班组建设与班组长管理实战【周士量主讲】
班组建设与班组长管理实战
班组建设与班组长管理实战1. 引言班组在企业中起到了关键作用，负责协调和组织团队成员的工作。
班组建设和班组长的管理能力直接影响着团队的凝聚力和工作效率。
本文将介绍班组建设和班组长管理的重要性，并提供一些实战经验和建议。
2. 班组建设的重要性班组建设是确保团队协同工作的重要环节。
一个良好的班组建设有以下几个重要的方面：2.1明确分工和职责班组成员需要清楚地知道自己的职责和工作任务。
对于不同的工作内容，需要明确分工和协作方式，以确保工作有序进行。
2.2建立良好的沟通机制班组内部的成员需要通过有效的沟通渠道进行信息交流和共享。
班组长应当建立一个开放、透明和高效的沟通机制，以便及时解决问题和协调团队工作。
2.3培养团队合作精神班组成员之间应当相互支持和合作。
班组管理者可以通过组织一些团队活动和培训来培养团队合作精神，增进团队的凝聚力和协作能力。
3. 班组长的管理实战经验班组长作为班组的核心管理者，承担着领导和管理团队的责任。
以下是一些班组长管理班组的实战经验和建议：3.1建立信任和口碑班组长需要与班组成员建立良好的关系，并赢得他们的信任和尊重。
只有建立了信任和口碑，班组长才能有效地管理团队，并激发团队的工作热情和创造力。
3.2设定明确的目标和标准班组长应当与团队成员一起设定明确的目标和标准。
目标应当具有挑战性但是可实现，并且能够激发团队成员的工作动力。
班组长需要要求团队成员达到一定的工作标准，以确保工作质量和效率。
3.3激励和奖励团队成员班组长应当给予团队成员适当的激励和奖励，以鼓励他们的工作表现和提高团队的工作积极性。
激励和奖励可以是物质上的，如奖金和奖品，也可以是非物质上的，如表扬和荣誉。
3.4提供培训和发展机会班组长应当重视培训和发展团队成员的能力和素质。
通过提供培训和发展机会，班组长可以提升团队成员的专业技能和工作能力，从而提高整个班组的综合素质。
3.5解决冲突和问题班组长应当及时解决班组内的冲突和问题，以确保团队的和谐和工作的顺利进行。
周士量班组建设与班组管理实战
第一讲班组文化与班组建设近几年来，“执行力”是一个传播频率很高的词汇。
那么什么是执行力呢？企业员工要有执行力，该如何来建设呢？本讲从企业最小的单位——班组来探讨班组文化和班组建设。
班组文化的内容1.班组文化的重要组成班组文化主要由执行力和员工敬业精神组成。
✍执行力执行力是指持续的工作能力和持续的执行能力。
✍员工敬业精神在企业中，如果希望员工有执行力，那么员工必须要具备敬业精神。
2.班组文化的升级之路✍为老板打工的文化员工不具备敬业精神，是因为在企业中存在着为老板打工的文化。
【案例】〔老板监视器〕在许多企业，董事长办公室里会有一台设备，那就是监视器，是专门用来监视员工的。
老板在办公室，员工就拼命干；老板不在，员工就聊天、看报纸和上网。
事实上，老板就像监工一样强迫员工去工作。
这就是给老板打工的文化。
这种文化长期潜伏在企业里，对企业是一种致命的伤害。
✍为自己工作的文化要建立班组文化，必须要找到一种敬业精神和持续的执行能力，要达到这个目的，企业就要转变员工的观念，即把为老板打工转变为给自己工作。
【案例】〔看板管理〕国内某着名企业在车间的出口处有一个通道，在通道里摆放了很多看板，比如产量看板、质量看板、消耗看板、成本看板、班组建设以及每日一新。
中午12点员工下班路过通道的时候，可以在看板上了解到今天上午我赚了多少钱，李四、张三赚了多少钱，我是A类员工，他们是B类员工，但是为什么他们拿得比我高呢？通过看板可以看出，原来他们的消耗比我低，成本比我低，质量比我好，拿的钱当然就比我高。
我争取下午做得比他们更好。
这就是给自己打工的文化，这种文化可以促使员工有持续的执行力，但是这并不是企业想要的文化。
因为这种文化的持续，在企业中会形成英雄主义，搞个人崇拜。
✍为企业和团队做事的文化企业要转变员工为自己工作的观念，使其转变到为企业和团队做事上来。
✍为信仰而战的文化给企业和团队工作的文化要上升到为信仰而战的文化。
员工要变得无私无畏，让员工光劳动而不要薪水，只有信仰才能使其得以改变。
周士量班组建设与班组长管理实战
周士量班组建设与班组长管理实战概述班组作为工作团队的最小组织形式，起着非常重要的作用。
正确的班组建设和班组长管理是保证班组协同工作顺利完成的重要保障。
本文将从周士量班组建设的角度，结合班组长管理实战出发，探讨班组建设和管理的关键要点。
周士量班组建设周士量班组建设的核心是建立高效协同合作的班组。
具体包括如下几个方面：1.明确班组目标班组成员必须清晰地知道自己所在班组的目标和工作方向，这样才能充分利用自己的资源实现班组目标。
2.明确班组职责班组应该明确各个成员的职责分工，确保班组工作的有序开展。
同时，班组成员应该充分意识到自己的职责和作用，积极地承担工作任务。
3.确立班组协作机制在班组中，成员之间必须建立良好的沟通协作机制，才能确保班组工作的高效性和顺畅性。
4.建立班组文化班组应该有自己的文化特色和价值观念，这不仅有助于提升班组凝聚力和主人翁意识，更有助于招揽和留住优秀的人才。
班组长管理实战班组长是班组最核心的管理者，其管理能力的高低直接关系到班组的工作质量和效率。
下面从班组长的管理实战出发，班组长管理的关键要点。
1.制定有效的班组计划班组长应该清晰地了解班组的实际情况和需求，制定出有效的工作计划。
这些计划不仅要能实现班组目标，同时要符合公司和部门的工作要求。
2.建立良好的沟通机制班组长应该主动和班组成员进行接触和沟通，了解他们的意见和建议，及时解决问题。
与班组成员建立良好的工作关系，才能更好地促进班组工作的顺畅开展。
3.激励班组成员班组长需要给予班组成员积极的激励，提升他们的工作积极性和主人翁意识。
同时，班组长也应该关注成员的情感需求，在班组建设和管理方面给予实际的帮助和支持。
4.建立班组文化班组长应该为班组建设和文化建设贡献自己的力量，让班组成员在工作中充分体现班组文化特色。
这有利于提升班组成员的归属感和责任感，从而更好地发挥班组的作用。
周士量班组建设和班组长管理是班组工作中极为重要的两个方面。
班组建设与班组长管理实战
班组建设与班组长
管理实战
目录第一讲班组文化与班组建设
班组文化的内容
班组建设的技巧
第二讲班组长的角色认知
班组长管理水平的现状
班组长的地位和作用
班组长的职责和权限
班组长的素质和技能
第三讲班组生产管理（上）
班前计划
第三讲班组生产管理（下）
班中控制
班后总结
第四讲班组质量管理
员工质量意识再造
质量实现三大控
品管的“三招半”
第五讲班组物料管理
物料的分类
在制品的管理
班组与库存管理
第七讲班组技术与工艺管理
技术管理—标准化建立与完善
工艺管理—工艺应用与实施
第八讲班组设备与工具管理
班组设备的日常“三级管理”
班组日常工具管理
TPM（全面生产保全）
第九讲班组人员管理
2/8原则对员工的A、B、C分析
刚性管理与柔性管理
根据性格类型进行管理
第十讲班组成本管理与经济核算要不得的成本意识
消除班内七大浪费
班组成本管理
核算透明化与可量化
第十一讲班组现场管理与6S
班组现场混乱的根源表现
现场混乱所产生的浪费
5S的由来和6S的管理
第十二讲班组长的领导艺术
了解上级的期望和了解下级的期望
以德服人，以才易人
班组建设与班组长管理实战主要学习内容：
（1）.如何进行班组的生产与质量管理；
（2）.怎样、如何消除班组内的七大浪费；
（3）.如何做好班组的现场管理；
（4）.怎样运用班组长的领导艺术；。
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▪ 认真做好原始记录； ▪ 搞好工作场地卫生清洁； ▪ 接班者到岗后，交班人员说明清楚。
接班管理
▪ 接班人员必须提前30分钟到岗； ▪ 到岗后检查生产、工艺指标、设备记录、
消耗物品、工艺器具和卫生等情况； ▪ 提前15分钟召开班前会； ▪ 没有发现问题及时交接班，并在交接班记
2、班前交接管理
遵守二不离开原则
1、班后会不开不离开车间； 2、事故分析会未开完不离开车间。
遵守三不交原则
遵守三不接原则
1、交接者未到不交班； 2、接班者没签字不交班； 3、事故没有处理完不交班。
1、岗位检查不合格不接班； 2、事故没有处理完不接班； 3、交班者不在不接班。
交班管理
▪ 一小时内不得任意改变负荷和工艺条件， 生产中的异常情况应得到消除；
2、班后会的管理
▪ 交班者全体都要参加，白班交 班时有一名车间主管参加；
▪ 岗位交班后准时召开班后会； ▪ 各岗位人员介绍本班情况； ▪ 值班班长要进行综合发言； ▪ 车间主管具体指示。
班组长的基本方法：
▪ 经常深入生产第一线; ▪ 确保各项信息资源迅速接受，传达，实施; ▪ 了解生产能力(单位时间产量); ▪ 注意员工的精神状况，情绪，工作表现; ▪ 利用秒表等工具进行时间研究。
班组长的技能要求
▪ 新老设备 ▪ 新老技术 ▪ 新老工艺 ▪ 新老产品
第二讲
班组组织与班组建设
•组织垂直层级设置
总经理：负责本公司生产经营管理的全面工作，除重大的 事项向董事会报备外，为各项决策之核定人。 副总经理：依据需要设置副总经理若干名，协助总经理工 作，各自分管职能相近的几个部门，其中生产系统中设置生 产副总一名。 部：公司各职能部门，以“生产部”称之，各部门设一名 经理，经理直接上级是副总经理。(特殊情况除外) 车间(科室)：公司各部内因工作内容，性质不同，可以设 置若干个车间(科室)，各个车间(科室)可以设置车间主任(科 长)一名。 班组：车间内视工作分工需要，可以设置若干班组，各个 班组设置班组长一名。
班组建设与班组长管理实战
第五节 班组长的工作职责
1、劳务管理 人事调配、排班、勤务、严格考勤、情绪管理、
技术培训以及安全操作、卫生、福利、保健、团队建 设等属于劳务管理。 2、生产管理
生产管理职责包括现场作业、工作质量、成本核 算、材料管理、机器保养等等。 3、辅助上级
班组长应及时地向上级反映工作中的实际情况， 提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。但不少 班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班 长，没有充分发挥出班组长的领导的示范作用。
录上双方签字； • 接班者到岗后，交班人员要说明情况。
4、生产派工艺术
• 平衡员工 • 实施“假想敌人”机制 • ABC员工分类
第二节 班中控制
1. 生产作业计划与生产实际的差距分析与控制； 2. 计划调整对人员、设备及其他方面的影响； 3. 人员出勤，异动的状况，员工精神状况，士气； 4. 员工的工作效率、新老员工技能比较与调度； 5. 缺料，设备故障等引起的停产时间； 6. 不良发生的原因及对策，不良品的善后处理； 7. 零部件，工装夹具，生产辅料是否足够齐全； 8. 生产是否正常，瓶颈与进度有何冲突； 9. 是否加班事宜、谁加班加班多长时间； 10. 方法是否合适，是否有浪费，有无可改善之处。
第二节 班组长的地位的界定
• 在企业中，从纵向结构划分为四个层次：经营， 管理，督导和执行。
经营层 管理层 督导层 执行层
金领 白领 灰领 蓝领
第三节 班组长的管理艺术
• 计划 • 组织 • 沟通 • 控制 • 决策
第四节 班组长的工作使命
• 高质量 • 高效率 • 低成本 • 好安全 • 精团队
• 检查设备是否运行正常、无损坏、无反 常状况、清洁无尘；
• 认真做好原始记录； • 搞好工作场地卫生清洁； • 接班者到岗后，交班人员说明清楚。
班组建设与班组长管理实战
第二节 班中控制
1、班组长在作业过程中应把握的内容 2、发挥班组“六大员”的作用 3、进度控制与横向协调
1、班组长在作业过程中 应把握的内容
生产作业计划是否明确合理； 计划调整对人员、设备及其他方面的影响； 人员出勤，异动的状况，员工精神状况，士气； 员工的工作技能（交叉式多能型）； 缺料，设备故障等引起的停产时间； 不良发生的原因及对策，不良品的善后处理； 零部件，工装夹具，生产辅料是否足够齐全； 生产是否正常，能否完成生产计划； 是否加班事宜； 工作方法是否合适，是否存在浪费，有无可改善
第一节 技术管理 —标准化建立与完善
1、制造现场的工作标准的制定 2、制造现场的工作标准的教育 3、制造现场的工作标准的应用
1、制造现场工作标准的制定
机台操作规范 A.各部名称及结构; B.开机前准备; C.开机顺序; D.关机顺序; E.故障排除要领; F.保养维修要点
检验作业规范 A.使用场合; B.使用机器; C.样品抽取方法; D.检验进行步骤; E.合格判定基准; F.检验的处理; G.安全注意事项。
级次
大类
中类 小类
规格
代码 A—Z 01~09 01~09 01~09
第二节 在制品管理
1、在制品流动管理 2、在制品的盘点
1、在制品流动管理
在制品：即投入车间的原材料、毛 坯、半成品、外购件等，处于等待 加工、装配、检验、运输和正在加 工、装配、检验、运输但尚未办理 入库手续的。
在制品流动管理：可以实现均衡生 产；消除半成品仓库。
1、班组长的产生形式
行政任命 公开招聘 员工推举
2、班组长的地位
在企业中，从纵向结构划分为四个层次： 经营，管理，督导和执行。
班组建设与班组长管理实战培训讲稿
班组建设与班组长管理实战培训讲稿班组建设与班组长管理实战培训讲稿一、引言尊敬的各位班组长和员工们，大家好！今天我很荣幸能够为大家带来班组建设与班组长管理的实战培训。
作为一个班组长，在管理团队和推动班组发展的过程中，我们面临着各种各样的挑战，也需要掌握一些实战技巧和知识来提升自身的管理能力。
在接下来的培训中，我将结合实际案例，为大家分享一些班组建设与班组长管理的经验和方法。
二、班组建设1. 建立明确的目标和使命班组作为一个小团队，需要明确自己的职责和使命，并确立具体的目标。
只有明确了目标，才能够更好地调动团队成员的积极性和主动性，提高工作效率和质量。
2. 建立和谐的团队氛围班组的工作氛围对于团队的凝聚力和协作效率有着至关重要的作用。
班组长应该注重培养和维护积极向上的工作氛围，建立良好的团队关系，加强沟通和合作，解决团队内部的冲突和问题。
3. 培养团队成员的能力班组长应该根据每个团队成员的实际情况，进行个性化的能力培养和提升。
对于有能力的成员，要给予更多的机会和挑战，让他们发挥潜力；对于有待提高的成员，要给予适当的指导和辅导，帮助他们提升能力。
4. 建立有效的绩效评估机制班组长应该建立有效的绩效评估机制，对团队成员的工作进行及时、客观、全面的评估，并根据评估结果给予奖励和激励，从而推动团队成员不断提高自身的工作能力和质量。
三、班组长管理1. 建立权威和公正的形象作为班组长，我们需要建立一种公正和权威的形象，赢得团队成员的尊重和信任。
我们应该公平对待每一个成员，不偏袒任何一个人，同时要以身作则，做出榜样，影响并激励团队成员。
2. 掌握沟通技巧良好的沟通是班组管理的关键。
我们要善于倾听，尊重他人的意见和建议，同时也要清晰明确地表达自己的意思。
要注重沟通方式和沟通效果的提高，积极主动地寻找并解决沟通中的问题和障碍。
3. 善于调动团队成员的积极性班组长应该善于发现和利用团队成员的优势和特长，合理安排工作任务，激发他们的积极性和创造性；同时，要给予及时的反馈和认可，让团队成员感受到自己的价值和重要性。
最新周士量班组建设与班组长管理实战
最新周士量班组建设与班组长管理实战简介周士量班组成立于最近几年，是由周士量公司下属的管理团队建立的。
其目的是提高生产效率，提高员工素质和增强管理能力。
班组长作为班组的核心管理人员，是班组长管理实战的重要组成部分。
本文将着重介绍最新周士量班组建设以及班组长管理实战。
周士量班组建设周士量班组建设包括三个方面：1、职责明确首先，班组职责应明确。
清晰的班组职责可以使班组成员明确自己的工作职责、工作内容和工作目标，提高员工工作积极性和效率。
同时，可以促进班组长更好地管理和领导团队，提高管理效能。
2、流程优化其次，流程优化也是班组建设的重要组成部分。
周士量公司针对每个班组的工作情况，优化了相关流程，明确了工作计划、工作内容、时间节点和负责人，使流程更加清晰、规范、高效。
3、团队建设最后，团队建设也是周士量班组建设中不可或缺的环节。
周士量公司定期组织班组成员进行团队建设活动，促进班组成员之间的团队合作和沟通，提高员工的凝聚力和团队协作能力。
班组长管理实战班组长作为班组的核心管理人员，在班组管理中起着至关重要的作用。
如何成为一名优秀的班组长，需要对班组管理实战进行深入的研究和探索。
1、沟通能力优秀的班组长要具备良好的沟通能力。
其具体表现有：•善于倾听：班组长不仅要善于表达自己的想法和意见，更要懂得倾听员工的声音和需求，用心倾听员工的心声，让员工感受到班组长的关注和支持；•清晰明了：班组长要让员工明确工作目标、工作内容和评价标准，及时传达工作进展和需求，消除沟通障碍，提高团队协作效率；•谈判技巧：班组长要善于处理人际关系，掌握与员工的谈判技巧，以最佳利益为导向，达成合理的协议。
2、领导能力优秀的班组长还要具备出色的领导能力。
其具体表现有：•带动员工：班组长要能够鼓励和激励员工，带动员工发挥个人优势，使团队的能力得到最大限度的发挥；•指导员工：班组长要对员工的工作进行指导和培训，提高员工的技能水平和岗位职业素质，以提高全班组的整体能力；•激发热情：班组长要激发员工的工作积极性和热情，让员工充满工作激情，以求最佳的工作效果。
班组建设与班组长管理实战【周士量主讲】共74页
23、一切节省，归根到底都归结为时间的节省。——马克思 24、意志命运往往背道而驰，决心到最后会全部推倒。——莎士比亚
25、学习是劳动，是充满思想的劳动。——乌申斯基
谢谢！
班组建设与班组长管理实战【周士量 主讲】
46、法律有权打破平静。——马·格林 47、在一千磅法律里，没有一盎司仁 爱。— —英国
48、法律一多，公正就少。——托·富 勒 49、犯罪总是以惩罚相补偿；只有处 罚才能 使犯罪 得到偿 还。— —达雷 尔
50、弱者比强者更能得到法律的保护 。—— 威·厄尔
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二级保养班组长负责
督促一级保养人员并指导； 特殊部位的润滑及定期换油； 突发故障的排除及精度的调整； 一级保养人员异常报告的处理； 机件损坏时，依情况需要得自行处理或报 告上级主管处理； 每日上午九时以前检查一级保养人员的绩 效，并做记录； 新设备的安装与试用。
三级保养设备管理部门负责
检查设备是否运行正常、无损坏、无反 常状况、清洁无尘；
认真做好原始记录；
搞好工作场地卫生清洁；
接班者到岗后，交班人员说明清楚。
接班管理
接班人员必须提前30分钟到岗； 到岗后检查生产、工艺指标、设备记录、 消耗物品、工艺器具和卫生等情况； 提前15分钟召开班前会； 没有发现问题及时交接班，并在交接班记 录上双方签字； 接班者到岗后，交班人员要说明情况。
第六讲
第一节 第二节
班组设备管理
保养永远比维修更重要 设备优化才是高效率
第一节
保养永远比维修更重要
1、传统的设备管理思想 2、现代的设备管理思想 3、设备的“三级保养”
1、传统的设备管理思想 “成群结队”的机修工 “我操作，你维修”的管理思想
2、现代的设备管理思想
“3W”设备管理体系：我操作、我 维修、我保养。 机修工向设备管理员或设备工程师 发展。
第六节
在制品与生产线的盘点
完节余料
断码料
不良料
损耗料
第七节
好的仓库要做到
平面规划合理；靠近车间现场。 立体储存空间；通道照明光亮。 防水防火预防；防压防盗周详。 包装标识规范；验点程序正常。 依序摆放整齐；卡物保持一样。 发领提前准备；缺料马上补上。 呆料及时处理；避免空间乱脏。 盘点日日彻底； 5 S 活动经常。
2、班组组织建设
一、无论班组大小都要建立的原则 二、建立“机动部队”与“职务代理人制度”
一、无论班组大小都要建立的原则
班组“三大小组长”（专职或兼职） 1、生产小组长 2、质量小组长 3、成本核算小组长 班组“六大员”（专职或兼职） 1、工艺技术员 2、质量检验员 3、核算统计员 4、设备安全员 5、材料管理员 6、生活卫生员
第四讲
第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 第六节
班组质量管理
质量在工作中的误区 让员工第一次做对 设置检验员的理由与职责 三按 三检制 三不政策
第一节
质量在工作中的误区
只能做产品，却不能保证产品； 企业中员工恐吓检验员的事情； 成群结队的检验员； 只有事后控制，没有事前预防； 企业“片警式”员工
第二节
让员工第一次做对
员工质量意识的再造 防呆纠错能力的培养
第三节
设置检验员的理由与职责 员工犯错误的时候 产品技术上的缺陷 检验员的两个职责
第四节
三按
按工艺 按图纸 按标准
第五节
三检制
员工自主检验 工序之间互检 检验员过程抽检与巡 检
第六节
三不政策
第二节
班组长的地位的界定
在企业中，从纵向结构划分为四个层次：经营， 管理，督导和执行。 金领
经营层 管理层 督导层 执行层
白领 灰领 蓝领
第三节
班组长的管理艺术 计划 组织 沟通 控制 决策
第四节
班组长的工作使命
高质量 高效率 低成本 好安全 精团队
团队首先是在一起工作的一群人，有 着共同的目标和相同的利益价值观，成员 间相互协作、彼此支持凝结在一起的组织 形式。
2、打造团队文化 一、消除员工的不安全因素，让员工属于企业。 二、形成让员工决定班组编制的制度。 三、让员工以“技术为荣”的职业生涯规划。 四、培育敬业员工 五、以员工为中心的“群众性管理”
物料在工厂里的误区
“堆积如山”的仓库 “不以为然”的仓库主管 “收票”的仓管员
第二节
从仓管员工作来认识物料管理
帐、卡、物相一致
盘点 呆废料的处理
收 管 发
第三节
物料管理的“三不原则” 不断料 不呆料 不囤料
第四节
现场物料的定义
原材料—直接使用于产品上的各种原料、材料与零配件。 包装材料—使用于包装用途的各种包装材料、用品耗材等。 如：礼盒、纸箱、封箱带、吊卡、贴纸、说明书、 保证书、赠品、印章、数字章、油墨…… 保养维修物料—使用于机台、厂房、人员、搬运用的各种 物料，如机油、柴油、抹布、皮带……
第六节
班组长的综合素质
专业能力 解决问题的能力 组织能力 交流/交际的能力 倾听的能力 幽默的能力 激励的能力 培养能力 控制情绪的能力 自我约束的能力 概念化能力
第二讲
团队文化与班组建设
第一节 第二节
团队文化 班组建设
第一节
1、何谓团队
团队文化
工作中：
a.不得超越设备性能范围外的工作； b.因故离开机器时应请人照看或停机； c.注意运转情况，有否异常声音、振动、 松动等情况； d.轴承或滑动部位有无发烫现象； e.油路系统畅通与否； f.注意加工物的优劣，以决定是否停机； g.发现不良，应立即报告。
工作后：
a.取下工作物; b.清扫铁屑、污物、擦拭设备，清扫周围环境; c.检视设备各部位是否正常; d.工具、仪器及其附件等应保持清洁并臵于固 定位臵; e.擦拭滑动面干净后，并稍注机油防锈。
一、垂直指挥 二、横向联系
一、垂直指挥（逐级指挥的原则） 1. 避免越级指挥 2. 避免双头指挥 管理思想 1. 上级对下级可以越级检查；但不能越级下 命令。 2. 下级对上级可以越级申诉；但不能越级报 告。
二、横向联系（流程化原则） 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 进度协调 设备协调 材料协调 任务协调 人员协调 工艺协调 品质协调 时间协调
二、建立“机动部队”与“职务代理人制度”
1、建立班组内2~3人的机动部队 对于人数较多的制造现场，班组长培养2~3人 的机动 部队实有必要，平时以担任班长助理或 组长助理，领料或设备保养、制程改善等工作， 如员工请假或离职时可立即递补工作，不致造成
工作延误，此举当然也需要上级主管的 支持，
机动人员必须拥有制程上的多项专长较能胜任。
第三节
班后总结
1. 2.
当班完成后总结 班后会的管理
1、当班完成后的总结
一、班组长主持 二、班组成员分别介绍 三、分别介绍： 人员投入 工资投入 材料成本 品质问题 工艺问题 人均日产 合格率 四、当班优秀员工评比
2、班后会的管理
交班者全体都要参加，白班交班时有一名 车间主管参加； 岗位交班后准时召开班后会； 各岗位人员介绍本班情况； 值班班长要进行综合发言； 车间主管具体指示。
班组长的使命与职责
班组长的管理水平现状 班组长的地位的界定 班组长的管理艺术 班组长的工作使命 班组长的工作职责 班组长的综合素质
第一节
班组长的管理水平现状
(对待设备的方法对待人) (态度强硬官僚作风) (得过且过缺乏责任) (勤恳务实缺乏领导) (感情用事缺乏原则)
生产技术型 盲目执行型 大撒把型 劳动模范型 哥们儿义气型
班组建设与班组长管理实战
主讲：周士量
课程说明
第一讲 第二讲 第三讲 第四讲 第五讲 第六讲 第七讲 第八讲 班组长的使命与职责 团队文化与班组建设 班组生产管理 班组质量管理 班组物料管理 班组设备管理 班组现场改善 班组人员管理
第一讲
第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 第六节
2、班前交接管理
遵守二不离开原则 1、班后会不开不离开车间； 2、事故分析会未开完不离开车间。
遵守三不交原则
遵守三不接原则
1、交接者未到不交班； 2、接班者没签字不交班； 3、事故没有处理完不交班。
1、岗位检查不合格不接班； 2、事故没有处理完不接班； 3、交班者不在不接班。
交班管理
一小时内不得任意改变负荷和工艺条件， 生产中的异常情况应得到消除；
第一节 第二节 第三节
第一节
班前计划
1、班组长在生产准备中的任务 2、班前交接管理 3、班前会管理 4、生产派工艺术
1、班组长在生产准备中的任务
分解中日程计划并制定生产计划。 细化作业指导书与培训员工。 预算工装夹具，工具，辅助材料，劳保用品。 生产所需设备，仪器，工装的安装，调试。 人员岗位的安排和产能设定。 物料，设备，工艺，资料异常的发现和反馈。
4、生产派工艺术 平衡员工 实施“假想敌人”机制 ABC员工分类
第二节
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
班中控制
生产作业计划与生产实际的差距分析与控制； 计划调整对人员、设备及其他方面的影响； 人员出勤，异动的状况，员工精神状况，士气； 员工的工作效率、新老员工技能比较与调度； 缺料，设备故障等引起的停产时间； 不良发生的原因及对策，不良品的善后处理； 零部件，工装夹具，生产辅料是否足够齐全； 生产是否正常，瓶颈与进度有何冲突； 是否加班事宜、谁加班加班多长时间； 方法是否合适，是否有浪费，有无可改善之处。
3、团队角色分类 创新者 信息者 监督者 凝聚着 完美主义者
4、成功团队的特征
清晰的目标 互补的技能 相互的信任与合作 高昂的士气 良好的沟通 有力的支持
第二节
班组建设
1、组织建设的保证条件 2、班组组织建设 3、班组制度建设
1、组织建设的保证条件
不制造不良品 不流出不良品 不接受不良品
第五讲
第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 第六节 第七节
班组物料管理
物料在工厂里的误区 从仓管员工作来认识物料管理 物料管理的“三不原则” 现场物料的定义 现场物料的分类 在制品与生产线的盘点 好的仓库要做到