华为并购港湾案例分析
华为并购港湾案例分析
一、华为技术有限公司概况是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市。
华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。
华为于1987年在中国深圳正式注册成立，注册资本2.1万元。
现任总裁为任正非，董事长为孙亚芳。
华为研发大楼（深圳）2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。
截至2008年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。
华为的产品和解决方案已经应用于全球140多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商。
华为技术有限公司的业务涵盖了移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。
二、港湾网络有限公司概况港湾网络有限公司专注在宽带领域，从事宽带网络通信技术和产品的研究开发、生产销售和服务，提供系列技术领先的万兆IP电信网、NGN综合接入网、高效多业务MSTP智能光网络、大客户接入网、行业纵向网等具有特色的产品和方案，产品规模服务于电信、网通、移动、联通、铁通等各大运营商和政府、教育、金融、电力等行业市场，同时一定规模地进入北美、日本、欧洲、北非、东南亚等海外市场及香港地区，逐步成为广大客户值得信赖的宽带网络主流设备供应商。
三、公司组织结构分析并购之前——华为1、公司成立之初（直线制）2、公司发展中期（直线职能制）3、成为大型公司之后（事业部制）并购之前——港湾（职能组织结构）（产品组织结构）并购后的组织结构分析（华为研发组织结构）股东大会（1）、决定公司的经营方针和投资计划。
华为并购案例(终稿)汇总
港湾网络（被并购方）：
港湾网络有限公司从事宽带网络通信技 术和产品的研究开发、生产销售和服务， 提供系列技术领先的万兆IP电信网、NGN 综合接入网等具有特色的产品和方案，产 品规模服务于电信、网通、移动、联通、 铁通等各大运营商和政府、教育、金融、 电力等行业市场，同时一定规模地进入日 本、欧洲、东南亚等海外市场及香港地区 ，逐步成为广大客户值得信赖的宽带网络 主流设备供应商。
并购后的整合：
业务整合： 员工整合： 人力资源是企业的活资源，在企业的生 华为的业务与港湾业务相 产经营活动中起着决定性的作用。并购后， 似，在业务整合中要避免业务 李一男以及港湾普通员工的去留成了一个最 重复，提高效率，业务互补， 值得关心的问题。华为的组织人事整合结果 发挥并购的优势。 是：港湾创始人李一男出任华为副总裁兼“ 首席电信科学家”。而对港湾的普通员工也 抛出了橄榄枝。其中，不愿意去的职工根据 工作年限继续补偿。这是一个比较人性化的 决策，可以很好地凝聚人心。
并购的影响
二、对港湾的影响： 港湾虽然获得了大量资金，解决了企 业面临的巨大债务问题，但是出售了大部 分的核心资产和业务，使得产品线缩短， 业务减少，无论是技术、员工，还是市场 都被华为迅速地消化，时至今日也不能重 现往日的辉煌。并购后，港湾的发展发生 重大变化，失去了市场竞争力，必须改变 企业的发展战略及目标，根据市场发展， 对企业的主营业务重新定位。
动因分析
其它动因：
2、谋求战略重组。 华为并购港湾，以低成本的方式迅速进入 了港湾增长相对较快的路由器、交换机等核心 业务当中，一定程度上还分散了华为的业务风 险，同时也相当于并购了港湾这些业务的市场 份额以及与这些业务有关的各类资源，同时还 拥有了优秀的管理团队、科研人员、科研技术 、产品等无形资产，从而保证了华为的这些业 务有持续不断的盈利能力，增强的资产安全性 ，实现了战略重组。
多个并购重组经典案例分析
多个并购重组经典案例分析多个并购重组经典案例分析在全球化的背景下，企业并购重组成为了企业实现快速发展的一种重要途径。
本文将对近年来多个经典的并购重组案例进行分析，以探讨其经验和教训。
首先，我们来看国内的一个经典案例——中国宝武钢铁集团的成立。
中国宝武钢铁集团是由原宝钢集团和武钢集团于2016年合并重组而成的，这也是中国钢铁行业追求规模效应的典型案例之一。
该案例的成功之处在于两个企业的业务领域和地理位置高度互补，通过合并可以实现资源整合和市场拓展。
同时，在合并过程中，各方高层领导积极合作，形成了统一的战略和执行团队，确保了合并的顺利进行。
然而，也有一些并购重组案例以失败告终。
比如说，英国石油公司（BP）于2000年并购了美国安布罗斯公司，旨在扩大其在美国市场的业务。
然而，由于安布罗斯公司的管理不善以及两个企业文化差异等问题，导致了并购失败。
并购后的巨额亏损和声誉损害影响了BP的发展。
这个案例告诉我们，在并购重组过程中，要注意对被并购企业的尽职调查，确保两个企业之间的价值观和文化是兼容的。
另一个著名的并购案例是谷歌（Google）收购摩托罗拉移动（Motorola Mobility）。
这次并购给谷歌带来了两个方面的收益，一方面是摩托罗拉移动的专利和技术资源，提高了谷歌在移动设备领域的竞争力；另一方面是摩托罗拉移动的品牌和销售渠道，强化了谷歌在手机市场的地位。
这个案例表明，并购重组可以通过获取新的技术、品牌和市场等优势资源，实现企业的战略转型和升级。
然而，并购重组也存在一些挑战和风险。
比如说，在收购人工智能公司DeepMind时，谷歌曾遭到监管机构的审查和反垄断调查。
类似地，亚马逊公司收购全食超市也引起了竞争和监管的关注。
这些案例都提醒我们，企业在进行并购重组时要重视合规风险，遵守法律法规，避免引起不必要的纠纷和损失。
综上所述，多个并购重组经典案例告诉我们，在进行并购重组时，要根据不同情况制定相应的战略，重视尽职调查和文化整合，以确保合并的成功。
《创业管理》案例：华为并购港湾，内部成长战略的胜负
案例法要略近年来，随着我国管理教育事业的发展，人们大量使用案例教学法，但对于什么是案例，如何使用案例才能达到良好的学习效果，一直是困扰学生的重要问题。
在多数情形下，人们感觉案例教学只是描述一个事件，知识点过于零散，没有整体的框架，这意味着，案例学习绝不是一件简单的任务，需要学习者对案例廓清一些认识，掌握一些适用于案例学习的方法。
案例和案例教学法案例是对某个组织里一些人所面对的实际商业情形的描述，它通常涉及一个组织（家庭、企业、产业甚至课堂）中的某个决策者所面临的困难、挑战、机会和问题等，案例里面包含了组织的背景材料以及关键人物处理事务时所涉及的各种各样的资料。
案例教学，最早应用于美国的法学院。
后来哈佛商学院首次把案例教学法应用于商业教育，取得很大成功。
现在案例教学法已经是商业教育领域最有效的教学手段之一，被广泛应用于全球各个国家和地区。
通过案例教学，让学生在模拟的商业环境中充当决策者，取得管理和拥有权，感受压力，分析形势，识别危险、并作出决策。
案例帮助学生树立自信，增强独立思考的能力，并学会与他人协同工作。
由于案例来源于不同地方、不同的组织类型和规模、不同的职能区域和不同的责任级别，因此案例教学会让学生比较深刻地领会到理论的实践方法。
此外案例的真实性、实战的模拟性，可以激活学生充当决策者位置的意识，从而仔细鉴别相关数据资料，提高处理问题的能力和理解相关的理论知识。
案例学习的过程对于学习者而言，有效利用案例这一学习工具并不是一件简单的事。
在多数情况下，通过案例学习需要比单纯听老师讲课要投入更多时间和精力（当然，对于管理类课程来说，效果可以更好）。
一般而言，案例学习需经过以下三个阶段：个人准备认真的个人准备是案例学习的基础，一般每个案例我们建议要花一两个小时仔细阅读。
每个人的阅读习惯可能不尽相同，我们把一些好的做法推荐给大家，供大家参考：1. 浏览案例的最初几个段落，然后以很快的速度把案例剩余的部分翻阅一遍，并思考：这个案例是关于什么问题的？将要涉及哪些方面？会提供什么样的信息供我分析？注意：学会思考和提出问题是一种重要的学习能力。
华为避税税收筹划案例
华为避税税收筹划案例
随着全球经济的深入发展，税收筹划已成为企业管理中越来越重要的一部分。
作为一家跨国公司，华为在税收筹划方面也有着自己的一套独特做法。
华为最早开始进行税收筹划的时间可以追溯到2006年。
当时，华为的海外业务开始迅速扩张，公司高层也开始意识到税收筹划的重要性。
于是，华为成立了一个专门的税务筹划团队，负责为公司提供税收优化方案。
其中，最为常用的方法就是通过香港的特殊地位进行税收避免。
在华为的财务结构中，香港扮演着关键的角色。
华为将大部分海外利润汇入香港的子公司，然后再以“股权转让”的方式将这些利润转移回中国内地的母公司，从而避免了海外利润纳税的问题。
此外，华为还利用了中国和其他国家之间的税收协定，将海外公司的所得税降至最低。
例如，在某些国家和地区，华为可以通过与政府签订的税收协定，将企业所得税降低至5%以下。
不过，华为的税收筹划也存在着一些争议。
许多人认为，华为通过这种方式避税是不道德的行为。
但从企业的角度来看，这是一种合法的税收优化方式，并且也是华为在全球市场上保持竞争力的必要手段之一。
总的来说，华为的税收筹划案例向我们展示了一种跨国企业如何利用各种国际规定和税收协定来进行合法的税收优化，从而为企业创造更多的利润。
公司并购案例
公司并购案例【篇一：公司并购案例】就在几年前，并购一词在我国的经济生活中还是相当陌生的。
我们只是在一些来自市场经济发达国家的消息中听到这样的词汇。
面对大洋彼岸数十亿、上百亿美元的成交额，惊心动魄的并购与反并购之战，我们如隔岸观火。
短短几年间，并购竞成了我国经济生活中的一种。
分享一些关于并购的案例，欢迎阅读!并购成功的案例1：海航集团并购allco金融集团飞机租赁业务2010年1月19日，中国海南航空集团购买澳大利亚allco金融集团飞机租赁业务签字仪式在悉尼举行。
澳大利亚新南威尔士州议会上议长阿曼达法齐奥(amandafazio)、中国驻悉尼总领事胡山、中国驻澳大利亚大使馆公使衔参赞邱德亚、海航集团副董事长兼首席执行官王健及项目顾问巴拉特拜斯(bharatbhise)等中澳两国政界和界近100位嘉宾出席。
胡山总领事在仪式上致词。
他海航集团成功收购allco金融集团飞机租赁业务，表示此次收购是中国企业对澳投资多元化的重要标志，表明在携手应对金融危机的过程中，中澳两国工商界相互依存、合作共赢的趋势日益加强。
胡总领事希望这样有利于两国企业和人民的合作成果越来越多。
海航集团是中国第四大航空企业，目前已发展成为一个跨领域、多元化、化的企业集团。
总部位于悉尼的澳大利亚allco金融集团因受此次金融危机冲击而于去年破产。
经过谈判，海航集团通过其位于香港的子公司香港升飞公司(hongkongaviationcompany)以1.5亿美元收购了该公司商用飞机租赁业务。
此项目于2009年下半年分别获得中、澳两国政府批准。
至此，中国四大航空公司均已在澳开展业务。
并购成功的案例2：联想并购ibmpc 2004年12月8日，联想集团在北京宣布，以总价12。
5亿美元的现金加收购ibmpc部门。
协议内容包括联想获得ibmpc的和的全球业务，以及原ibmpc的研发中心、制造工厂、全球的经销网络和服务中心，新联想在5年内无偿使用ibm及ibm-think品牌，并永久保留使用全球著名商标think 的权利。
十大并购案例
并购已成为企业迅速扩张和企业家迅速增长财富的重要手段，因此国内和国际两个市场都上演着许多扑朔迷离的资本传奇故事。
有人为之自豪与狂欢，有人则为此沮丧和懊恼。
中国企业家及其企业也开始尝到其中的美妙与苦涩。
中海油和海尔分别高调并购美国优尼科和美泰克，华为欲重磅并购英国马尼可，都以失败告终，但却大大开阔了中国企业家及其企业的国际化视野，并得到了对国际市场游戏规则很好的历练。
这也就有了中石油等企业的再次成功起航。
并购也在迅速改变全球产业格局，并引起各国政府高度警惕。
凯雷并购徐工、法国SEB并购苏泊尔(21.76,-1.14,-4.98%)都引起了中国政府的极大关注，并出台了相关政策；中海油并购优尼科，同样导致了美国政府的介入而使这桩交易无疾而终。
并购近来表现出的更大魅力是，史无前例地影响着中国企业的管理实践和商业思想，并在不断加快这一认知和实践进程。
并购使企业综合竞争力被迫迅速提升，行业品牌集中度迅速加大，企业经营技能迅速攀升。
中国与世界正一同进入并购时代。
这也就是我们总结近三年来国内极具代表性的10大并购案例的初衷。
No.1联想并购IBM PC时间：2004年12月8日并购模式：“蛇吞象”跨国并购。
联想以12.5亿美元并购IBMPC业务，其中包括向IBM支付6.5亿美元现金和价值6亿美元的联想集团普通股(18.5%股份)，同时承担IBMPC部门5亿美元的资产负债。
联想5年内无偿使用IBM品牌。
联想当时年营业额30亿美元，且试图自己走出去，但无起色。
而IBM PC业务2003年销售额达到120亿美元，但亏损巨大，只好选择剥离PC业务。
并购难点：1.面临美国监管当局以安全为名对并购进行审查，以及竞争对手对IBM PC 老客户的游说；2.并购后，供应链如何重构。
最新挑战：如何整合文化背景悬殊的企业团队和市场。
典型经验：1.改变行业竞争格局，跃升为全球第三大个人电脑公司；2.把总部移至美国，选用老外做CEO，实施本土化战略，很好地把握了经营风险；3.先采取被并购品牌，再逐渐过渡到自有品牌发展。
案例4_华为3COM案例
华为－3Com合资之路12003年6月10日，思科诉讼华为案出现了戏剧性的一幕。
华为在北美的合资伙伴3Com公司表示，已经向审理此案的德克萨斯州马歇尔地区联邦法院提出了申请，希望法官能够对3Com与华为的合资公司——华为3Com（以下简称“H3C”）最近推出的新产品做出裁决，证明这些产品并未侵犯思科公司的知识产权。
3Com此举意味着走进涉及中美两个最大网络设备公司的诉讼中。
此前3月20日，3Com与遭受起诉的华为组建合资公司，将以其品牌出售华为的部分产品。
3Com表示H3C的产品将与华为撤回的部分产品有“显著的差别”，是“全新开发的产品”，“尊重了所有公司的知识产权”。
“思科案”仅仅华为与3Com合作的一个诱因，究竟是哪些因素促使华为与3Com联手合作？华为与3Com“联姻”真正的目的？公司背景华为技术有限公司是全球领先的电信网络解决方案供应商，产品和解决方案涵盖移动、核心网、网络、电信增值业务、终端等领域。
华为的61,000多名员工中有48％的员工从事研发工作，截至2006年底，华为已累计申请专利超过19,000件，连续数年成为中国申请专利最多的企业。
华为在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球。
目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及31个全球前50强的运营商，服务全球超过10亿用户。
3Com公司于1979年在美国加州成立，创始人Bob Metcalfe是以太网网络协议的主要发明者。
该公司在美国纳斯达克上市，专业从事数据通信产品经营。
直至90年代中期，3Com公司是全球计算机网络设备的领导者之一，在局域网、广域网等领域都曾做出了巨大贡献。
3Com在北美和欧洲已经形成了巨大、完备的直销和分销网络，并于1994进入中国，致力于企业网市场，中国成为3Com全球业务中增长最快的地区，区域业绩排名从全球第8位跃升为第3位。
双方的合资公司H3C致力于IP技术与产品的研究、开发、生产、销售及服务。
华为收购港湾案例分析
华为收购港湾案例分析一.引言企业并购就是企业兼并或购买的统称。
并购企业是企业实现自身扩张和增长的一种方式，一般以企业产权作为交易对象，并以取得被并购企业的控制权作为目的，以现金、有价证券或者其他形式购买被并购企业的全部或者部分产权或者资产作为实现方式。
企业并购实施后，被并购企业有可能会丧失法人资格，或者被并购企业法人资格保留，但是其控制权转移给并购方。
企业并购在社会经济生活中最富有戏剧性、最引人入胜，充满了利益角力与合纵的精彩故事,总是在无尽的传言和反复的拉锯之中,强烈地吸引着世人目光。
据有关统计数据显示，我国企业的并购额在过去的五年里以每年70%的速度增长，而且随着股权分置改革的进行，资本市场的未来发展方向也为我们勾画出上市公司并购的蓝图。
在并购越来越广泛的被企业采用的今天，正确认识企业的并购也显的越来越很重要。
考查我国企业近年来的并购实践,有的企业并购后,预期目标与并购的期望相差甚远,甚至出现失败,其中的原因是多方面的.从企业并购的动因和形式的角度来探讨华为收购港湾中国这一案例,并分析其成败得失,将给我们以有益的启示。
二.并购背景华为基本情况介绍：华为于1987年在中国深圳正式注册成立。
华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，华为是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商，全球第二大通讯供应商，全球第三大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。
从事通信产品的研究、开发、生产与销售，华为在全球建立了8个地区部、55个代表处及技术服务中心，销售及服务网络遍及全球，服务300多个运营商，其中包括世界电信运营商50强中的22家，产品已经进入德国、法国、西班牙、巴西、俄罗斯、英国、美国、日本、埃及、泰国、新加坡、韩国等90多个国家。
港湾基本情况介绍：2000年，李一男带着从华为拿到的价值1000万元的设备北上创建港湾网络，公司业务专注在宽带领域。
港湾公司由最初代理华为的产品到生产类似的产品，由代理商发展为华为的竞争对手。
资本运营华为并购港湾
华为并购港湾华为并购港湾案例分析摘要第 1 页共12 页随着中国经济的快速发展，并购事件将层出不穷。
当这些企业在经济市场上进行并购时，很多问题就随之而来了。
从并购的历史数据来看，成功的企业并购并未如人们所期望的那么多，有的企业甚至因不成功的并购而陷入了困境。
并购充满风险，这一点已经为人们所认识。
并购研究既是目前并购实践提出的必然要求，也是丰富和完善现有并购理论的客观需求。
为了企业的发展前途，企业并购应该引起人们的相当注意。
本文就此问题选取一个典型案例进行剖析，旨在给企业并购与整合以有益的启示。
【关键词】：企业并购整合案例启示与思考Abstractwith the development of China's economic, the events about merger will第 2 页共12 页be more and more. There are many problems when merger in the market of economy . From the historical data, the success of merger was not expect as much, even more some of them fell into difficult because of unsuccessful merger. Merger which is full of risk has been realized. Mergers research is not only the inevitable requirement of present merger practice but also the objective requirement of enriching and improving the existing theory. For the future of the development the merger should be cause people's considerable attention. This paper select a case about the issue, in order to give merger and combine some useful inspire【Key words】：Enterprise Merger Combine Inspire and think目录摘要 (1)第 3 页共12 页英文摘要 (2)前言 (4)一企业并购概述 (5)1．企业并购的定义 (5)2．企业并购的类型 (5)3．企业并购的目的和价值 (5)3.1企业并购的目的和动机 (5)3.2企业并购的价值 (6)二并购案例介绍 (6)1．案例背景 (6)2．案例各方的概述 (7)2.1华为技术有限公司 (7)2.2港湾网络有限公司 (7)三并购动因分析 (8)1.谋求管理协同效应 (8)2.谋求经营协同效应 (8)3.实现战略重组 (9)4.获得特殊资产 (9)5.港湾上市失败，寻求出路 (9)6.感情因素 (9)四并购过程与结果 (9)五并购双方的影响 (10)1.并购对华为的影响 (10)2.并购对港湾的影响 (11)六并购启示与思考 (11)1.发挥“双品牌”优势 (11)2.慎重选择风投 (11)3.资源的优化整合 (11)【参考文献】： (11)前言随着中国经济的快速发展，并购事件将层出不穷。
法律跨境并购案例分析题(3篇)
第1篇一、案例背景随着全球经济一体化的深入发展，企业间的跨境并购日益增多。
近年来，我国企业纷纷走出国门，寻求海外并购机会。
2016年，我国化工巨头中化集团成功收购瑞士农业科技企业先正达，成为我国企业跨境并购的典型案例。
本文将从中化集团收购先正达的案例入手，分析法律跨境并购的相关问题。
二、案例分析1.并购双方基本情况（1）中化集团中化集团成立于1950年，是我国最大的综合性商业企业集团之一，主要从事化工、能源、农业、地产、金融等领域。
近年来，中化集团积极拓展海外业务，努力提升企业竞争力。
（2）先正达先正达成立于1960年，总部位于瑞士，是一家全球领先的农业科技公司，主要从事农药、种子、植保等业务。
先正达在全球农业科技领域具有极高的声誉和市场份额。
2.并购过程（1）谈判阶段2016年，中化集团开始与先正达进行谈判。
双方就并购条款进行了多轮协商，最终达成一致。
（2）审批阶段并购协议达成后，双方向相关监管部门提交了并购申请。
我国商务部、欧盟委员会、美国司法部等监管机构对并购案进行了审查。
（3）并购完成经过多轮谈判和审批，2017年6月，中化集团正式完成对先正达的收购，成为全球最大的农业科技公司。
3.法律问题分析（1）反垄断审查跨境并购过程中，反垄断审查是关键环节。
中化集团收购先正达案涉及全球多个国家和地区，需要遵守各国反垄断法律法规。
在审批过程中，中化集团与先正达积极应对各国监管机构的要求，提交了详细的市场分析报告，最终获得批准。
（2）税务筹划跨境并购涉及税收问题，中化集团在并购过程中充分考虑了税务筹划。
通过与瑞士政府协商，双方达成了一系列税收优惠政策，降低了并购成本。
（3）知识产权保护并购过程中，知识产权保护至关重要。
中化集团在收购先正达时，对先正达的知识产权进行了全面评估，确保了知识产权的合法性和有效性。
（4）员工安置并购过程中，员工安置问题不容忽视。
中化集团在收购先正达后，积极履行社会责任，确保员工权益得到保障。
信息特供2
【信息特供】并购―― 华为收购港湾要“财”还是要“人” ６月６日港湾、华为、西门子扑朔迷离的“三角”关系终于有了一个出乎意料的结局。
华为科技和港湾网络联合宣布二者达成有关收购的意向性协定并正式签定谅解备忘录华为将收购港湾包括路由器、以太网交换机、光网络、综合接入设备在内的宽带产品线的全部资产、人员、业务以及相关的全部知识产权。
业务并购往往是发生在产品线互补的情况下但让人看不懂的是华为科技的产品线早已包括了路由器、以太网交换机、光网络、综合接入设备其合资公司华为3Com和港湾网络的业务、市场定位更是基本重合；再加上由于华为科技和港湾网络千丝万缕的复杂关系任正非和李一男传奇般的“恩怨”使得人们对这起充满戏剧张力的收购分外关注。
分析人士认为从利益为重的角度看对于任正非及华为而言最大的利益也还是以李一男为主的港湾高管层而不是“减少一个竞争对手”或者“防止中国企业落入国外厂商手中”。
华为的对手很多不在乎多一个港湾落入国外手中的中国企业很多也不在乎多一个港湾但是能够如此精准地把握IP技术走向的李一男才是最大的“潜在财富”。
宏达控股多普达为占智能手机市场台湾宏达国际电子首席执行长周永明表示该公司收购多普达股权的工作将最终两步完成。
据称第一步将首先收购多普达60%的股份随后将在年底前获得多普达国际的全部股权。
据悉以此前双方曾达成的收购备忘录宏达要以目前的股价全部控股多普达需要为此付出最多1.5亿美元。
业内人士称台湾宏达国际电子控股多普达一个明显的意图即在于加快占领中国及亚太地区的智能手机市场。
竞争所迫诺基亚西门子合并电信设备业务据《华尔街日报》报道诺基亚和西门子公司日前同意将旗下的电信设备子公司合并交易总金额约250亿欧元。
两家公司将把各自的联网设备业务并入一个新的运营实体新公司总部将设在诺基亚总部所在地芬兰,诺基亚将获得董事会多数席位。
合并后的实体将不会分拆上市。
虽然此次合并并非标志着西门子正式退出电信行业但预计在合并后的新公司中诺基亚将比西门子发挥更大的作用。
华为收购案例
华为收购案例【篇一：华为收购案例】随着我国市场经济的持续发展，企业并购已经成为我国经济生活领域的一个焦点，成为经济改革、发展和优化经济产业结构的一个重要途径。
越来越多的企业通过并购重组以发挥协同效应，扩大市场占有率、实现规模经济，降低企业交易成本，从而增强了企业的竞争力。
下面是我对华为并购港湾网络的案例分析。
一、文化整合在文化的整合方面，华为强调“狼性文化”，在这次收购中，港湾在收到还债压力而发展停滞后，无论在技术还是市场上都不大可能再对华为造成威胁，但它对华为内部人员的心理冲击却很强烈。
从华为出来的员工前后超过3000人，他们中的很大一部分都选择了创业，且大多是运用华为的技术，克隆华为的运作，其中港湾是做得最大的。
如果港湾最终获得成功，将对现在还留在华为的人产生巨大的示范效应，特别是华为有很多员工的手中都有的创业资金和技术。
可见此次收购资产和业务都不是最重要的，最重要的还是人。
对内华为高层希望华为的员工能够与华为同心协力，不要再去考虑创业的问题，对外是希望能够吸纳更多的人才。
收购后合理科学的人员整合，使得华为没有失去原有的优势，充分调动全体员工的积极性，开拓市场从而提高效益。
二、人力资源整合华为近些年来增长迅速，但与爱立信等国际电信设备巨头相比仍然有较大的差距。
华为的国际化之路虽然已经取得了很大的成功，但是“瓶颈”也随之出现。
为应对这种局面，全球的电信设备商之间也掀起了合并的风潮，阿尔卡特与朗讯的惊天大合并就是这种趋势的集中体现。
华为收购港湾也是为了减少国内同类企业的竞争压力，更多地聚合技术和人才。
港湾的千名素质高、经过专业训练，文化与华为相近的人才也是一笔巨大宝贵的财富。
李一男的回归，让华为的企业管理队伍如虎添翼，一方面，少了一个直接的竞争对手使得华为能将更多的精力放到与国际设备巨头之间的竞争中去；另一方面，这些在港湾经历了风风雨雨的原华为人也将给华为注入新的活力。
李一男出任华为副总裁兼“首席电信科学家”。
华为并购案例(终稿)
并购的影响
二、对港湾的影响： 港湾虽然获得了大量资金，解决了企 业面临的巨大债务问题，但是出售了大部 分的核心资产和业务，使得产品线缩短， 业务减少，无论是技术、员工，还是市场 都被华为迅速地消化，时至今日也不能重 现往日的辉煌。并购后，港湾的发展发生 重大变化，失去了市场竞争力，必须改变 企业的发展战略及目标，根据市场发展， 对企业的主营业务重新定位。
动因分析
其它动因：
2、谋求战略重组。 华为并购港湾，以低成本的方式迅速进入 了港湾增长相对较快的路由器、交换机等核心 业务当中，一定程度上还分散了华为的业务风 险，同时也相当于并购了港湾这些业务的市场 份额以及与这些业务有关的各类资源，同时还 拥有了优秀的管理团队、科研人员、科研技术 、产品等无形资产，从而保证了华为的这些业 务有持续不断的盈利能力，增强的资产安全性 ，实现了战略重组。
启示
1、慎重选择风险投资。
从港湾的发展及被并购的结果可以看出 ，风险投资对创业者有利也有弊。港湾创始 人李一男是个技术天才，他对技术趋势等前 瞻性把握精准，他把大部分资金投入研发产 品。由于港湾的发展需要资金，于是港湾引 入了风险投资，公司股权占比有了明显变化 ，影响了企业的正常运作，为将来财务危机 的爆发埋下了隐患。
并购后的整合：
业务整合： 员工整合： 人力资源是企业的活资源，在企业的生 华为的业务与港湾业务相 产经营活动中起着决定性的作用。并购后， 似，在业务整合中要避免业务 李一男以及港湾普通员工的去留成了一个最 重复，提高效率，业务互补， 值得关心的问题。华为的组织人事整合结果 发挥并购的优势。 是：港湾创始人李一男出任华为副总裁兼“ 首席电信科学家”。而对港湾的普通员工也 抛出了橄榄枝。其中，不愿意去的职工根据 工作年限继续补偿。这是一个比较人性化的 决策，可以很好地凝聚人心。
华为与港湾的恩怨情仇
华为与港湾的恩怨情仇商业社会中的每一起收购，起主导作用的是用户和市场需求变化以及资本所带来的利益驱动，而不只是简单的个人情仇或是非恩怨。
6月6日，港湾、华为、西门子扑朔迷离的“三角”关系终于有了一个出乎意料的结局。
华为科技和港湾网络联合宣布，二者达成有关收购的意向性协定，并正式签定谅解备忘录，华为将收购港湾包括路由器、以太网交换机、光网络、综合接入设备在内的宽带产品线的全部资产、人员、业务以及相关的全部知识产权。
对于交易的金额，华为和港湾的新闻发言人在接受记者采访时均表示，正式协议还未最后确定，不便对外透露。
有熟悉内幕的人士称:价格为17亿元人民币。
假若此消息准确，那么对比之前传出的西门子曾希望以1.1亿美元收购港湾网络宽带产品线的价格来说，17亿元确实是一个不错的身价。
业务并购往往是发生在产品线互补的情况下，但让人看不懂的是，华为科技的产品线早已包括了路由器、以太网交换机、光网络、综合接入设备，其合资公司华为3Com和港湾网络的业务和市场定位更是基本重合。
再加上由于华为科技和港湾网络千丝万缕的复杂关系，任正非和李一男传奇般的“恩怨情愁”，使得人们对这起充满戏剧张力的收购分外关注:港湾为什么要将自己的核心资产卖给华为?华为收购港湾的真正意图是是什么?这起收购将对业界产生什么影响?港湾失去独立生存的能力华为的新闻发言人傅军向记者表示，华为收购港湾的只是部分资产，港湾网络还将作为一家独立的公司依然存在。
但是港湾的业务主要就是八块，除了被华为收购的路由器、以太网交换机、光网络、综合接入设备外，只剩下下一代网络(NGN)产品、DSL以及网络安全和网管软件。
由于中国政府和运营商对NGN仍处在实验阶段，所有的设备几乎没有销售收入。
而DSL上，港湾从来就是小打小闹，没有做过主角;网络安全和网管软件，主要是和一些安全厂商进行合作的副业。
因此，港湾内部的一些员工认为，港湾已经成为空壳，失去独立生存的价值。
李一男6月6日给内部员工的一封电子邮件中说:“续存公司将保留售后服务队伍和相当数量的存货以满足客户扩容、并保留部分技术力量，负责网上问题的处理。
当强势管理者遇上野心天才 ——“华为并购港湾”留给我们的思考
当强势管理者遇上野心天才
“ 为并购港湾 ’ 华 ’留给我们 的思考
一林 惠春
ｌ 界热点 多 ． 炸性 新 闻多 ． ” ｌ 爆 你方唱罢我登场” ．来
得 快 也 去 得 快 ． 既是 这 个 时代 的特 点 ， 是 这个 行 业 的特 这 也
晤 。一 见 面 他 就 诚 恳 地 表 示 ：” 代 表 华 为 与你 们 第 二 次 握 我
风 险基金 的介入 ，李一男可能 不会 这么惨。在资本的压力 下， 港湾的产 品线快速扩大 ． 速度快得让人心慌 。 的产 品 有 根本 不赚 钱 ．却 占用大量 的研 发力量和资金 ：为 了尽快上 市， 港湾急剧 扩张 ， 产品开发得太快 ， 难免 ” 卜 了不洗 萝 快 泥” ，有的产品 自己心里都没把握就推给 了用户 。 港 湾失败的原因可以总结 很多 ． 内因， 有 也有外 因。 华 为的打压是外 因，资本市 场对中国产品技术缺乏耐心导致 这场创业梦想 的破 灭。港 湾创业留给后来者 的教 训也是深
湾。此时的港湾在产品市场 、 并购市场 （ 与西 门子 ” 谈婚论
嫁 ” 遭到华 为全面封杀 ， ） 加之资本市场 （ 纳斯达克上市 ） 受 挫 ，终于 没能逃脱被 华为全 面收购的命运 。 短短 ６ 年的时间 ， 李一男从华为出走创立港湾 ， 又被华 为收购 ，历史画出了一个诡异的怪圈。 当一场没有硝烟 的惨 烈商战尘埃落定时 ．给我们 留下 许 多思考 。
国 ３ Ｏ 合资成立华 为 ３ Ｏ （ 三 ） ＣＭ 出困境 ．销售大幅增长 ，特别是
海外 业务 突飞猛进 。华为缓过劲后 ． 首先 ” 收拾 ”的就是港
点。 前不久华 为并购港 湾， 标志着华为将最有力的竞争对手 收入囊 中。 一时间 ， 媒体 和网络上的各种报道、 评论 和Ｂ Ｌ ＯＧ 铺天盖地 ， 一切 都源 干这 个看似 普通的商业 并购案背后 ， 这 华 为与港 湾这两家公司的领袖任正 非与李一 男之间恩怨情 仇 的特殊背景 。 李 一男 ．２ ２岁研究生毕业 即加入华 为．２ 岁就被任命 ６ 为常务副总裁兼 中央研究部 总裁 。 之后 ， 任正非将李一男调 离中央研究部 ， 转而负责市 场部 下面的产 品部 。 在任正非看 来这是一次很正常的调动 ，他希 望这位 年轻 人能从研发走
华为港湾之争
华为港湾之争：任正非与李一男从师生到对手 2005年09月22日 09:42 南方周末本报记者冉孟顺9月2日，一封信件由华为技术有限公司发出，最终送抵港湾网络有限公司法务部。
信件很简单，主体内容不到1000个字，但是措辞却相当强硬，要求港湾公司尽快解释对华为多项产品的知识产权侵犯问题，如若不然，不排除诉诸法律。
这一信件很快搅起了波澜，华为意欲起诉港湾的消息像风一样在业界传开了，多年来两家公司的暗战也浮出了水面。
“我们绝不可能有侵权行为，”港湾公司副总裁兼新闻发言人唐鹏飞对记者说，“港湾在很多技术上是领先于对手的。
”港湾公司成立于2000年，最初脱胎于华为公司，眼下正处在紧锣密鼓筹备纳斯达克上市的关键时期。
按照美国证监会(SEC)的要求，港湾必须要将法律纠纷这一风险因素在上市文件中充分披露，这将对港湾上市造成压力，可能会压低港湾的招股价。
另外，此举可能给港湾与西门子的潜在合作带来不利影响。
之前，已经有消息说，西门子会向港湾下1亿美元的OEM定单。
另有传闻说，西门子还准备收购港湾，港湾在下一代网络NGN产品上技术领先，西门子对此很感兴趣。
据消息人士透露，力主此次收购谈判的正是西门子负责NGN产品的部门。
不过，西门子方面否认这一说法。
唐鹏飞也以“商业机密”为由拒绝回答这个问题，只愿意承认港湾与西门子之间存在合作关系。
对港湾公司来说，眼下无论从哪个方面来衡量，都是个不能出“岔子”的关键时期，不过，是否会出“岔子”，已经不能够完全由港湾公司自己来决定了。
因为这不仅仅涉及到这两个当事的公司，及其掌门人——中国通信制造业的传奇人任正非和后起之秀李一男，更反映了商业运的一般性规律。
激情燃烧的岁月对于任正非，大家熟知的是，任正非在1987年拿出2.4万元人民币孤注一掷创办华为公司，华为在2004年取得460亿元人民币销售收入。
对于这一骄人的业绩，任正非的合作伙伴、与思科掌舵人钱伯斯一样负有盛名的3COM公司CEO布鲁斯-格莱夫林，在接受美国《商业周刊》采访时也毫不吝啬对任正非的溢美之辞：“任的故事如果放在美国的话，那也是一个令人惊异的美国成功者的故事。
华为并购港湾案例分析
华为并购港湾案例分析华为是一家全球知名的通信设备和解决方案供应商，而港湾是一家在电信行业领域具有重要地位的公司。
本文将对华为并购港湾的案例进行分析，以了解并购的动机、影响和结果。
1. 并购动机：华为并购港湾的动机可以从多个方面解读。
首先，港湾在电信行业具有强大的技术和市场地位，华为希望通过并购来获得更多的技术和市场份额。
其次，港湾在某些领域拥有独特的专利技术，华为可以通过并购来获得这些技术的控制权。
此外，港湾在某些地区拥有强大的客户关系和渠道，这对于华为进一步扩大市场份额也具有重要意义。
2. 并购影响：华为并购港湾对双方和整个行业都有重要影响。
对于港湾来说，通过并入华为，可以获得更多的资源和支持，帮助其进一步扩大市场份额和技术实力。
对于华为来说，通过并购港湾，可以获得更多的技术和市场份额，进一步巩固自己在电信行业的地位。
整个行业也会受到影响，因为并购可能会导致市场份额的重新分配和竞争格局的变化。
3. 并购结果：并购的结果可能因具体情况而异。
如果并购成功，华为可以获得港湾的技术和市场份额，进一步巩固自己在电信行业的地位。
港湾也可以获得更多的资源和支持，帮助其进一步发展壮大。
然而，如果并购失败，可能会导致双方资源浪费和机会损失。
此外，失败的并购也可能对双方的声誉和市场地位造成负面影响。
总结起来，华为并购港湾的案例分析表明，并购动机可以从技术、市场和客户关系等多个方面解读。
并购对双方和整个行业都有重要影响，可能导致市场份额的重新分配和竞争格局的变化。
并购的结果可能因具体情况而异，成功的并购可以带来双赢的局面，而失败的并购可能导致资源浪费和声誉损失。
华为并购动因与SWOT分析
优势(Strengths)(1).人才优势华为公司招聘员工主要通过社会招聘和校园招聘。
由于人才竞争日益激烈，公司除了公开在社会上招聘优秀人才外，还特别重视通过校园招聘的方式招聘优秀的应届毕业生，抢占优秀人才资源。
华为的校园招聘非常专业，已经形成了自己的招聘模式。
主要为以下步骤：1.校园推介会。
每年的11-12月份，华为都要在全国高校集中的城市举行推介会，介绍华为的基本情况。
2.笔试。
笔试主要是专业知识和个人素质测试。
考查应聘者对基本专业知识的掌握程度。
3.面试。
面试的主要目的是确认应聘者的能力是否与公司要求相符合。
4.公司考察和签约。
面试合格的应聘者被招聘人员组织参观华为在本地的公司进行洽谈。
最后是现场签约。
华为公司校园招聘流程(2)技术优势强大的研发力量和技术的自我创新。
华为有着通信设备制造业界最为全面的产品线，能提供业界最完整低端到高端的解决方案和“一站式”服务，消除了不同设备间的兼容性问题，不但提高了设备利用率，也节省了调试时间，为客户创造了价值。
产品性价比高、交付快。
华为全球中48%的员工从事研发工作，每年将不低于10%的销售额作为研发投入，这些保证了公司的技术领先和储备。
(3.)成本优势由于华为人力资源成本比发达国家低，产品较之便宜很多。
此外，华为管理灵活，员工高度敬业，能按时甚至超前完成工作任务。
华为在国际通信运营商中已树立一个性价比高、快速响应的形象。
先进的生产工艺体系缩短了产品的生产周期，提高了生产效率和生产质量。
完整的供应商认证流程保证了产品和工程实施的质量，赢得快速、高质量、低成本的比较竞争优势。
企业文化和执行力。
华为的“土狼”文化强调团结、奉献、学习、创新、获益与公平，更强调积极进取，以绩效为导向。
华为有着一套独特的人力资源管理方法，包括新员工培训、员工考核方法、批评与自我批评，大字报口号等等，为华为保持其“狼性文化”、“奉献精神”提供了保证。
华为有一套完善的客户参观流程，把竞争对手做广告的费用拿来请客户和供应商参观华为的产业园区，有针对性地聚焦客户，提升华为形象，增强客户选择华为的信心。
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一、华为技术有限公司概况是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市。
华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。
华为于1987年在中国深圳正式注册成立，注册资本2.1万元。
现任总裁为任正非，董事长为孙亚芳。
华为研发大楼（深圳）2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。
截至2008年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。
华为的产品和解决方案已经应用于全球140多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商。
华为技术有限公司的业务涵盖了移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。
二、港湾网络有限公司概况港湾网络有限公司专注在宽带领域，从事宽带网络通信技术和产品的研究开发、生产销售和服务，提供系列技术领先的万兆IP电信网、NGN综合接入网、高效多业务MSTP智能光网络、大客户接入网、行业纵向网等具有特色的产品和方案，产品规模服务于电信、网通、移动、联通、铁通等各大运营商和政府、教育、金融、电力等行业市场，同时一定规模地进入北美、日本、欧洲、北非、东南亚等海外市场及香港地区，逐步成为广大客户值得信赖的宽带网络主流设备供应商。
三、公司组织结构分析并购之前——华为1、公司成立之初（直线制）2、公司发展中期（直线职能制）3、成为大型公司之后（事业部制）并购之前——港湾（职能组织结构）（产品组织结构）并购后的组织结构分析（华为研发组织结构）股东大会（1）、决定公司的经营方针和投资计划。
（2）、选举和更换由股东代表出任的监事，决定有关监事的报酬事项，审议批准董事会的报告。
（3）、审议批准监事会的报告，公司的年度财务预算方案、决算方案，以及利润分配方案和弥补亏损方案。
（4）、修改公司章程，以及公司章程规定需由股东大会决定购事项。
董事会（1）负责召集股东会，并向股东会报告工作；（2）执行股东会的决议；（3）决定公司的经营计划和投资方案.（4）制定公司年度财务预、决算方案；（5）制定公司利润分配方案，弥补亏损方案；（6）制定公司增加或减少注册资本的方案；（7）拟定公司分立、合并、变更公司形式、解散及设立子公司等方案；（8）决定公司内部管理机构的设置；（9）聘任和解聘公司经理。
根据经理的提名，聘任或者解聘公司副经理、财务负责人，决定其报酬事项；（10）制定公司的基本管理制度。
监事会监督的董事会的成员的所作所为有没有违规公司章程的条款，这一点监事会有权力直接指名的，同时在董事长选举时起监督作用。
当然监事会只是在股东在会上才有权力发言，股东以外的事情就失去了效力。
总经理（1）、组织实施公司年度工作计划和财务预算报告及利润分配、使用方案。
组织实施讨论通过的新上项目。
（2）、组织指挥公司日常经营管理工作，代表公司签署有关协议、合同、合约和处理相关事宜。
（3）、主持制定和完善公司的各项规章制度，建立健全内部组织系统，协调各部门关系，建立有效合理的运行机制。
（4）、审查批准年度计划内的经营、投资、改造、基建项目和流动资金贷款、使用、担保的可行性报告。
（5）、坚持民主集中制的原则，发挥“领导一班人”的作用，充分发挥员工的积极性和创造性。
（6）、研究并掌握市场发展变化情况，全面负责公司业务的市场拓展、人力资源开发和计划财务工作。
（7）、组织召开高级管理人员工作例会和员工大会。
00投资环境分析1、组织实施公司年度工作计划和财务预算报告及利润分配、使用方案。
组织实施讨论通过的新上项目。
2、组织指挥公司日常经营管理工作，代表公司签署有关协议、合同、合约和处理相关事宜。
3、主持制定和完善公司的各项规章制度，建立健全内部组织系统，协调各部门关系，建立有效合理的运行机制。
4、审查批准年度计划内的经营、投资、改造、基建项目和流动资金贷款、使用、担保的可行性报告。
5、坚持民主集中制的原则，发挥“领导一班人”的作用，充分发挥员工的积极性和创造性。
6、研究并掌握市场发展变化情况，全面负责公司业务的市场拓展、人力资源开发和计划财务工作。
7、组织召开高级管理人员工作例会和员工大会。
1、组织实施公司年度工作计划和财务预算报告及利润分配、使用方案。
组织实施讨论通过的新上项目。
2、组织指挥公司日常经营管理工作，代表公司签署有关协议、合同、合约和处理相关事宜。
3、主持制定和完善公司的各项规章制度，建立健全内部组织系统，协调各部门关系，建立有效合理的运行机制。
4、审查批准年度计划内的经营、投资、改造、基建项目和流动资金贷款、使用、担保的可行性报告。
5、坚持民主集中制的原则，发挥“领导一班人”的作用，充分发挥员工的积极性和创造性。
6、研究并掌握市场发展变化情况，全面负责公司业务的市场拓展、人力资源开发和计划财务工作。
7、组织召开高级管理人员工作例会和员工大会。
四、投资环境分析华为的内外部环境分析内部环境：•成功的战略•迷人的“微笑”曲线•独特的用人机制•持续的管理变革•高效的供应链管理•优秀的企业文化外部环境•国际环境压力•第三方竞争者•全球业务发展的需要•人才资源•技术资源•个人情感港湾公司内外部环境分析内部环境：•资本运转不利，失去独立生存能力•市场和销售的管理以及控制不理想•企业文化的建设上存在问题外部环境：•国际环境•华为打压五、经营战略分析进入国家的选择；从香港—俄罗斯，南美—东南亚∕非洲—欧美这个顺序中可以看出华为基本上是沿着“心里距离”由近到远选择国家的。
心理距离是指“阻碍或扰乱企业与市场之间信息流动的因素；包括语言，文化，政治体制，教育水平，产业发展水平等”贸易方式进入：华为“以农村包围城市”的战略决定了华为的渐进式国际化。
渐进式——以打开国际市场为撬点，采用间接出口和直接出口逐渐积累国际化经营的经验，从而进行海外市场的扩张，最终达成占有国际市场份额的目标。
在保持贸易式进入的基础上，企业可以根据客观需要和主观可能具体策划如何逐步地，渐进地向更高的层次过渡，有目的，有计划，地开展跨国经营，把握时机，步步为营“全盘西化”跨国发展战略：华为大力开展与上下游企业的合作，在海外建立多个科技研发机构，坚持走“自主核心技术路线”。
简单地说，华为走出了一条“用制度带动文化和人向西漂移”的道路，按照任正非的说法，从流程和财务制度这些最标准化甚至不需要质疑的“硬件”开始，从局部到整体，从制度管理到运营管理逐步“西化”，潜移默化地推动“软件”的国际化。
市场细分华为的营销策略，始终是在市场细分的基础上进行的。
中国的电信市场非常广阔，用户的需求多种多样，繁杂无比。
随着中国电信业的变革、WTO 进程的推进，以及电信网络的发展，中国的电信市场上将会涌现更多的运营商、更丰富的需求。
在这样一个广阔的电信设备供需市场上，任何一家通信设备制造商都无法去满足所有用户的所用需求。
在这种情况下，电信设备制造商要在激烈的竞争中赢得优势，就必须识别自己能够提供有效服务的最具有吸引力的细分市场，而不是到处参与竞争。
电信设备市场最需要体现现代战略营销的核心——“STP 营销”，即细分市场、选择目标市场，产品定位。
意识到这一点并去实践的厂商，才有可能在市场上取得战略性的成功。
在这方面，华为无疑是成功的。
它的案例，应该值得上海贝尔去总结、分析和学习。
细分市场的依据很多。
当华为作为市场挑战者与上海贝尔竞争时，它选择了上海贝尔的薄弱环节——农话市场作为突破口。
这时，它细分市场的依据是“地理差异”，同时也包含了“需求差异”。
当华为以接入网对抗上海贝尔的远端接入模块时，它细分市场的依据是“标准差异”，即片面强调“V5接口有利于建立灵活而相对独立于各制造厂商的接入网体系”，从而赢得崇拜这一技术的用户需求。
当华为以接入服务器进入数据通信产品市场时，它细分市场的依据是“需求差异”，即根据自身对中国电信网络的了解，满足国内运营商对适合国情的接入服务器的需求。
当华为鼓吹“宽带城域网”概念时，它细分市场的依据则是“地理差异”、“需求差异”、“心理差异”综合考虑的结果。
宽带城域网能顺应城市信息化的发展趋势，能满足运营商网络改造的需求，能迎合国内运营商因担心国外运营商竞争而“先下手为强”的防御心理。
尤其在根据“地理差异”进行的市场细分方面，华为认为，已经完成了“农村包围城市”中对农村市场的开创和巩固，眼下是开始进行城市攻坚战的时候了。
真正，当技术、产品都相差无几的时候，决定竞争胜负的关键便在于营销策略上了。
而进行营销策划的基础，应该是有效的市场细分。
华为做到了，所以成功了。
六、并购背景分析2000年底，原华为高管，现任港湾总裁的李一男带着从华为拿到的价值1000万元的设备北上京城，创立北京港湾网络有限公司，并以华为企业网产品高级分销商的身份开始独闯江湖。
2001年初任正非在深圳召集华为所有“总监级”以上的高层为李一男“壮行”创立港湾，并支持港湾此后一年中成为华为两大分销总代理。
2002年港湾彻底另立门户，并带着华为数据产品线大批人马。
之后之后华为内部成立所谓的“打港办”双方在人才，市场等领域驳火愈演愈烈。
2005年9月2日，港湾网络法务部收到一封来自华为公司的律师函，华为表示将就港湾网络侵犯其知识产权提起起诉。
2005年12月23日，传西门子与港湾网络正式签订了收购协议，西门子以1.1亿美元的价格收购港湾面向运营商市场的Power Hammer,ESE Hammer和Big Hammer三类产品，这三个系列的宽带高端产品，包括全部技术，专利以及100余名技术人员全部在出售范围之类。
2005年年底，有消息报道，港湾网络的风险投资商华平投资5年前投资港湾的时候，跟港湾签有相关协议，风险投资5年到期，如今风投的期限已到，而港湾上市的承诺没有实现，加上近来港湾的经营并不理想，在投资者的压力之下，港湾波切需要资金。
2006年6月6日，华为与港湾网络签订收购转让协议。
七、并购动因分析为适应市场经济的发展，华为并购港湾的主要动因是保证华为和港湾的生存和尽力扩大华为对周围的影响力。
根本的目的就是为了追求在并购后实现的价值最大化，增强华为的竞争力。
华为并购港湾的另一动因来源于市场竞争的巨大压力。
这是两项原始的动因，而在华为并购港湾案中有其特有的具体形态。
华为并购案中的动因是在很多因素的综合平衡下产生的，以实现多方面的并购利益。
1.谋求管理协同效应华为有一支高效的管理团队，注重狼性文化，其管理能力超出了管理华为的需要，而这批以任正非为首的管理团队却不可分割，通过并购港湾网络这种内部创业起家的优秀公司，并且让李一男这个嫡传弟子来担任副总裁，可以把整个公司的管理队伍提高到一个新的台阶而获利。