薪酬管理案例分析

案例详解
“经职代会形成”体现了制度的 形成通过了与职工的沟通;体现 的薪酬制度的合法性。
“全部岗位划分为科研、管理、 生产三大类”体现了岗位分类 的科学性。
大类下有等级、每个等级都有相 应的工资与奖金分配标准，体现 制度的严谨、明确与可操作性。
在薪酬上实现了对员工的分类 管理。
体现了薪酬体系突出重点，偏重于科 研人员。符合企业特点，提高了企业 的竞争核心竞争力。
职责＝100％/310％＝32.25％ 决策的影响＝80％/310％＝25.81％ 解决问题的能力＝70％/310％＝22.58％ 知识经验＝60％/310％＝19.36％ (3)确定各要素及各要素等级的点值 职责的最高点值为800 32.25％＝258 级差为258/5＝51.6 决策的影响的最高点值为800 25.81％＝206 级差为206/5＝41.2 解决问题的能力的最高点值为800 22.58％＝181 级差为181/5＝36.2 知识经验的最高点值为800 19.36％＝155 级差为155/5＝31
案例详解
职责 对决策的影响 解决问题的能力 知识与经验
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第 一 等 级 第 二 等 级 第 三 等 级 第四等级 第 五 等 级
点值
点值
点值
点值
点值
52
103
155
206
258
41
82
123
165
206
36
72
108
144
181
31
62
93
124
155
岗位A的总点值为：：103+123+108+124=458 岗位A的薪资为：458 10＝4580元
薪酬管理常见问题及其应对策略 一、薪酬制度问题
1、没有薪酬制度 2、身份工资而不是职位（岗位）工资 3、资历而不是能力或绩效导向 4、统一薪酬 二、薪酬公平问题 1、忽视外部公平 2、忽视内部公平 3、忽视个人公平
小结：薪酬管理常见问题及其应对策略
三、薪酬激励问题 注意长期激励与短期激励的相结合，对高层管理者、核心技术人员和有突出贡 献的员工推行长期激励，如年薪制、期权和股权计划等。
激励
激励性
平衡
合法\经济
是否能有效地 激励管理层与
核心员工
员工是否知晓制度 是否有福利 绩效制度是否完善 是否有信息反馈
案例详解
YT公司是一家大型的电子企业。2006年，该公司实行了企业工资与档案 工资脱钩，与岗位、技能、贡献和效益挂钩的“一脱四挂钩”工资、奖金分 配制度。
一是以实现劳动价值为依据，确定岗位等级和分配标准，岗位等级和分 配标准经职代会通过形成。公司将全部岗位划分为科研、管理和生产三大 类，每类又划分出10多个等级，每个等级都有相应的工资和奖金分配标准。 科研人员实行职称工资，管理人员实际职务工资，工人实行岗位技术工资。 科研岗位的平均工资是管理岗位的2倍，是生产岗位的4倍。
直线职能制更适合企业的发展阶段；
明确了部门的岗位职责；
按比例调整薪资欠妥，应按岗位特 点来重建薪酬体系；
以人为本，对有贡献的老员工应该 体现年功工资或其它的福利；
招聘应该有具体的招聘条件，而 不是唯学历论。
案例分析详解
建议 ①首先对企业内部的职位进行岗位分析和岗位评价，确保薪酬的内部公平性。特别 是对企业的管理、设计等关键岗位的任职资格进行详细分析，并作为招聘的依据。 ②其次进行市场薪酬调查，确定各关键岗位的市场薪酬水平，提高企业市场竞争力。 ③根据岗位特点设计不同的薪酬结构，同时注意维护薪酬福利的稳定性，比如生产 和销售人员的薪酬结构应包括固定薪酬部分，增加员工的安全感。 ④在公司内部建立合理、公平、有效的绩效管理制度，员工的奖金（浮动薪酬部分） 根据考核结果发放，体现对员工个人的公平性。 ⑤为重要岗位上的员工或要引进的专业人才设计特殊奖励计划，加强企业的吸引力。 ⑥对那些曾经为企业做出过重大贡献，但自身条件不再适合担任管理岗位的员工， 在薪酬上要体现出对这些员工做出贡献的认同。
第一步：先看问题 第二步：带着问题通读案例（第一遍） 第三步：勾划与问题相关的信息内容（第二遍） 第四步：将信息与学习内容紧密联系 第五步：写出相关部分的内容 第六步：深入分析 第七步：得出结论
案例分析的一般模式
第一步：先看问题
①您认为这次培训在组织和管理上有那些不合理的地方？ ②如果您是RB公司的人力资源部经理，你会怎样安排这个培训项目？
案例分析二
某企业决定采用薪点工资制，经研究分析确定职能部门岗位的主要薪酬要素是职责、对决策 的影响、解决问题的能力和知识经验。其中职责最重要，对决策的影响的重要度是职责的80 ％，解决问题的能力的重要度是职责的70％，知识经验的重要度是职责的60％。企业决定 将各要素分成五个等级。该企业计划的总点值是800。每个薪点的工资为10元。 现岗位A的评价结果是：职责第二等级，对决策的影响第三等级，解决问题的能力是第三等 级；知识经验是第四等级，请填写下表，并问岗位A的薪资是多少?
职责 对决策的影响 解决问题的能力 知识与经验
第 一 等 级 第 二 等 级 第 三 等 级 第四等级 第 五 等 级
点值
点值
点值
点值
点值
案例详解
(1)对权重最高的要素职责赋值100％ ；则对决策的影响为80％，解决问题的能力为70％， 知识经验为60％。 (2)将各赋值加总(100％+80％+70％+60％＝310％)。求出各要素所占百分值：
组织结构与企业发展阶 段不适应； 典型的家族管理； 没有明确的岗位职责；
薪酬形式单一；
没 有
绩
效
没有系统的薪酬管理制
管
度；
理
缺乏产品研发人员； 管理人员素质低下；
生产和销售人员薪酬水 平低于市场；
没考虑员工发展，缺少引 人、留人机制
案例分析详解
为了改变这些困境，企业进行了一系列改革， 如将企业的组织结构调整为直线职能制，明 确了各部门的职责；在原有基础上对所有岗 位的薪资按比例进行了调整；为了避嫌，免 除了原有管理人员的职位，对这些人员在工 作安排和薪酬发放上与一般员工一视同仁； 为了提高管理水平，面向社会进行了重新招 聘，并规定应聘人员的学历一律不能低于大 学本科。
薪酬管理案例分析
YT公司是一家大型的电子企业。2006年，该公司实行了企业工资与档案 工资脱钩，与岗位、技能、贡献和效益挂钩的“一脱四挂钩”工资、奖金分 配制度。
一是以实现劳动价值为依据，确定岗位等级和分配标准，岗位等级和分 配标准经职代会通过形成。公司将全部岗位划分为科研、管理和生产三大 类，每类又划分出10多个等级，每个等级都有相应的工资和奖金分配标准。 科研人员实行职称工资，管理人员实际职务工资，工人实行岗位技术工资。 科研岗位的平均工资是管理岗位的2倍，是生产岗位的4倍。
请回答以下问题： （1）企业改革之前存在哪些问题？ （2）请对企业采取的改革措施做出评价。 （3）请对企业的薪酬制度提出改革建议。
案例分析二
案例分析详解
长新皮鞋厂成立于1995年，是一家民营企业。企业创立之 初，规模不大，是典型的直线制企业。总经理聘请了自己 的几个亲友负责管理生产、销售、技术及后勤业 ，那几名 管理人员的分工并不明确，但都非常敬业，忠诚度很高， 在企业的发展初期起了很大的作用。目前生产线的员工实 行的是计件工资制；销售人员只有提成工资；其他员工实 行的是固定底薪，到年底按企业当年的效益发奖金，奖金 的多少由总经理决定。企业的经济实力和业务规模近几年 有了很大的提高，但也遇到很多发展中的问题，如企业的 管理工作日趋繁重，员工反映管理人员方法生硬；产品缺 乏创新，导致一部分固定客户的流失；有些生产和销售的 骨干被同行高薪挖走；人才的引进工作也不顺利，好不容 易招聘到的几个技术人才不到半年就纷纷离开了。
二是以岗位性质和任务完成情况为依据，确定奖金分配数额。每年对科 研、管理和生产工作中有突出贡献的人员给予重奖，最高的达到8万元。总体 上看，该公司加大了奖金分配的力度，进一步拉开薪酬差距。
YT公司注重公平竞争，以此作为拉开薪酬差距的前提。如对科研人员实 行职称聘任制，每年一聘。这样既稳定了科研人员队伍，又鼓励优秀人员脱 颖而出，为企业长远发展提供源源不断的智力支持。
请根据案例回答以下问题： YT公司薪酬体系的优势主要体现在哪些方面？ 您对完善YT公司薪酬体系有何建议？
案例分析一
企业战略
有
组织文 化
制度
无
制订制度
公平
对外公平\对内公平\个人公平
案例分析路径
是否按岗位 是否按能力 是否按业绩
是否对岗位 进行科学 分类分级
是否有薪酬调查 是否有岗位评价 是否有绩效评价
四、工资、福利失衡问题 1、无福利 2、无信息反馈；薪酬制度的建立无员工沟通 3、绩效评估随意化 4、薪酬制度保密
案例分析二
长新皮鞋厂成立于1995年，是一家民营企业。企业创立之初，规模不大，是典型的直线制企业。 总经理聘请了自己的几个亲友负责管理生产、销售、技术及后勤业 ，那几名管理人员的分分工并不 明确，但都非常敬业，忠诚度很高，在企业的发展初期起了很大的作用。目前生产线的员工实行的 是计件工资制；销售人员只有提成工资；其他员工实行的是固定底薪，到年底按企业当年的效益发 奖金，奖金的多少由总经理决定。企业的经济实力和业务规模近几年有了很大的提高，但也遇到很 多发展中的问题，如企业的管理工作日趋繁重，员工反映管理人员方法生硬；产品缺乏创新，导致 一部分固定客户的流失；有些生产和销售的骨干被同行高薪挖走；人才的引进工作也不顺利，好不 容易招聘到的几个技术人才不到半年就纷纷离开了。 为了改变这些困境，企业进行了一系列改革，如将企业的组织结构调整为直线职能制，明确了各部 门的职责；在原有基础上对所有岗位的薪资按比例进行了调整；为了避嫌，免除了原有管理人员的 职位，对这些人员在工作安排和薪酬发放上与一般员工一视同仁；为了提高管理水平，面向社会进 行了重新招聘，并规定应聘人员的学历一律不能低于大学本科。
案例详解
通过奖金拉大薪酬差距，有利于降低人 工成本与增加效益。
公平竞争本身就是可取之处。
需完善的地方： 1、对外公平未体现； 2、对管理层的激励需进一步体现； 3、绩效管理机制需进一步完善； 4、需要加强员工的薪酬的反馈机制；建立沟通平台 5、加强福利建设，提高凝聚力。
小结：薪酬管理常见问题及其应对策略
案例分析范例
RB制造公司是一家位于华中某省的皮鞋制造公司，拥有400名工人，大约在一年前，公司失去了两 个较大的主顾，因为他们对产品过多的缺陷表示不满。RB公司领导研究了这个问题后，一致认为： 公司的基本工程技术方面还是可靠的，问题出在生产线上的工人、质量检察员以及管理部门的疏忽 大意、缺乏质量管理意识。于是公司决定通过开设一套质量管理课程来解决问题。质量管理课程的 授课时间被安排在工作时间之后，每个周五晚上7：00—9：00，历时10周，公司不付给听课的员 工额外的薪水；员工可以自愿听课，但是公司的主管表示，如果一名员工积极地参加培训，那么这 个事实将被记录到他的个人档案里，以后涉及加薪或提职的问题时，公司将会予以考虑。课程由质 量监控部门的李工程师主讲，主要包括各种讲座，有时还会放映有关质量管理的录像片，并进行一 些专题讨论，内容包括质量管理的必要性、影响质量的客观条件、质量检验标准、检查的程序和方 法、质量统计方法、抽样检查及程序控制等内容。公司里所有对此感兴趣的员工，包括监管人员， 都可以去听课。课程刚开始时，听课人数大约60人左右。在课程快要结束时，听课人数已经下降到 30人左右。而且，因为课程是安排在周五的晚上，所以听课的人员都显得心不在焉，有一部分在家 远的人员听到一半时就提前回家了。在总结这一课程培训的时候，人力资源部经理评论说：“李工 程师的可讲得不错，内容充实，知识系统、而且他很幽默，使得培训引人入胜，听课人数的减少并 不是他的错。” ①您认为这次培训在组织和管理上有那些不合理的地方？ ②如果您是RB公司的人力资源部经理，你会怎样安排这个培训项目？
二是以岗位性质和任务完成情况为依据，确定奖金分配数额。每年对科 研、管理和生产工作中有突出贡献的人员给予重奖，最高的达到8万元。总体 上看，该公司加大了奖金分配的力度，进一步拉开薪酬差距。
YT公司注重公平竞争，以此作为拉开薪酬差距的前提。如对科研人员实 行职称聘任制，每年一聘。这样既稳定了科研人员队伍，又鼓励优秀人员脱 颖而出，为企业长远发展提供源源不断的智力支持。