6-Sigma 培训教材
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6SIGMA培训教材
内部资料 注意保密
——流程分析
流程分析 所用工具—— （
） 头脑风暴 最终输出——通过确定的关键工序或需要 改善工序的详细流程图
内部资料 注意保密
——流程分析（ ）
• • 详细描述关键工序或需改善工序的流程工序，
要反映真实的流程，在流程图的制作过程中可运 用 • 头脑风暴并实地考察。
内部资料 注意保密
内部资料 注意保密
——成本质量分析
成本质量分析 结合目前生产过程能力和产品质量状况评估项
目 实施后通过过程能力提升可能带来的成本效应； 是公司直接的财务收益。 最终输出——成本效应评估
内部资料 注意保密
——成本质量分析
• 过程能力与质量成本的对应关系：
值
质量成本占制造成本比例
％～％
％～％
％～％
％～％
内部资料 注意保密
——成本质量分析
【例】某供应商来料质量改善项目启动前做的成本 质量评估如下：按产品市场批量失效口径计算， 月发生市场批量问题后共更换台，平均每 月更换台，平均每台更换费用为元， 平均每月更换费用万，更换总费用为万元 ，如果生产过程能力改善后，无市场批量问 题，则基本不用批量更换，如按月失效率 计算，则平均每月只需进行台的正常维修，平均 每月更换费用仅万，比原来 节约万。
响 • 最大
内部资料 注意保密
——数据分析
• 将各工序维修数据进行柏拉图分析，结果是初测 • 工序失效数量占总体失效数量的％以上。
内部资料 注意保密
——数据分析
• 产品～月生产制造过程各工序故障情况统计如下：
产品 产品
主要工序 初测
安全测试 老化 终测
生产数量（）
故障数量（）
内部资料 注意保密
——流程分析
流程分析 所用工具—— （
） 头脑风暴 最终输出——通过确定的关键工序或需要 改善工序的详细流程图
内部资料 注意保密
——流程分析（ ）
• • 详细描述关键工序或需改善工序的流程工序，
要反映真实的流程，在流程图的制作过程中可运 用 • 头脑风暴并实地考察。
内部资料 注意保密
内部资料 注意保密
——成本质量分析
成本质量分析 结合目前生产过程能力和产品质量状况评估项
目 实施后通过过程能力提升可能带来的成本效应； 是公司直接的财务收益。 最终输出——成本效应评估
内部资料 注意保密
——成本质量分析
• 过程能力与质量成本的对应关系：
值
质量成本占制造成本比例
％～％
％～％
％～％
％～％
内部资料 注意保密
——成本质量分析
【例】某供应商来料质量改善项目启动前做的成本 质量评估如下：按产品市场批量失效口径计算， 月发生市场批量问题后共更换台，平均每 月更换台，平均每台更换费用为元， 平均每月更换费用万，更换总费用为万元 ，如果生产过程能力改善后，无市场批量问 题，则基本不用批量更换，如按月失效率 计算，则平均每月只需进行台的正常维修，平均 每月更换费用仅万，比原来 节约万。
响 • 最大
内部资料 注意保密
——数据分析
• 将各工序维修数据进行柏拉图分析，结果是初测 • 工序失效数量占总体失效数量的％以上。
内部资料 注意保密
——数据分析
• 产品～月生产制造过程各工序故障情况统计如下：
产品 产品
主要工序 初测
安全测试 老化 终测
生产数量（）
故障数量（）
内部资料 注意保密
精选6sigma普及培训教材gje
μ
σ
（一）Six Sigma是衡量指标
您会选择哪一家供应商？
（一）Six Sigma是衡量指标
哪一组数据分散小？哪一组数据σ小？哪一组数据好？为什么？
6σ 质量指在USL和LSL之间内包含有12个σ 落在USL&LSL之外的比率是 3.4 PPM.
（一）Six Sigma是衡量指标
σ水平（质量）的概念
定义
测量
分析
改善
控制
项目管理
流程图
多变量分析
连续变量的 DOE试验设计
EVOP
计算机工具
因果关系矩阵
相关性
因子 DOE
响应曲面DOE
描述性统计学
鱼骨图
回归分析
全因子及 2k 部分因子 DOE
多元回归
brainstorming
统计分析
假设检验
高级 DOE
移交计划
测量系统分析
ANOVA变量分析
对数 回归
巧干胜于一味苦干 第一次就把事情做对
（三）Six Sigma是理念
（四） 6 Sigma – 管理体系
6 sigma 管理的含义以顾客为关注中心基于数据和事实驱动的管理方法聚焦于流程改进有预见的积极管理无边界合作追求完美,容忍失误
Six Sigma与公司各层面的配合
基层
中层
高层
各种工具
DMAIC，DMADV
（一）Six Sigma是衡量指标
σ水平越高PPM越低
6 Sigma － 概念和术语
CTQ（Critical to Quality）-关键质量特性： 产品、服务或流程的“关键结果”, 一种对客户至关重要的特性，来自关键顾客需求
CTQ，USL/LSL
Six-sigma技术培训教材
连续的测量 每次来电等候时间 每小时的温度数 登机花了几分钟 油箱内的油量 晶片的宽度 每件的费用 离散的测量 等候时间超过30秒来电数
全员参与（无界合作）
追求完美，但同时容忍失败 持续和突破性改进
6sigma技术
什么是数据？
数据是可测量的客观事实。 数据一般来自于流程的表现或结果 我们需要的是原始的数据 被加工处理过的是指标不是数据
数据例子
数据的来源：
历史数据 新数据
有效数据的基本原则：
真实 准确 可用
6sigma技术
如果没有测定，就没有革新
例）刘小兵喜欢有魅力的女生.
1层 2层 3层 皮肤好 有魅力的 美丽 长的好 4层 光滑 有弹力 白净 五官分布好 高鼻梁 大眼睛 个子高 腿长 胸的大小 腰的粗细 臀的大小 知道的多 智商高 ··· 代用特性 摩擦力 弹性 纯度 分布性 高低 大小 管理指标 摩擦系数 弹性系数 反射率 分布度 高度 大小 身高 腿的长度 小蛮腰33/24/34 杨柳腰33/21/34 教育时间 ··· ···
标准差 2.533078 中位数 28.95 众数 25.8 极差 12.9 平均值 25.74
标准差 0.150457 中位数 25.75 众数 25.9 极差 0.4 平均值 25.74
关于统计和测量的知识
• • • •
6sigma技术
测量是获得数据和事实的唯一途径。 六西格玛把数据当作至高无上 的“权威”。 测量是对界定阶段问题的证实，并为下一阶段的分析提供真实及充分的 数据。 测量是一个非常复杂和重要的阶段。团队由于缺乏知识和经验，往往不 清楚要收集哪些数据？怎样收据数据？因而会出现反复的情况.
LSL= 16分钟 USL= 20分钟
全员参与（无界合作）
追求完美，但同时容忍失败 持续和突破性改进
6sigma技术
什么是数据？
数据是可测量的客观事实。 数据一般来自于流程的表现或结果 我们需要的是原始的数据 被加工处理过的是指标不是数据
数据例子
数据的来源：
历史数据 新数据
有效数据的基本原则：
真实 准确 可用
6sigma技术
如果没有测定，就没有革新
例）刘小兵喜欢有魅力的女生.
1层 2层 3层 皮肤好 有魅力的 美丽 长的好 4层 光滑 有弹力 白净 五官分布好 高鼻梁 大眼睛 个子高 腿长 胸的大小 腰的粗细 臀的大小 知道的多 智商高 ··· 代用特性 摩擦力 弹性 纯度 分布性 高低 大小 管理指标 摩擦系数 弹性系数 反射率 分布度 高度 大小 身高 腿的长度 小蛮腰33/24/34 杨柳腰33/21/34 教育时间 ··· ···
标准差 2.533078 中位数 28.95 众数 25.8 极差 12.9 平均值 25.74
标准差 0.150457 中位数 25.75 众数 25.9 极差 0.4 平均值 25.74
关于统计和测量的知识
• • • •
6sigma技术
测量是获得数据和事实的唯一途径。 六西格玛把数据当作至高无上 的“权威”。 测量是对界定阶段问题的证实，并为下一阶段的分析提供真实及充分的 数据。 测量是一个非常复杂和重要的阶段。团队由于缺乏知识和经验，往往不 清楚要收集哪些数据？怎样收据数据？因而会出现反复的情况.
LSL= 16分钟 USL= 20分钟
CTQ培训教材(6sigma基础知识培训)
详细描述
通过科学的方法测量CTQ的当前表现，可以了解产品或过程的性能水平。在此基础上，采取有效的控制措施，如 过程控制、参数优化等，可以确保CTQ的稳定和可靠。
CTQ的优化和改进
总结词
持续优化和改进CTQ是提高顾客满意度和企业竞争力的关键。
详细描述
通过对CTQ的深入分析和研究，可以发现潜在的问题和改进空间。通过改进设计、调整工艺参数、优 化生产过程等手段，可以不断提升CTQ的性能，从而提高顾客满意度，增强企业的市场竞争力。
6Sigma使用统计工具和流程改进方法，通过跨职能团队的努力，识别并解决关 键流程中的问题，以达到最佳的运营效果。
6Sigma的核心原则和目标
6Sigma的核心原则包括客户中心、数据驱动、流程改进、团 队合作和追求卓越。这些原则是相互关联的，共同推动组织 改进和持续改进。
6Sigma的目标是通过减少缺陷和变异，提高客户满意度，降低 成本并增强组织竞争力。通过实施6Sigma，组织可以改进产品、 服务和流程，以满足或超越客户的期望。
团队合作与分享
与其他6Sigma实践者进 行交流和分享，共同学习 和成长，促进团队协同作 战能力的提升。
THANKS
感谢观看
05
6Sigma实施案例研究
案例一：提高生产效率
总结词
通过改进生产流程，提高生产效率， 降低生产成本。
详细描述
某制造企业采用6Sigma方法，对生产 流程进行分析和改进，优化了生产线布 局，减少了生产过程中的等待和浪费， 提高了生产效率，降低了生产成本。
案例二：降低不良率
总结词
通过降低产品不良率，提高产品质量和 客户满意度。
03
定制化和专业化
针对不同行业和企业的特点，6Sigma将进一步发展定制化和专业化的
通过科学的方法测量CTQ的当前表现，可以了解产品或过程的性能水平。在此基础上，采取有效的控制措施，如 过程控制、参数优化等，可以确保CTQ的稳定和可靠。
CTQ的优化和改进
总结词
持续优化和改进CTQ是提高顾客满意度和企业竞争力的关键。
详细描述
通过对CTQ的深入分析和研究，可以发现潜在的问题和改进空间。通过改进设计、调整工艺参数、优 化生产过程等手段，可以不断提升CTQ的性能，从而提高顾客满意度，增强企业的市场竞争力。
6Sigma使用统计工具和流程改进方法，通过跨职能团队的努力，识别并解决关 键流程中的问题，以达到最佳的运营效果。
6Sigma的核心原则和目标
6Sigma的核心原则包括客户中心、数据驱动、流程改进、团 队合作和追求卓越。这些原则是相互关联的，共同推动组织 改进和持续改进。
6Sigma的目标是通过减少缺陷和变异，提高客户满意度，降低 成本并增强组织竞争力。通过实施6Sigma，组织可以改进产品、 服务和流程，以满足或超越客户的期望。
团队合作与分享
与其他6Sigma实践者进 行交流和分享，共同学习 和成长，促进团队协同作 战能力的提升。
THANKS
感谢观看
05
6Sigma实施案例研究
案例一：提高生产效率
总结词
通过改进生产流程，提高生产效率， 降低生产成本。
详细描述
某制造企业采用6Sigma方法，对生产 流程进行分析和改进，优化了生产线布 局，减少了生产过程中的等待和浪费， 提高了生产效率，降低了生产成本。
案例二：降低不良率
总结词
通过降低产品不良率，提高产品质量和 客户满意度。
03
定制化和专业化
针对不同行业和企业的特点，6Sigma将进一步发展定制化和专业化的
超经典6sigma_绿带培训教材
六西格玛在全球范围内的推广与普及
国际标准化组织的认可
国际标准化组织对六西格玛方法的认可和推广，促进了其在全球范围内的普及和应用。
跨国企业的实践经验
许多跨国企业成功实施六西格玛的经验被广泛分享和传播，为全球范围内的企业提供了 借鉴和参考。
教育和培训机构的推广
各类教育和培训机构在培养专业人才和普及六西格玛知识方面发挥了重要作用，推动了 六西格玛在全球范围内的普及和应用。
详细描述
直方图可以清晰地展示数据的分布情 况，帮助我们了解数据的集中趋势和 离散程度。通过观察直方图的形状、 峰度、偏度等特征，可以对数据的特 性进行初步分析。
箱线图
总结词
箱线图也称为箱状图或箱状分布图，是 一种用于表示数据分布特征的图形化工 具。
VS
详细描述
箱线图由箱体、须线和异常值三个部分组 成。箱体表示数据的中位数、四分位数和 异常值范围；须线表示数据的最大值和最 小值；异常值则以圆圈或星号表示。通过 观察箱线图的箱体、须线和异常值，可以 了解数据分布的集中趋势、离散程度和异 常值情况。
六西格玛鼓励创新和学习，不断 引入新的方法和工具来提高组织 绩效。
02
CHAPTER
六西格玛工具与技术
流程图
总结词
流程图是用于描述一个过程或系统的运作流程的工具，通过图形化的方式展示从输入到输出的整个过 程。
详细描述
流程图使用图形符号表示各个步骤和操作，包括开始和结束符号、输入和输出符号、处理步骤符号、 决策符号、子流程符号等。通过绘制流程图，可以清晰地了解一个过程的所有步骤和操作，有助于发 现潜在的问题和改进点。
总结词
控制图是一种用于监测和控制过程的图形化 工具，通过将实际数据与控制限进行比较， 判断过程是否处于受控状态。
精选6sigma培训教材
Six Sigma -- 为什么？
Six Sigma -- 怎么做？
Six Sigma -- 是什么？
内容提要
Six Sigma在联想的推进
Six Sigma -- 为什么？
Six Sigma -- 怎么做？
Six Sigma -- 是什么？
内容提要
Six Sigma在联想的推进
Six Sigma怎么做？
a)树立正确的态度b)树立正确的认识c)消除官僚作风，全员参与，集思广义d)创造出一种全新的武士阶层：包括冠军、黑腰带师、黑腰带、绿带等组成ｅ)配备充足的资源f)通过培训使全体员工树立6Ｓｉｇｍａ的概念，使各阶层在做各项活动时都要想到6Sigmag)选择项目，正式实施：
Six Sigma系统的建立
树立正确的认识
并非是一触而就的事情需要一个相当长的循序渐进的过程。
Six Sigma怎么做？
a)树立正确的态度b)树立正确的认识c)消除官僚作风，全员参与，集思广义d)创造出一种全新的武士阶层：包括冠军、黑腰带师、黑腰带、绿带等组成ｅ)配备充足的资源f)通过培训使全体员工树立6Ｓｉｇｍａ的概念，使各阶层在做各项活动时都要想到6Sigmag)选择项目，正式实施：
6Six Sigma能带来的好处
降低缺陷缩短各种周期，例如生产周期、研发周期等提高生产率增加供应商的参与增加客户的满意度有效分享公司内的最好成果 创建一种共同的企业文化
实施Six Sigma其他事例
还有哪些公司已经或正在推进6活动？
实施Six Sigma的成效
6明显地改进了一些公司的质量、形象和客户满意度且同时取得了相应的节余（详见例表）
99.99966% – 作为商业所能达到的极值接近零缺陷（每百万（如产品、服务或交易）中仅有3.4个次品).
Six Sigma -- 怎么做？
Six Sigma -- 是什么？
内容提要
Six Sigma在联想的推进
Six Sigma -- 为什么？
Six Sigma -- 怎么做？
Six Sigma -- 是什么？
内容提要
Six Sigma在联想的推进
Six Sigma怎么做？
a)树立正确的态度b)树立正确的认识c)消除官僚作风，全员参与，集思广义d)创造出一种全新的武士阶层：包括冠军、黑腰带师、黑腰带、绿带等组成ｅ)配备充足的资源f)通过培训使全体员工树立6Ｓｉｇｍａ的概念，使各阶层在做各项活动时都要想到6Sigmag)选择项目，正式实施：
Six Sigma系统的建立
树立正确的认识
并非是一触而就的事情需要一个相当长的循序渐进的过程。
Six Sigma怎么做？
a)树立正确的态度b)树立正确的认识c)消除官僚作风，全员参与，集思广义d)创造出一种全新的武士阶层：包括冠军、黑腰带师、黑腰带、绿带等组成ｅ)配备充足的资源f)通过培训使全体员工树立6Ｓｉｇｍａ的概念，使各阶层在做各项活动时都要想到6Sigmag)选择项目，正式实施：
6Six Sigma能带来的好处
降低缺陷缩短各种周期，例如生产周期、研发周期等提高生产率增加供应商的参与增加客户的满意度有效分享公司内的最好成果 创建一种共同的企业文化
实施Six Sigma其他事例
还有哪些公司已经或正在推进6活动？
实施Six Sigma的成效
6明显地改进了一些公司的质量、形象和客户满意度且同时取得了相应的节余（详见例表）
99.99966% – 作为商业所能达到的极值接近零缺陷（每百万（如产品、服务或交易）中仅有3.4个次品).
6Sigma 培训教材
过程能力应比你想象的好 !
6σ工具和技术使我们能够: 工具和技术使我们能够:
–深入了解一个过程能够完成得多么完美 过程能力 –深入了解如何让我们发挥极至水平
6σ方法和途径
领先一步,追求卓越 领先一步 追求卓越----6 Sigma管理模式 追求卓越 管理模式
每百万过程失误的机遇
我们不知道我们到底不知道什么 如果我们不能够以数字的形式表达我们所了解的东西,说明我们 对它并不真正了解 如果我们对它并不真正了解,我们就无法控制它 如果我们不能够控制它,那么我们只能依靠运气
领先一步,追求卓越 领先一步 追求卓越----6 Sigma管理模式 追求卓越 管理模式
课程大纲: 课程大纲
1.6 Sigma管理模式产生的历史背景及发展现状 管理模式产生的历史背景及发展现状 *从管理理论的发展看6 Sigma管理模式 * 6 Sigma管理模式与全面质量管理(TQM) * 6 Sigma管理模式目前的发展水平及现状 2.什么是 Sigma管理模式 三层含义 什么是6 管理模式(三层含义 管理模式 三层含义) *以统计学为基础的质量工具 *基于过程的持续改善 *企业文化的核心
(分布偏差±1.5σ) σ
GSO目前的过程能力估计在2-3西格玛之间 GSO目前的过程能力估计在2 目前的过程能力估计在
领先一步,追求卓越 领先一步 追求卓越----6 Sigma管理模式 追求卓越 管理模式
何谓六个西格玛? 何谓六个西格玛? 均值和幅宽/值域 均值和幅宽/
偏心
过散
中心过程
减少幅宽
领先一步,追求卓越 领先一步 追求卓越----6 Sigma管理模式 追求卓越 管理模式
因此,如果要6σ确信您能够准时开始工作,那么您需要在路 途上花费46.5分钟,平均为25分钟.(给定当前的平均值和浮 动变量) 如果您减小方差并改变平均值,这种情况会有所改善. 与过程专家, 6σ工具和技术协同工作能够使我们有效地改变 均值及减小方差.
六西格玛培训教材
– 获得并解释来自主要客户的有关工序或产品的数据 – 确定与之相关的部门和人员、 及其业务规划 – 决定需要解决的主要问题
制定项目计划(目标)并获得领导批准
– 制定项目目标和计划( 方 案)。 – 随着项目的进行和对它认识的加深，对计划进行必要的
修订。 – 与主要的相关人员一道评审所制定的 方案，以获得他们
定义的工具
• 头脑风暴 • 亲和图 • Pareto分析 • Kano分析 • 质量功能展开 • 流程图 • 质量成本 • 鱼骨图(因果图) • 项目进程计划
如欲更多了解有关工具和及其使用方法，请 参考“质量指导”。
2.20
GE Appliances Copyright 1999
定义阶段
修订版 10 1998年12月18日
定义阶段
修订版 10 1998年12月18日
第2部分：定义项目
目的：
通过学习工具和概念来帮助您定义项目、选择合 适的项目成员、并制定项目完成的进度。
目标： 1. 明确定义六个西格玛项目的主要步骤 2. 回顾用于定义项目的几个问题求解工具的目的和程 序
3. 确定支持小组成员及其作用 4. 解释项目Y的涵义
2.1
GE Appliances Copyright 1999
定义阶段
修订版 10 1998年12月18日
定义阶段
定义阶段主要是确定需要改 进的产品和/或工序， 并且 确保进行该项目所需的资源 能够到位。
定义 控制
衡量 分析
改进
定义阶段的重要性何在？
定义阶段设定改进项目的期望值。
定义阶段的输入是什么？
输入 订单
信用 核查
订购卡
发出 确认函
归档 文书工作
制定项目计划(目标)并获得领导批准
– 制定项目目标和计划( 方 案)。 – 随着项目的进行和对它认识的加深，对计划进行必要的
修订。 – 与主要的相关人员一道评审所制定的 方案，以获得他们
定义的工具
• 头脑风暴 • 亲和图 • Pareto分析 • Kano分析 • 质量功能展开 • 流程图 • 质量成本 • 鱼骨图(因果图) • 项目进程计划
如欲更多了解有关工具和及其使用方法，请 参考“质量指导”。
2.20
GE Appliances Copyright 1999
定义阶段
修订版 10 1998年12月18日
定义阶段
修订版 10 1998年12月18日
第2部分：定义项目
目的：
通过学习工具和概念来帮助您定义项目、选择合 适的项目成员、并制定项目完成的进度。
目标： 1. 明确定义六个西格玛项目的主要步骤 2. 回顾用于定义项目的几个问题求解工具的目的和程 序
3. 确定支持小组成员及其作用 4. 解释项目Y的涵义
2.1
GE Appliances Copyright 1999
定义阶段
修订版 10 1998年12月18日
定义阶段
定义阶段主要是确定需要改 进的产品和/或工序， 并且 确保进行该项目所需的资源 能够到位。
定义 控制
衡量 分析
改进
定义阶段的重要性何在？
定义阶段设定改进项目的期望值。
定义阶段的输入是什么？
输入 订单
信用 核查
订购卡
发出 确认函
归档 文书工作
6sigma普及培训教材(PPT 58页)
▪ Unit-单元〔单位〕 ▪ 进程加工的对象,或传递给顾客(gùkè)的一个产品或一次 效劳。如一份定单、一个表格、一米布、一次 效劳等
▪ DPU (Defect Per Unit) -单元缺陷数
▪ 是进程的〝缺陷〞数量与进程输入的〝单元〞数量比。平
均每个单元上有多少缺陷。计算式为：
▪
DPU=缺陷总数/单元总数
结合信号公司从1991年3.42亿美元增长到1997年的 11.7亿美元，延续31个季度坚持了每股利润13%以上 的增长，公司的股价增长了8倍。
第十六页，共57页。
GE Six Sigma 的开展(kāizhǎn)
GE’s financial returns by Six Sigma Projects implementation from year 1996 to 2000
对了 !!它会沿着 异样(yìyàng)的 路去啃这块骨 头。
第八页，共57页。
有失掉(shīdiào)这块骨头的其他的方法吗 ?
第九页，共57页。
有一条更近的路！！
是这条路……
费德会寻觅(xúnmì)这条更近的路吗?
永远(yǒngyuǎn)不会!! 为什么?
由于(yóuyú)费德曾经体验到了成功.
举例：两家原材料供应商的重量随机抽样如下： 供应商1：3.45，4.30，3.55，3.96，3.58 供应商2：3.74，3.73，3.78，3.69，3.92
▪ 客户要求 目标：4.00
公差：+/-1.0
xsup
plier1
3.45
4.30
3.55 5
3.96
3.58
3.77
xsup
plier2
DPU=1200/1500=0. 8
六西格玛普及管理培训教材(ppt 53页)
We don’t know what we don’t know. 我们并不清楚我们所不知道的事情. If we can’t express what we know in the form of numbers, we really don’t know
much about it.如果我们不能表达我们所知道以数字的形式的内容,我们真正的 对它了解的不多. If we don’t know much about it, we can’t control it. 如果我们了解的不多,我们就不能控制它. If we can’t control it, we are at the mercy of chance. 如果我们不能控制它,我们就只能靠碰运气.
6σ普及培训教材
6σ普及培训教材内容
一、6sigma由来及演变 二、 为什么要做6sigma 三、 6sigma定义 四、6sigma组织构架
6sigma 由来及演变
6σ管理模式产生背景和现实意义
全球第一CEO
John F. Welch, Jr
在2001股东年会上说：“六个西格玛”是我们的第二大举措。最初这个 举措是注重在公司内部减少浪费，提高我们的产品和生产过程的质量， 这为GE节约了几十亿美元。我相信当董事会在20年后挑选下一位首席 执行官时，被挑选中的人一定会是血液里流淌“六个西格玛”精神的人。 “六个西格玛”已成为我们公司领导集团的语言，成为GE品牌的一个 重要组成部份。
质量的概念延伸
•产品质量 •服务质量 •工作质量 •生活质量
17
制造
财务
服务
6 is Way of Quality !
六个西格玛是质量之路!
市场
人事
一 矢中的
much about it.如果我们不能表达我们所知道以数字的形式的内容,我们真正的 对它了解的不多. If we don’t know much about it, we can’t control it. 如果我们了解的不多,我们就不能控制它. If we can’t control it, we are at the mercy of chance. 如果我们不能控制它,我们就只能靠碰运气.
6σ普及培训教材
6σ普及培训教材内容
一、6sigma由来及演变 二、 为什么要做6sigma 三、 6sigma定义 四、6sigma组织构架
6sigma 由来及演变
6σ管理模式产生背景和现实意义
全球第一CEO
John F. Welch, Jr
在2001股东年会上说：“六个西格玛”是我们的第二大举措。最初这个 举措是注重在公司内部减少浪费，提高我们的产品和生产过程的质量， 这为GE节约了几十亿美元。我相信当董事会在20年后挑选下一位首席 执行官时，被挑选中的人一定会是血液里流淌“六个西格玛”精神的人。 “六个西格玛”已成为我们公司领导集团的语言，成为GE品牌的一个 重要组成部份。
质量的概念延伸
•产品质量 •服务质量 •工作质量 •生活质量
17
制造
财务
服务
6 is Way of Quality !
六个西格玛是质量之路!
市场
人事
一 矢中的
6 Sigma — 培训教材
6西格玛管理的实施方法－七步骤法（2/2）
第四步骤：计划及制定解决方法（Plan and implement a solution）： 再利用有经验的员工和技术人才，通过各种检验方法， 当方法设计完成后，便立即实行。 第五步骤：检查效果（Evaluate effects）： 通过数据收集、分析、检查其解决方法是否有效和达到 什么效果。 第六步骤：把有效方法制度法（Standardize any effective solutions）： 当方法证明有效后，便制定为工作守则，各员工必须遵 守。 第七步骤：检讨成效并发展新目标（Reflect on process and develop future plans）。 当以上问题解决后，总结其成效，并制定解决其他问题的方案。
控制计划 操作图表 作业指导书 工业控制 EPC 自动控制 SPC 控制图
6西格玛管理的实施方法－七步骤法（1/2）
目前，企业界对6西格玛管理的实施方法还没有一个统一的标准。 大致上可以摩托罗拉公司提出并取得成功的“七步骤法”（Seven Step Method）作为参考。 ■ “七步骤法”内容如下： 第一步骤：找问题（Select a problem and describe it clearly）： 把要改善的问题找出来，当目标锁定后便召集有关员工， 成为改善的主力，并选出首领，作为改善责任人，接着 便制定时间进度表。 第二步骤：研究现行生产方法(Study the Present System)： 收集现行生产的数据，并作整理。 第三步骤：找出各种原因 (Identify Possible causes) ： 集合有经验的员工，利用脑力风暴法（Brain storming）、控制图（Control chart） 和鱼骨图 （Cause and effect diagram），找出每一个可能发生问 题的原因。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
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70
80
90
100
110
120
14
3.全面质量管理------“大质量”与“小质量”
条目
1：产品
小质量的内容
制造的货品
大质量的内容
所有产品，包括货品和服务，不论销售与否
2：过程
3：产业 4：质量被视为 5：顾客
直接同货品的制造相关的过程
制造业 技术问题 购买产品的主顾
5.26 6.96 5.90 6.47 6.14
S=
-0.886 0.814
0.784996 0.662596 0.060516 0.104976
-0.246
0.324 -0.006
0.000036
= 1.61312
√
--Sigma
σ 是希腊字母表里的一个字母. – 数学上用这个字母来表示标准偏差，一个衡量变差的指标。 – 变差往往表现为过程数据的分散程度。 – 数据越分散Sigma计算出来的值就越大。意味着，当公差确定时， 在固定的公差宽度内，Sigma的个数越少。 – 理想的生产过程是公差带内至少包含12个sigma,就是均值和上 下公差限之间至少6个Sigma。
Consumer Insight
Kano Model
11
2.2 把事情做正确—如何免于不良
处理
计划
A
P
C
检查
D
执行
高效的持续改善 稳健的设计 可靠的制造
12
如何免于不良—6-Sigma和G8D
稳健的设计
新产品或过程 (包括重新设计)
普通原因
失效模式 或不良 特殊原因
现有产品 或流程
DCOV
目标
DMAIC-R
包括制造、支持和业务在内的所有过程
包括制造、服务和政府机构在内的所有产业，无 论是否盈利性的 经营问题 所有受影响的人，包括内部的和外部的
6：如何认识质量
7：质量目标被包括在 8：不良质量的成本 9：质量的评价主要基于 10：改善针对着 11：质量管理培训 12：协调者
基于职能部门的文化
工厂目标之中 与不良的加工货品相关的成本 与工厂规格、程序和标准的符合性 部门绩效 集中在质量部门 质量经理
• 执行力缺乏，不严格按照作业指导书执行，简化操作，敷
衍了事。 • 言行不一，有好的程序不执行，程序不好不改进。
4
为什么质量差？ 意识改变态度
态度改变行为
行为改变习惯 习惯改变性格 性格改变命运
质量意识的推广程度是产品质量 好坏的重要因素
5
产品质量对企业的影响
• 90%以上的顾客在购买产品时把质量作为第一决定因素。 • 购买后，不满意的顾客：只有4%的人会直接向生产者投诉， 剩下96%的人中91%的人不会再买同品牌的产品。同时， 不满意的顾客会平均告诉9个人他的不满意，同时只字不 提他满意的地方。
r = 6.96 – 5.26 = 1.70 xbar = 6.146
-0.006
x
0.324
x
0.814
x-0.246 x
-0.886
x 7
5.26
5.5
6
5.9
6.14
6.47
6.5
6.96
26
Sigma
Calculating standard deviation is best shown in table format: (xbar = 6.146) Data x - xbar (x – xbar)2
20 - 40%的销售额对你的组织 来说意味着什么?
30
6-Sigma究竟是什么??
仅仅是高 深统计理 论？ 仅仅是质 量改进工 具？ 是需要长 时间的麻 烦事？
•68.26%
•95.44%
只是写给 老板看的 表面功夫？
•99.73%
31 •-6 •-3 •-2 •-1 •0 •1 •2 •3 •6
<10% 10-15% 15-20% 20-30% 30-40% >40%
Sigma
6 5 4 3 2 1
世界级标杆 10% GAP
业内平均水平
10% GAP 毫无竞争力
Source: Journal for Quality and Participation, Strategy and Planning Analysis
+3
+4
+5
+6
Sigma水平越高，能力越好。六西格玛水平代表从过程平均到最近的规范之间 能包含六个标准偏差。
29
6-Sigma是„„
Yield
99.9997% 99.976% 99.4% 93% 65% 50%
DPMO
3.4 233 6,210 66,807 308,537 500,000
COPQ
分布可以由以下因素来加以区分
位置（均值） 宽度（sigma） 形状(分布类型)
size
size
2
size
σ
x μ
N i 1 i
Sigma是表示数据分布分散程度 的数学指标
25
N
Sigma
5.26, 6.96, 5.90, 6.47, 6.14. xbar = 6.146 r = 1.70
9
顾客需求分类——卡诺模型(Kano Model)
座椅舒适度 车辆不熄火 车辆风噪小
Y
Customer Satisfaction
Excitement Quality (Surprise & Delight)
2
Performance Quality
Y=f(x)
3
天窗不漏水 全景天窗
1
Basic Quality
x
Degree of technical achievement
按摩座椅
10
顾客对产品满意的构架
产品/Product
感性反应/Emotional Response
外观 /Appearance 品牌形象 /Brand Image (Halo Effect)
理性反应/Rational Response
质量意识及6-Sigma介绍
1
1 2
质量意识和质量 什么是6-Sigma？ 为什么要推广6-Sigma？ 如何推进6-Sigma？ 6-Sigma的过程控制
3
4 5
2
第一章 质量意识和质量
3
1.质量意识
• 忽视小的缺陷（细节决定成败）。 • 缺乏严格的管理制度，依靠人的主观坚持认真生产，检查。 • 凭感觉做事，相信经验，忽略数据。 • 视制度为摆设，随大流，大家都这样，条条框框是写给领 导看的！
17
哪些公司在实施6-Sigma ？
18
General Electric成功实施6-Sigma
从1995年开始使用6-Sigma 很快就有5000多名黑带工程师 6-Sigma帮助GE公司在推进期间，总资产从250亿美元增长到4500亿 美元； 推行期间GE公司从全美的第10位发展为全球第1位； 1995年GE的营业毛利率为13.5%，到1998年营业毛利率为16.7%，即 公司的利润增加了60亿美元； GE公司的总裁杰克.韦尔奇也因此被人称为“20世纪最伟大的CEO” 和“世界第一CEO”。
•
• • • •
由数据和事实驱动
过程的聚焦、管理和改进 有预见的积极管理 无边界的合作 追求完美，但容忍失误
一切建立在数据和事实基础之上 一切活动都是过程，所有过程都有 变差，6σ帮助我们有效减少变差 6σ谈及的控制是过程的控制，但从管理层面上 来讲，它是预见性的，是积极主动的推动改革
“无边界”合作打破了部门界限，密切 了团队之间的关系，加速了业务发展 6σ倡导探索，一辈子不犯错的员工不是 好员工；第二次犯错也不是好员工
33
6-Sigma解决问题的步骤
Define:
19
6-Sigma的应用 服务 管理 设计 采购 6Sigma 方法
质量 维修
市场 制造
只要有流程过程存在的地方, 无论是产品制造数据收 集，还是写发票都可以应用6-Sigma方法。
20
2.什么是6-Sigma? • 同一过程生产出来的产品或是特性不可能完全相 同，因为过程中存在变差源（6大变差源），这种 差异也许很大，也许很小。
令人兴奋的特性 /Excitement Quality
minimum degradation with time/service
竞争力特性 /Performance Quality
基础特性 /Basic Quality
Consumer driven attribute targets
Eliminate failures
基于具有普遍意义的三部曲（策划，控制，改进）
公司的经营计划当中 若每件事情都能够完美的话，将会消失的所有的 那些成本 与顾客需求的对应 公司绩效 全公司范围 由高层主管构成的质量委员会
15 ------资料来源《朱兰质量手册》
第二章 什么是6-Sigma？
16
1.6-Sigma的起源
6-Sigma的出现 — 美国应对质量危机中吸取的经验
• 寻找一个愿意购买产品的新顾客，比保留老顾客要花费5
倍以上的各种费用。
6
2. 什么是质量？
“质量”意味着能够满足顾客的需求从而使顾客满意的那些产品 特性； (Do Right Things) “质量”意味着免于不良。(Do Things Right) 满足顾客需求的产品特征
较高的质量使公司能够 增加顾客满意 使产品好销 应对竞争要求 增加市场份额 提高销售收入 卖出较高价格 主要的影响在于销售额 通常，质量高花费也高