车间主管与班组长管理实战课件ppt90
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车间主管与班组长管理实战
车间主管与班组长管理实战
目
CONTENCT
录
• 车间主管与班组长概述 • 车间生产管理 • 班组人员管理 • 车间设备管理 • 车间环境管理 • 实战案例分析
01
车间主管与班组长概述
车间主管与班组长的职责
01
02
03
04
生产计划安排
负责制定和执行生产计划，确 保生产进度符合要求。
质量控制
监督产品质量，确保产品符合 标准。
安全防护措施
确保工作区域内设备安全可靠， 提供必要的安全防护用品，如护
目镜、手套等。
应急预案与演练
制定应急预案，定期进行演练， 提高员工应对突发事件的反应能
力。
06
实战案例分析
优秀车间主管与班组长案例分享
案例一
某制造企业车间主管张某，通过实施精益生产管理，提高生产效率 ，降低成本，实现车间业绩显著提升。
培训与发展
对新员工进行岗前培训，包括安全操作规程、设备使用和维护等 ，同时根据员工技能和职业发展规划，提供在职培训和晋升机会 。
人员绩效考核
制定考核标准
根据岗位职责和工作要求，制定 合理的绩效考核标准，包括工作 质量、工作效率、工作态度等方 面。
考核实施与反馈
定期对员工进行绩效考核，及时 给予反馈和指导，帮助员工发现 问题并改进工作。
安全检查与整改
定期进行安全检查，发现隐患及时整改，确保生产安 全。
生产质量管理
质量标准制定
根据客户需求和行业标准，制 定产品质量标准。
质量控制
通过过程控制、检验等方式， 确保产品质量符合标准。
质量改进
针对质量问题，持续改进生产 工艺和流程，提高产品质量。
03
目
CONTENCT
录
• 车间主管与班组长概述 • 车间生产管理 • 班组人员管理 • 车间设备管理 • 车间环境管理 • 实战案例分析
01
车间主管与班组长概述
车间主管与班组长的职责
01
02
03
04
生产计划安排
负责制定和执行生产计划，确 保生产进度符合要求。
质量控制
监督产品质量，确保产品符合 标准。
安全防护措施
确保工作区域内设备安全可靠， 提供必要的安全防护用品，如护
目镜、手套等。
应急预案与演练
制定应急预案，定期进行演练， 提高员工应对突发事件的反应能
力。
06
实战案例分析
优秀车间主管与班组长案例分享
案例一
某制造企业车间主管张某，通过实施精益生产管理，提高生产效率 ，降低成本，实现车间业绩显著提升。
培训与发展
对新员工进行岗前培训，包括安全操作规程、设备使用和维护等 ，同时根据员工技能和职业发展规划，提供在职培训和晋升机会 。
人员绩效考核
制定考核标准
根据岗位职责和工作要求，制定 合理的绩效考核标准，包括工作 质量、工作效率、工作态度等方 面。
考核实施与反馈
定期对员工进行绩效考核，及时 给予反馈和指导，帮助员工发现 问题并改进工作。
安全检查与整改
定期进行安全检查，发现隐患及时整改，确保生产安 全。
生产质量管理
质量标准制定
根据客户需求和行业标准，制 定产品质量标准。
质量控制
通过过程控制、检验等方式， 确保产品质量符合标准。
质量改进
针对质量问题，持续改进生产 工艺和流程，提高产品质量。
03
车间主任班组长培训PPT课件
2、计划管理
1）、根据生产部每月生产计划及时制定本车间的周生产计划 表，并下发给各班组长。 2）、负责实施早宣导制度，每天早上召集各班组长召开碰头 会，并以书面形式分配布置各班组长每天的生产任务。 3）、根据本部门日生产计划和每天的出勤情况合理组织和调 配员工进行生产。如出现多余人员或人手不够的情况应及时向 生产部汇报，以便生产部做出相应的安排。 4）、每天监督、检查各班的生产进度，发现有拖延情况应及 时采取措施。
管理者与操作者的区别就是管理者 有下属向其汇报工作。
8、在一个组织中，管理者充当着三方面共十 种角色
（1）、人际关系方面；形象代言人、领导者、联 络员。
（2）、信息传递方面；组织发言人、信息监督者 、信息传递者。
（3）、决策方面；企业家、资源分配者、矛盾排 除者、谈判者。
9、常见的管理者错位现象
2）车间管理的五项内容
1、人：即对员工的管理。
沟通达成一致
2、财：班组成本核算等。
控制功能
3、物：生产的管理，物品主要是指生产资料。 设备运转
4、信息：包括生产进度信息，上级下达的指标，下级反馈意见等
。
5、时间：分清主次和轻重缓急，各项活动有条不紊。 时间管理
二、工作职责
➢1、安全管理 ➢2、计划管理 ➢3、质量管理 ➢4、劳动纪律பைடு நூலகம்理 ➢5、6S现场管理及设备保养管理 ➢6、其他工作
13、管理者应该具备的三种基本技能
（1）技术技能；(诊断技术决策计划 组织评价书写技术)
（2）人际技术；(表达协调激励领导 公关能力)
（3）概念能力；(分析综合判断能力)
14、车间管理
1）车间管理的基本内涵
班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项 管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积 极性，团结协作，合理组织生产要素，利用各种信息，实 现按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产任 务指标。
车间班组长管理实务PPT课件
等。 如：礼盒、纸箱、封箱带、吊卡、贴纸、说明书、 保证书、赠品、印章、数字章、油墨……
保 养 维 修 物 料 — — 使 用 于 机 台 、 厂 房 、 人 员 、 搬 运 用 的 各 种物料，如机油、柴油、抹布、皮带……
半 成 品 — — 各 单 位 完 成 暂 存 现 场 的 半 成 品 、 组 件 等 。 成 品 — — 制 造 现 场 完 成 的 成 品 尚 未 检 查 或 入 库 者 。
第11页/共76页
第二讲
班组长的日常管理实务
在进行生产活动的过程中,有六条基本原则必须掌握:
后工序是客户 必达生产计划 彻底排除浪费 作业的标准化 有附加值的工作 积极对应变化
第12页/共76页
日常管理
• 作业管理 • 物料管理 • 设备管理 • 人员管理 • 方法管理 • 工具管理
第13页/共76页
G.安全注意事项。
制程作业指导书
制程检验标准
第33页/共76页
3、工作标准的教育训练
机台操作规范训练——主要是针对各制程操作人员实施训练， 训练时可依专长分别登记展开，讲师可由资深技术人员或由一 线主管自行担任，训练完毕应实施实做测验。
检验作业规范训练——主要是训练制程中的检查人员，可请品 管工程师或技术师担任讲师。
第27页/共76页
6、设备资料卡的建立与运用
于设备故障改善活动中，最重要的是活动的“设备总 点检”。 所谓总点检是指设备操作人员、保养、设计等人员，全体 协力 合作，指出设备的不齐全，并共同努力加以改善。 设备资料： 总点检查检表。 螺丝、螺帽点检表。
第28页/共76页
人员管理工作实务
1、人员管理与领导统御
方法与技术管理实务
1、工作标准与工作标准化
保 养 维 修 物 料 — — 使 用 于 机 台 、 厂 房 、 人 员 、 搬 运 用 的 各 种物料，如机油、柴油、抹布、皮带……
半 成 品 — — 各 单 位 完 成 暂 存 现 场 的 半 成 品 、 组 件 等 。 成 品 — — 制 造 现 场 完 成 的 成 品 尚 未 检 查 或 入 库 者 。
第11页/共76页
第二讲
班组长的日常管理实务
在进行生产活动的过程中,有六条基本原则必须掌握:
后工序是客户 必达生产计划 彻底排除浪费 作业的标准化 有附加值的工作 积极对应变化
第12页/共76页
日常管理
• 作业管理 • 物料管理 • 设备管理 • 人员管理 • 方法管理 • 工具管理
第13页/共76页
G.安全注意事项。
制程作业指导书
制程检验标准
第33页/共76页
3、工作标准的教育训练
机台操作规范训练——主要是针对各制程操作人员实施训练， 训练时可依专长分别登记展开，讲师可由资深技术人员或由一 线主管自行担任，训练完毕应实施实做测验。
检验作业规范训练——主要是训练制程中的检查人员，可请品 管工程师或技术师担任讲师。
第27页/共76页
6、设备资料卡的建立与运用
于设备故障改善活动中，最重要的是活动的“设备总 点检”。 所谓总点检是指设备操作人员、保养、设计等人员，全体 协力 合作，指出设备的不齐全，并共同努力加以改善。 设备资料： 总点检查检表。 螺丝、螺帽点检表。
第28页/共76页
人员管理工作实务
1、人员管理与领导统御
方法与技术管理实务
1、工作标准与工作标准化
车间班组长ppt课件(图文)
班组人员管理
1、目标结合原则---企业目标和个人目标相结合 2、物质奖励和精神奖励相结合 3、按需激励原则 4、民主公正原则 5、奖励和惩罚相结合原则 6、表扬和批评相结合原则
班组人员管理
1、认真分析员工唱对台戏的原因，如若是自己不足，勇于改正 2、如果员工不习惯自己的领导方式，想办法调离员工 3、批评教育，努力在本组内营造服从文化 4、对屡教不改的员工，让他离开，以避免影响整个团队的执行力气氛
尊重---相互尊重，构建和谐
尊重别人就是尊重自己
班组长职业品质
车间班组现场管理
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如何管理总找借口搪塞的员工
1、记住下属的生日，以适当的方式祝贺2、关心下属的身体健康，下属住院要亲自探望3、关心下属的家庭和生活4、注意抓住欢迎和送别的机会5、给予下属的信任6、当众及时原则
如何关心体贴下属
班组人员管理
2023
MANAGEMENT
自律不是一种纪律，而是在没有规章制度下要求自己，没有任何人强迫你时，你在自己的工作中保持一种高度的行为与心里的自我约束。充分的调动自己的工作热情
LOGO
汇报人：行政部
LOGO
CONTENTS
班组长角色定位班组长职业品质车间班组现场管理班组日常管理班组人员管理
班组长角色定位
PART 02
1、目标结合原则---企业目标和个人目标相结合 2、物质奖励和精神奖励相结合 3、按需激励原则 4、民主公正原则 5、奖励和惩罚相结合原则 6、表扬和批评相结合原则
班组人员管理
1、认真分析员工唱对台戏的原因，如若是自己不足，勇于改正 2、如果员工不习惯自己的领导方式，想办法调离员工 3、批评教育，努力在本组内营造服从文化 4、对屡教不改的员工，让他离开，以避免影响整个团队的执行力气氛
尊重---相互尊重，构建和谐
尊重别人就是尊重自己
班组长职业品质
车间班组现场管理
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如何管理总找借口搪塞的员工
1、记住下属的生日，以适当的方式祝贺2、关心下属的身体健康，下属住院要亲自探望3、关心下属的家庭和生活4、注意抓住欢迎和送别的机会5、给予下属的信任6、当众及时原则
如何关心体贴下属
班组人员管理
2023
MANAGEMENT
自律不是一种纪律，而是在没有规章制度下要求自己，没有任何人强迫你时，你在自己的工作中保持一种高度的行为与心里的自我约束。充分的调动自己的工作热情
LOGO
汇报人：行政部
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CONTENTS
班组长角色定位班组长职业品质车间班组现场管理班组日常管理班组人员管理
班组长角色定位
PART 02
班组长管理培训课件(PPT67页).pptx
第三节 杰出班组长应具备的条件：
扎实的专业知识基础 丰富的现场管理经验 正确的作业管理方法 良好的交流沟通技巧 健康的用人育人理念 卓越的组织协调能力 敏锐的再学习再提高的意识和能力
测验：
沟通技巧
请在以下1分~5分间评估你自己
⑴ 从不
1分
⑵ 偶尔
2分
⑶ 有时候
3分
⑷ 经常
4分
⑸ 总是
5分
·当我问一个问题时，我很好奇地想听到答案。 ·我喜欢在很多人面前说话。 ·假如我不同意别人的观点，在确信自己已经理解了对方观点 的情况下我才会发表自己的观点。
既然人是第一要素，那么班组长如何才能从目前这种 “被动管理”和“低层管理”走向“主动管理”：
首先是自己了解自己，你对自己了解的越深， 你就能更好地控制你自己的行为，“知人者智，自 知者明”，“人最大的敌人就是自己”，清楚自己 的弱点和优点，才不至于受制于人。否则，比你更 了解的人，就很容易利用你的弱点来操纵你。
◆班组长每天的工作程序是：
班前，查看交班薄和生产现场，检查班组人员 出勤和生产准备情况，与调度联系工作，召开班前 会等；班中，检查班组生产进度和劳动纪律，抽查 产品质量，处理班中出现的生产、技术、质量问题； 班后，检查产品发交入库、在制品储备、设备工具 使用保养、工作现场等情况，组织好班后会及其他 活动。
◆班组规章制度的重点是岗位责任制。
岗位责任制是按照生产工艺、工作场所、设 备状态和工作量的情况，合理地划分岗位，明 确每个岗位任务，责任和要求，实现定岗、定 员、定责的工作制度。它主要由以下的制度和 内容组成： （1）交接班制度
交接班制度是一项使上、下班之间衔接生产， 交清责任，互相检查，保证上、下班生产连续 进行的一项管理制度；
车间班组长管理技巧培训课件
3 公平理论
$item1_c了解并满足团队成员的基本需求，如生理需求 、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。
4 期望理论
了解并满足团队成员的基本需求，如生理需求、安全需 求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。
团队建设与激励实战案例分享
成功案例
分享一些成功的团队建设活动和 激励措施，如团队拓展活动、员
沟通与协调的重要性
促进团队合作
良好的沟通与协调能够增 强团队凝聚力，提高工作 效率，促进团队成员之间 的合作。
解决问题与冲突
沟通与协调能够帮助车间 班组长及时发现并解决生 产过程中出现的问题，化 解矛盾和冲突。
提升生产效率
通过有效的沟通与协调， 可以减少生产过程中的浪 费，提高生产效率和质量 。
沟通与协调技巧提升方法
车间班组长的素质与能力要求
素质 具备责任心和团队精神
具备分析和解决问题的能力
车间班组长的素质与能力要求
具备沟通协调和领导能力 具备学习和创新能力
能力要求
车间班组长的素质与能力要求
01
02
03
04
熟悉生产流程和工艺要求
掌握生产计划和调度技能
了解质量管理和控制方法
具备员工培训和管理技能
02
车间班组长的管理技巧
04
解决矛盾与冲突
当出现矛盾和冲突时，车间班 组长应采取有效措施进行调解 ，确保生产工作的顺利进行。
沟通与协调实战案例分析
案例一
某车间班组在生产过程中出现沟通不 畅导致任务延误的案例。通过分析原 因，提出了改进措施。
案例二
某车间班组在协调资源分配时发生冲 突的案例。通过协商和调解，最终达 成共识并顺利完成任务。
班组长管理实战系列课件ppt
面对他的直接上级–班组长又应站在部下和上级
辅助人员的立场上讲话.
(承上启下、桥梁的作用)
班组长的特点用16字概括： 职位不高，决策不少， “麻雀”虽小，责任不小。
企业班组长的现状
▪ 生产技术型(对待设备的方法对待
人 ) 可根据各员工的特点,对症下药.最优秀的类型
▪ 盲目执行型(态度强硬官僚作风教条
防止工伤和重大事故的发生(可
以每天例会宣导,作业中指导及监督,比如上班时间严禁穿拖,凉鞋及带火机入厂)
班组长的重要作用
班组长影响着决策的实施，因为决策再好， 如果执行者不得力，决策也很难落实到实处。 所以班组长影响着决策的实施，影响着企业 目标的最终实现;(纪律,作业方法与标准制订得再多,如果班组没执行下去,也等于纸上
调整单品，部件的库存到适中。 严格遵守先来先用的原则。 不良品、返修品按识别规定区分开来。
分清自责、他责。 按规定的途径、时间处理完毕。 做好《不良品报告单》上报。 严防不良品流至后工序。 必要时，通力合作来处理。
（接上）
8：10—20：00 确保中途进度
达不到预定的投入数、产出数时，适当调整。 质量达不到标准时，及时对策。 作业工时高于目标时，立即挽救。 准时完成各种试做。 生产实绩可见化，情报共享
班组长的权限
▪ 本班组的绝对指挥和管理权(对待本班所有员工) ▪ 员工调配权 ▪ 完善制度权(对不合理或有补加的制度可向上报备) ▪ 员工奖惩建议与分配权(绩效的的评比) ▪ 推举员工权(对表现优秀的员工可推举为班组长的后备人选) ▪ 合理化建议权
班组长的素质要求
▪ 专业能力
▪ 解决问题的能力
▪ 组织能力 ▪ 交流/交际的能力 ▪ 倾听的能力 ▪ 幽默的能力 ▪ 激励的能力 ▪ 指导员工的能力 ▪ 培养能力 ▪ 控制情绪的能力 ▪ 自我约束的能力 ▪ 概念化能力
辅助人员的立场上讲话.
(承上启下、桥梁的作用)
班组长的特点用16字概括： 职位不高，决策不少， “麻雀”虽小，责任不小。
企业班组长的现状
▪ 生产技术型(对待设备的方法对待
人 ) 可根据各员工的特点,对症下药.最优秀的类型
▪ 盲目执行型(态度强硬官僚作风教条
防止工伤和重大事故的发生(可
以每天例会宣导,作业中指导及监督,比如上班时间严禁穿拖,凉鞋及带火机入厂)
班组长的重要作用
班组长影响着决策的实施，因为决策再好， 如果执行者不得力，决策也很难落实到实处。 所以班组长影响着决策的实施，影响着企业 目标的最终实现;(纪律,作业方法与标准制订得再多,如果班组没执行下去,也等于纸上
调整单品，部件的库存到适中。 严格遵守先来先用的原则。 不良品、返修品按识别规定区分开来。
分清自责、他责。 按规定的途径、时间处理完毕。 做好《不良品报告单》上报。 严防不良品流至后工序。 必要时，通力合作来处理。
（接上）
8：10—20：00 确保中途进度
达不到预定的投入数、产出数时，适当调整。 质量达不到标准时，及时对策。 作业工时高于目标时，立即挽救。 准时完成各种试做。 生产实绩可见化，情报共享
班组长的权限
▪ 本班组的绝对指挥和管理权(对待本班所有员工) ▪ 员工调配权 ▪ 完善制度权(对不合理或有补加的制度可向上报备) ▪ 员工奖惩建议与分配权(绩效的的评比) ▪ 推举员工权(对表现优秀的员工可推举为班组长的后备人选) ▪ 合理化建议权
班组长的素质要求
▪ 专业能力
▪ 解决问题的能力
▪ 组织能力 ▪ 交流/交际的能力 ▪ 倾听的能力 ▪ 幽默的能力 ▪ 激励的能力 ▪ 指导员工的能力 ▪ 培养能力 ▪ 控制情绪的能力 ▪ 自我约束的能力 ▪ 概念化能力
工厂车间管理之班组长管理技巧课件
绩效考核的内容和方法
内容
绩效考核的内容应包括班组长的 领导能力、沟通能力、团队协作 、生产效率、员工满意度等方面 的表现。
方法
绩效考核的方法可以采用360度 反馈法、关键绩效指标法、目标 管理法等，根据车间的实际情况 选择适合的方法进行评估。
激励措施的制定与实施
制定
激励措施应根据班组长的绩效考核结果来制定，对于表现优秀的班组长给予相 应的奖励，对于表现不佳的班组长给予一定的激励和帮助，以促使其改进。
培训课程
参加领导力培训课程，系统学习领导力理论 和实践技巧。
实践锻炼
通过实际工作，不断锻炼和提高自己的领导 力水平。
反馈与反思
及时获取同事和上级的反馈意见，不断反思 和总结自己的领导实践，持续改进。
学习借鉴
借鉴他人的成功经验和方法，不断完善自己 的领导风格和技巧。
04
班组长日常工作流程
班前会组织
总结前一天工作情况
对前一天的工作进行总结，对存在的 问题和改进点进行分析和讨论。
强调安全注意事项
在班前会上强调安全生产的重要性， 提醒员工注意安全操作规程和防护措 施。
安排当天工作任务
根据生产计划和要求，明确当天的工 作任务和目标，分配到各个岗位和人 员。
生产过程监控
巡查生产线
班组长需要定时巡查生产 线，检查设备运行状况、 工艺执行情况以及员工操 作是否规范。
监控质量
对生产过程中的产品质量 进行抽查和检验，确保产 品质量符合要求，及时发 现并处理质量问题。
调整生产进度
根据生产计划和实际进度 ，及时调整生产进度，确 保按时完成工作任务。
生产异常处理
及时发现异常
在生产过程中，一旦发现异常情况，如设备故障、产品质量问题 等，需要及时进行处理。
车间班组长管理实务(76页)课件
加强与其他部门或团队的沟通与合作，共同完成工作任务和目标。
解决沟通障碍
及时发现和解决团队内部沟通存在的问题，避免因沟通不畅导致的 工作失误和冲突。
团队激励与培训
设定明确的目标
01
为团队设定具体、可衡量的目标，激发团队成员的工作积极性
和创造力。
奖励与惩罚机制
02
建立合理的奖励与惩罚机制，对优秀表现给予肯定和奖励，对
责任心 团队合作 组织协调能力 学习能力
对工作有高度的责任心，能够承 担责任并积极解决问题。
具备较强的组织协调能力，能够 有效管理班组的生产活动。
车间班组长的能力培养
培训课程
参加相关的管理培训课程，提升 自身的管理理论水平。
交流学习
与其他车间班组长进行交流学习 ，分享管理经验和技巧。
01 02 03 04
优化生产流程
不断优化生产流程，提高 生产效率，降低生产成本 。
人员管理
合理安排班次
根据员工能力和岗位需求 ，合理安排班次，确保生 产任务得到妥善分配。
培训与指导
定期对员工进行技能培训 和指导，提高员工的工作 技能和效率。
激励与沟通
建立有效的激励机制，关 注员工的工作表现和心理 状态，加强与员工的沟通 交流。
关注行业新技术发展动 态，及时引入适合企业 发展的新技术。
技术交流与合作
加强与同行业企业的技 术交流与合作，共同推 动技术创新与发展。
07
车间班组长的绩效评估与提升
Chapter
绩效评估体系建立
明确绩效评估目的
确保绩效评估体系与组织目标一致，引导班组长关注重点工作。
设定绩效指标
根据班组长岗位职责和工作要求，制定具体的绩效指标，如生产效 率、质量合格率、安全事故率等。
解决沟通障碍
及时发现和解决团队内部沟通存在的问题，避免因沟通不畅导致的 工作失误和冲突。
团队激励与培训
设定明确的目标
01
为团队设定具体、可衡量的目标，激发团队成员的工作积极性
和创造力。
奖励与惩罚机制
02
建立合理的奖励与惩罚机制，对优秀表现给予肯定和奖励，对
责任心 团队合作 组织协调能力 学习能力
对工作有高度的责任心，能够承 担责任并积极解决问题。
具备较强的组织协调能力，能够 有效管理班组的生产活动。
车间班组长的能力培养
培训课程
参加相关的管理培训课程，提升 自身的管理理论水平。
交流学习
与其他车间班组长进行交流学习 ，分享管理经验和技巧。
01 02 03 04
优化生产流程
不断优化生产流程，提高 生产效率，降低生产成本 。
人员管理
合理安排班次
根据员工能力和岗位需求 ，合理安排班次，确保生 产任务得到妥善分配。
培训与指导
定期对员工进行技能培训 和指导，提高员工的工作 技能和效率。
激励与沟通
建立有效的激励机制，关 注员工的工作表现和心理 状态，加强与员工的沟通 交流。
关注行业新技术发展动 态，及时引入适合企业 发展的新技术。
技术交流与合作
加强与同行业企业的技 术交流与合作，共同推 动技术创新与发展。
07
车间班组长的绩效评估与提升
Chapter
绩效评估体系建立
明确绩效评估目的
确保绩效评估体系与组织目标一致，引导班组长关注重点工作。
设定绩效指标
根据班组长岗位职责和工作要求，制定具体的绩效指标，如生产效 率、质量合格率、安全事故率等。
工厂车间管理之班组长管理技巧PPT课件02
车间班组长管理涉及多个组共同完成任务。班组作为企业的基础单位，承载着生产经营活动的重要职责。杰出班组长需具备多项基本职能，包括认知教育，如认识企业、基本管理概念等；日常管理，涵盖人员、设备、物料、方法、环境、机能、质量、成本、交期、安全等多个方面；问题排除，需发掘、分析、改善问题；领导统御则涉及团队沟通能力训练、问题员工处理等。此外，班组长还需掌握人际关系处理与自我成长规划。管理不仅是一种方法和制度，更是科学与艺术的结合，要求班组长巧妙运用管理技巧，实现企业目标。
班组长管理职责与能力培训课件(PPT 96张)
2）提高生产效率 3）降低生产成本 4）生产现场管理 安全 ,人员的调配、排班、考勤、员工的情绪管理、新员工 的培训， 设备保养，生产现场的卫生、班组建设等。
3、班组长的基本职能
（1）认知教育
认识企业 认识基本管理概念 角色与自我认识 （2）日常管理
人员管理
设备管理 物料管理 方法管理 环境管理
（3）机能管理 质量管理 成本管理 交期管理 安全管理 士气管理 （4）管理技巧 发掘问题 分析问题 改善问题 团队沟通 员工问题处理 人际关系 （5）合理化建议和小组活动 （6）自我成长与前途规划
三、班组长的素质要求
1、职业道德素质 强列的事业心 要有原则性和民主意识 要有高尚的情操 2、专业技术素质 班组长既应是技术骨干，又应是业务上面能手要熟 悉基本工种的基础理论知识，熟悉本工种 的各种基本 操作技能，熟知班组所有工具设备的性能，并能够正确 使用、维护、保养和保管。随着技术和信息的快速发展， 企业技术更新越来越快，因此，班组长还要对技术更新 和引进的新设备、新工艺有较快的消化吸收能力。
二、了解领导的期望值，圆满完成任务 作为下级，必须准确地了解领导的指示，以及领导指示的背 景、环境和领导的风格。要选择适当的时机把自己的建议呈上， 让领导比较全面、准确地接受或者采纳你的建议。现在西方有一 种说法：驾驭好你的领导，即要了解领导的风格，才能更好地协 调好关系，开展好工作。 1、明确领导的意图，弄清楚要做什么，做到什么程度。 2、说出自己办事思路和方法，请领导点评，同时取得到的 支持。 3、及时反馈事情的进展，找出问题分析原因。 4、纠正错误。 5、总结汇报。
生产任务。
简称简 素。 称QCD，是现代企业生产管理成败的三大要
产品的质量（quality)，成本(cost)，交货期(delivery)，
车间主管与班组长管理实战培训课件(ppt共90张)
• 精团队
二、建立“机动部队”与“职务代理人制度”
素养：每个人都要遵守公司的规章制度，养成良好的工作习惯。
面对他的直接上级又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话.
面对他的直接上级又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话.
车间主管与班组长管理实战培训课件( ppt90 页)
车间主管与班组长管理实战培训课件( ppt90 页)
车间主管与班组长管理实战培训课件( ppt90 页)
第七节 车间主管的综合素质要求
• 专业能力 • 解决问题的能力 • 组织能力 • 交流/交际的能力 • 倾听的能力 • 幽默的能力 • 激励的能力 • 培养能力 • 控制情绪的能力 • 自我约束的能力 • 概念化能力
车间主管与班组长管理实战培训课件( ppt90 页)
错的效果!
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2、建立职务代理人制度 当班组长培养了员工第二或第三专长之后，即可着手
建立职务代理人制度，从班组长开始，每一个职务都必须 指定一级甚至二级代理人，员工请假时，由职务代理人自 动代理，职位出缺时也可由职务人递补，此举大大降低了 员工缺勤或流动的影响。一般由专长登录最多者担任班组 长职务代理人，既公平又合理。
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二、横向联系（流程化原则）
1. 进度协调 2. 设备协调 3. 材料协调 4. 任务协调 5. 人员协调 6. 工艺协调 7. 品质协调 8. 时间协调
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（接上）
8：10—17：15 确保中途进度
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第四节 车间主管的管理艺术
• 计划 • 组织 • 沟通 • 控制 • 决策
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第五节 车间主管的工作使命
下达生产任务。 确认作业人员是否进入岗位，开始生产。 设备、夹具是否按要求进行了点检。 材料是否准备就绪。
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（接上）
8：10—17：15 随机确认 作业品质
8：10—17：15 随机确认 材料库存
分清自责、他责。 按规定的途径、时间处理完毕。 做好《不良品报告单》上报。 严防不良品流至后工序。 必要时，通力合作来处理。
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（接上）
8：10—17：15 确保中途进度
8：10—17：15 随机推行5S活动
达不到预定的投入数、产出数时，适当调整。 质量达不到标准时，及时对策。 作业工时高于目标时，立即挽救。 准时完成各种试做。 生产实绩可见化，情报共享
率先遵守《5S规定》，检查部下执行情况。 结合实际，加大对修养的再指导。
Байду номын сангаас
17：15—17：25 确认生产结束
投入与产出数是否相符。 安排加班事项。 作业台、生产线上有无滞留物。 填写《生产日报表》。 清洁作业环境，做好“五防”工作。（防尘、放火、 防水、防鼠、防盗） 做好第二天的准备工作。 关闭所有电源。 锁上现场大门。
8：10—17：15 随机处理 不良品
作业与《作业指导书》的品质是否相一致。 抽检5—10台，确认是否符合要求。 监督《质量记录表》有无按要求记录。 监督新员工的作业质量是否OK。 改善作业，杜绝白干、瞎干、蛮干。 开始轮训，尽量使每个员工都成为多面手。 统计改善实际，向上级报告。
调整单品，部件的库存到适中。 严格遵守先来先用的原则。 不良品、返修品按识别规定区分开来。
团队首先是在一起工作的一群人，有 着共同的目标和相同的利益价值观，成员 间相互协作、彼此支持凝结在一起的组织 形式。
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2、打造团队文化 一、消除员工的不安全因素，让员工属于企业。 二、形成让员工决定班组编制的制度。 三、让员工以“技术为荣”的职业生涯规划。 四、培育敬业员工 五、以员工为中心的“群众性管理”
时间
7：55—8：00 准备阶段
8：00—8：05 开早会，安排 事项
8：05—8：10 确认生产 是否开始
怎么做
开启现场大门，更换工作服、鞋帽、配戴厂牌。 清洁四周环境。 开通办公设备。 调节精神，使之处于最佳状态。
简明向大家说明昨天生产结果，通报问题对策的进展情况。 当天的生产安排，注意事项。 生产外的事项联络大家。 留意每一个人的精神状况。
车间主管与班组长管理实战
课程说明
• 第一讲 车间主任的使命与职责 • 第二讲 团队文化与班组建设 • 第三讲 现场生产管理 • 第四讲 现场质量管理 • 第五讲 现场物料管理 • 第六讲 现场设备管理 • 第七讲 班组成本管理 • 第八讲 班组现场改善 • 第九讲 现场人员管理
第一讲 车间主任的使命与职责
经营层 管理层 督导层 执行层
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第二节 车间主管对三个阶层人员的不同立场 面对经营者他又应站在反映部下 呼声的立场上,用部下的声音说话; 面对部下应站在代表督导者的立 场上,用领导者的声音说话; 面对他的直接上级又应站在部下 和上级辅助人员的立场上讲话.
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• 领导者：领导部署，通过他人完成工作目标。 • 监督者：对部署的工作，行为进行适当的监督、考核。 • 传播者：上情下达，下情上达，传达必需的工作资讯。 • 协调者：协调同事之间、部署之间的工作、任务。 • 训练者：给予部署必要的训练和指导。 • 执行者：应具有强烈的行动力，将本职工作完成好。 • 调配者：对企业资源以合理的调配利用。 • 支持者：给予部署精神上、实质上最强有力的支持。 • 好部署：善待上级，履行应尽的责任。
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第七节 车间主管的综合素质要求
• 专业能力 • 解决问题的能力 • 组织能力 • 交流/交际的能力 • 倾听的能力 • 幽默的能力 • 激励的能力 • 培养能力 • 控制情绪的能力 • 自我约束的能力 • 概念化能力
• 第一节 • 第二节 • 第三节 • 第四节 • 第五节 • 第六节 • 第七节
车间主任的地位界定 车间主任对三个阶层人员不同立场 车间主任的工作艺术与特点 车间主任的管理艺术 车间主任的工作使命 车间主任的工作职责 车间主任的综合素质要求
第一节 车间主任的地位界定
• 在企业中，从纵向结构划分为四个层次：经营，管理，督导和执行。
• 高质量 • 高效率 • 低成本 • 好安全 • 精团队
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• 假如每天的作息时间为：8：00—17：00，12：00—13：00为午饭 时间。实际工作时间为480分钟，那么管理人员每天的最基本安排 应该如下：
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第二讲 团队文化与班组建设
• 第一节 团队文化 • 第二节 班组建设
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第一节 团队文化
1、何谓团队
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第四节 车间主管的管理艺术
• 计划 • 组织 • 沟通 • 控制 • 决策
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第五节 车间主管的工作使命
下达生产任务。 确认作业人员是否进入岗位，开始生产。 设备、夹具是否按要求进行了点检。 材料是否准备就绪。
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（接上）
8：10—17：15 随机确认 作业品质
8：10—17：15 随机确认 材料库存
分清自责、他责。 按规定的途径、时间处理完毕。 做好《不良品报告单》上报。 严防不良品流至后工序。 必要时，通力合作来处理。
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（接上）
8：10—17：15 确保中途进度
8：10—17：15 随机推行5S活动
达不到预定的投入数、产出数时，适当调整。 质量达不到标准时，及时对策。 作业工时高于目标时，立即挽救。 准时完成各种试做。 生产实绩可见化，情报共享
率先遵守《5S规定》，检查部下执行情况。 结合实际，加大对修养的再指导。
Байду номын сангаас
17：15—17：25 确认生产结束
投入与产出数是否相符。 安排加班事项。 作业台、生产线上有无滞留物。 填写《生产日报表》。 清洁作业环境，做好“五防”工作。（防尘、放火、 防水、防鼠、防盗） 做好第二天的准备工作。 关闭所有电源。 锁上现场大门。
8：10—17：15 随机处理 不良品
作业与《作业指导书》的品质是否相一致。 抽检5—10台，确认是否符合要求。 监督《质量记录表》有无按要求记录。 监督新员工的作业质量是否OK。 改善作业，杜绝白干、瞎干、蛮干。 开始轮训，尽量使每个员工都成为多面手。 统计改善实际，向上级报告。
调整单品，部件的库存到适中。 严格遵守先来先用的原则。 不良品、返修品按识别规定区分开来。
团队首先是在一起工作的一群人，有 着共同的目标和相同的利益价值观，成员 间相互协作、彼此支持凝结在一起的组织 形式。
车间主管与班组长管理实战培训课件( ppt90 页)
车间主管与班组长管理实战培训课件( ppt90 页)
2、打造团队文化 一、消除员工的不安全因素，让员工属于企业。 二、形成让员工决定班组编制的制度。 三、让员工以“技术为荣”的职业生涯规划。 四、培育敬业员工 五、以员工为中心的“群众性管理”
时间
7：55—8：00 准备阶段
8：00—8：05 开早会，安排 事项
8：05—8：10 确认生产 是否开始
怎么做
开启现场大门，更换工作服、鞋帽、配戴厂牌。 清洁四周环境。 开通办公设备。 调节精神，使之处于最佳状态。
简明向大家说明昨天生产结果，通报问题对策的进展情况。 当天的生产安排，注意事项。 生产外的事项联络大家。 留意每一个人的精神状况。
车间主管与班组长管理实战
课程说明
• 第一讲 车间主任的使命与职责 • 第二讲 团队文化与班组建设 • 第三讲 现场生产管理 • 第四讲 现场质量管理 • 第五讲 现场物料管理 • 第六讲 现场设备管理 • 第七讲 班组成本管理 • 第八讲 班组现场改善 • 第九讲 现场人员管理
第一讲 车间主任的使命与职责
经营层 管理层 督导层 执行层
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第二节 车间主管对三个阶层人员的不同立场 面对经营者他又应站在反映部下 呼声的立场上,用部下的声音说话; 面对部下应站在代表督导者的立 场上,用领导者的声音说话; 面对他的直接上级又应站在部下 和上级辅助人员的立场上讲话.
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• 领导者：领导部署，通过他人完成工作目标。 • 监督者：对部署的工作，行为进行适当的监督、考核。 • 传播者：上情下达，下情上达，传达必需的工作资讯。 • 协调者：协调同事之间、部署之间的工作、任务。 • 训练者：给予部署必要的训练和指导。 • 执行者：应具有强烈的行动力，将本职工作完成好。 • 调配者：对企业资源以合理的调配利用。 • 支持者：给予部署精神上、实质上最强有力的支持。 • 好部署：善待上级，履行应尽的责任。
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第七节 车间主管的综合素质要求
• 专业能力 • 解决问题的能力 • 组织能力 • 交流/交际的能力 • 倾听的能力 • 幽默的能力 • 激励的能力 • 培养能力 • 控制情绪的能力 • 自我约束的能力 • 概念化能力
• 第一节 • 第二节 • 第三节 • 第四节 • 第五节 • 第六节 • 第七节
车间主任的地位界定 车间主任对三个阶层人员不同立场 车间主任的工作艺术与特点 车间主任的管理艺术 车间主任的工作使命 车间主任的工作职责 车间主任的综合素质要求
第一节 车间主任的地位界定
• 在企业中，从纵向结构划分为四个层次：经营，管理，督导和执行。
• 高质量 • 高效率 • 低成本 • 好安全 • 精团队
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• 假如每天的作息时间为：8：00—17：00，12：00—13：00为午饭 时间。实际工作时间为480分钟，那么管理人员每天的最基本安排 应该如下：
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第二讲 团队文化与班组建设
• 第一节 团队文化 • 第二节 班组建设
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第一节 团队文化
1、何谓团队