卡开始广泛得到 全球企业界的接受与认同，越来越多的企业在平衡计分卡的实践项目中受益，同时平衡计分卡 还延伸到非盈利性的组织机构中。
二、平衡积分 卡的主要内容
二、平衡积分 卡的主要内容
缺点
组织实施平衡积分卡也是有难度的。平衡计分卡存在指标体系 较难建立、 指标数量过多及指标间的因果关系很难做到明确等弊端。 因此，企业在实际中推行绩效考核时，除了掌握每个考核方法的特 点和优缺点外，还要特别注意把握工作性质分析其分解和量化的可 能。 管理者还应提高员工的职业道德水平，培养合作精神，建立健 全各项规章制度。
平衡计分卡的解读
目录
简介 主要内容 案例分析
平衡积分卡
Balanced Score Card
一、简介
表现方式
图、卡、表来实现战 略规划
创始人
哈佛商学院的 Robert S. Kaplan 教授与复 兴 方 案 公 司 总 裁David P. Norton 先生 针对传统绩效考核所存在的弊端 进行研究，提出一种全新的、有 效的绩效考核体系，即平衡积分 卡。
平衡计分卡培训手册(完整版)
财务
非财务
内部
外部
结果
驱动
长期
短期
11
战略管理的最高境界—成为战略中心型组织(SFO)
1.领导团队带动变革
Management 管理
5.将其作为一个持 续性流程来管理
CEO支持 管理团队的参与 变革需求 愿景/战略 “管理新方法”
2.将战略转变为 可操作的层面
使命/愿景 战略图 平衡计分卡 目标值 行动方案
美孚营销与精炼事业部（USM&R) • 美孚营销与精炼事业部 (美孚精炼公司)将原油在12个国家的20个精炼厂中加工成燃料、润滑油、石化原料
和其他产品，还将美孚产品分销到100多个国家的19000个服务站以及其他网点 • 美孚精炼公司是美国第五大炼油厂商 • 7700多个挂着美孚标牌的服务站每天要卖掉2300万加仑的汽油，相当于全国市场份额的7% • 美孚的零售网高度集中，汽油销售量占其总销量近95% • 在18个州中占有12%的份额，高端产品销售增长较快
17
背景介绍
• 1992年，美孚精炼的精炼和营销业务出现亏损，盈利性在美国营销和精炼产业13个石油 公司中排第12位，母公司被迫注资5亿美金
• 按照职能制构造组织架构：采购部，制造部，产品供应部，地区终端，营销,职能部门 凭判断决定客户需要的产品和服务，结构僵化，市场反应速度慢，缺乏部门相互协作
• 1993年的一次调查结果: • 雇员们感到内部的报告关系、管理过程以及公司的制度等都抑止创造性和创新性 • 与客户的关系也是紧张敌对的 • 员工非常狭隘的方式追求着个人和各自职能部门的业务成果
驾车的里程很长，主要吃便利店里卖的快餐食品 4. 居家族 (21%): 通常是接送小孩的家庭主妇 5. 低价族 (20%): 对品牌和加油站不忠诚，看价购买 • 目标市场 – 前三个目标群体