安吉物流整车物流

安吉物流整车物流运作概况目前，国内整车物流行业普遍遵循“两级分拨发运”体系。

即：各生产基地的成品整车由整车分拨中心（Vehicle Distribution Center，VDC）运至各整车仓储中心（Vehicle Storage Center，VSC），然后交付于授权经销商或直销客户；如因业务需要，也会考虑由VDC直接发运至经销商或直销客户（见图3-错误!未找到引用源。

）。

其中，VDC的主要功能是负责商品车下线后的检查并按计划发运至全国各VSC；或直接向周边区域的经销商进行车辆配送。

VSC的主要功能是接收从各VDC运至的商品车，并按照计划将商品车发运至经销商。

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安吉物流的整车物流业务模式在图3-1中，“一次运输”指商品车从VDC运输到VSC；“二次运输”指商品车从VSC运送到经销商。

商品车在同城的VDC和VSC之间可能发生移库，以及在仓库和铁路站场、码头之间的转移等短距离运输，统称为短驳。

安吉物流的整车物流业务应用了公路、铁路和水路三种运输方式，各运输方式的使用现状如图3-错误!未找到引用源。

所示。

●主机厂→VDC（下线入库）：以公路运输为主，在大多数情况下主机厂与VDC是一一对应的关系，且地理位置相邻；●VDC→VSC（一次运输）：存在着公路、水路、铁路三种运输方式，因此“多式联运”以及各种运输方式的比例成为必须考虑的因素之一。

●VSC→经销商（二次运输）：全部通过公路运输配送到门。

●VDC→经销商（直发）：基本为公路运输配送到门。

●短驳：全部为公路运输。

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整车物流运输方式整车物流资源计划汽车物流企业需要编制本企业在一段时间内的生产计划。

安吉物流的整车物流生产计划是指对计划期内，对必须完成的商品车运输量、运力构成情况和载运工具利用程度等方面进行必要的部署和安排。

整车物流生产计划也称为整车物流资源计划。

资源计划是公司经营计划的重要组成部分，在汽车物流企业中发挥着中枢神经的作用。

业务运作、预算制定和控制、绩效评价、供应商和客户的关系管理均与资源计划的制定和执行情况有着千丝万缕的联系。

资源计划编制工作的主要任务是根据商品车运输需求的变化以及企业运输能力，确定企业年度、季度和月度计划的商品车运输量及其路线构成状况（即运量计划），并根据企业运输工作量计划的具体要求，确定配备运输工具的类型、数量及其装载能力等（即运力计划）。

然后根据运力资源状况，分解运输生产任务，把任务具体分配到公路、铁路、水路各类运输公司（即承运商计划）。

因此，资源计划由运量计划、运力计划和承运商计划组成。

其中，运输量计划是基础。

编制资源计划的目的就是要在运输需求与可能的供给之间建立起一种动态平衡。

安吉物流的整车物流资源计划编制主要遵循以下原则：(1)合理安排，准确及时。

编制资源计划，必须准确掌握商品车运输需求和运力供给情况，并根据运量和装载标准等，采用科学方法优选物流方案，合理安排运力。

如：把能构成回程的运输任务安排在同一计划期内，并分配给同一个运输公司，从而提高车辆利用率；运量较大的运输任务可以考虑采用水、铁运输。

(2)统筹兼顾，突出重点。

重点运输任务能否顺利完成，关系到公司的声誉和经济效益。

优先保障重点的关键是正确确定重点，包括确定重点客户和重点运输对象。

运输的重点视情况而变，这就要求运输组织具有很好的弹性。

如：通过资本纽带、战略联盟、现货采购等来组织多种性质的运力，在计划中根据运输任务的轻重缓急，合理分派运输公司。

(3) 均衡安排，留有余地。

根据运输时限要求和运力状况，均衡安排运输，是按时顺利完成运输任务的基本要求。

特别是在当前汽车行业销售波动较大的情况下，业务资源和运力资源变数较多，因此制定计划时要有多手准备。

销售计划Sales Plan物流模式Logistic Model 物流计划Logistic Plan年度销售计划年度物流模式年度物流计划月度物流计划月度物流模式月度销售计划周物流模式周物流计划周销售计划图 3-1 计划编制的基本过程如图 3-1所示，计划编制的基本过程为：根据每年合同客户报告的当年商品车销售计划和事先制订的物流模式，将此过程分解为具体的运输任务，即：确定某品牌商品车从某发运地至某目的地的运量、运输方式、时间等（表 3-错误!未找到引用源。

），然后汇总确定本年的运输总量，制定出年度资源计划；每个月初，根据客户本月的订单调整情况和运输公司运力情况进行调整，更新后形成月度计划；在月计划基础上分解到周计划。

在月计划和周计划中，相关人员可以清晰地了解到计划期内分配给各个运输公司的商品车订单数量、产值、车辆行驶里程数等信息。

编制完成的计划要先交由运输管理部执行后，再对执行情况进行回顾。

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品牌业务量汇总（部分）资源计划编制中有两个关键问题需要改善：(1)公路、铁路、水路运量的分配目前，铁路、水路运输量在我国汽车物流中的占比分别为7%和8%，而公路运输依然是我国汽车物流的主体。

但近年来，铁路运输加快发展，水路运输运量也不断上升，公路、铁路、水路、多式联运逐步趋于完善。

就铁路运输而言，由于铁路运输本身的成本优势以及国家对铁路发展的支持，使得铁路运输在汽车物流方面所占的比例逐步增加。

就水路运输而言，在整车物流领域，水运成本通常要比公路运输成本低20%~30%。

随着我国滚装船制造业的发展以及港口建设的推进，整车物流将有一大部分转为水运。

当然，铁路和水路运输的成本优势也是限制在一定范围之内的，例如在短途和小批量零星运输中，公路运输仍然具有无法比拟的优势。

在安吉物流的整车资源计划编制工作中，当整车运输任务的运输线路及其运量确定之后，该线路的公路、铁路、水路运输方式选择及其运量分配问题是计划人员要决策的一个主要问题。

一些线路由于地理条件所限或客户要求只能采用公路，而另一些线路则可以在多种运输方式中进行灵活选择。

例如：从上海到天津的整车运输既可以使用公路，也可以使用铁路或水路。

目前，铁路运输主要用于从上海由VDC发往西安、天津、昆明、东莞、德阳、拉萨、乌鲁木齐等地的长途运输任务，水路运输用于从上海由VSC发往天津、大连、东莞、重庆等沿海沿江地区的运输任务。

表3-1为年计划中从上海发运的某品牌商品车在各条线路上三种运输方式的运量比例的示例。

表3-1年计划：从上海发运的某品牌商品车公、铁、水分配方案（部分）在保证交货准时率的情况下，充分利用大批量、低成本的水路和铁路运输以及快捷、灵活的公路运输相连接的多式联运方式，均衡调节，一集一散，充分提高载运车辆周转率，降低物流成本，是进行公、铁、水分配的指导思想。

因此，公、铁、水运输方式选择及其运量分配需要在成本目标和时间目标之间进行权衡，同时还要考虑运输方式的运力限制。

● 运输成本运输成本主要指在主机厂→VDC 、VDC →VSC 、VDC →经销商和VSC →经销商环节中产生的运输费用，以及在此过程中的各种短驳成本。

短驳成本主要发生在VDC →VSC 环节中采用水路或铁路运输方式时商品车在仓库和码头或站台之间的转移。

不同运输方式费率如表 3-错误!未找到引用源。

所示。

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运输费率注：费用价格a 随市场油价变动运输成本核算过程中需要知道出发地和目的地之间的最优路径和距离。

在复杂的运输网络中，最优路径的获取有较大的难度，目前安吉公司采用一定的简化解决方法：一是根据既有的业务数据，如：业务合同约定的里程数、实际运作所产生的里程数等来确定运输距离，并取其最小值；二是利用节点的地理位置信息（经纬度）转换为实际距离，然后根据人为经验进行调整。

● 运输时间运输时间指商品车从发运地到目的地的时间。

某条线路上的运输任务的运输时间为不同运输方式的加权运输时间之和。

如：从上海发运至天津的1000台商品车，各有500台分别通过公路和铁路运输，公路运输用时3天，铁路运输用时7天，则这批运输任务的运输时间为3×500+7×500=5000天。

各种运输方式的与运输时间相关的参数如表 3-错误!未找到引用源。

所示。

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运输时间●运力限制安吉物流拥有充足的轿运车资源，并且公路运力的临时采购相对灵活快捷，因此在公路运力方面可以说没有任何限制。

而铁路、水路方面由于受列车班次、船期的限制，存在着年度最大运能的限制，如表3-错误!未找到引用源。

所示。

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运力限制目前，公、铁、水运量分配主要是由计划人员对不同线路不同运输方式的运量进行多种设定，比较各种方案下的运输时间和运输成本之后凭借经验选择一种。

但是，这种人工试验的方式费时费力，且缺乏统一科学的标准。

安吉物流目前也在积极探索着设计出一种明确合理的公、铁、水运量分配的计算方法，并希望通过计算机软件实现。

(2)各运输公司运量的分配安吉物流的整车物流采用总集成总承包模式。

安吉物流本身并不直接拥有轿运车、滚装船等运输工具，而是通过控股或参股其他运输企业以及与部分运输企业结成联盟来整合运力。

对业务资源的分配，采用按区域（线路）分配模式，并制定了针对运输公司的《业务分配及管理方案》。

具体来说，安吉物流事先将其全国的整车物流业务范围按照地区划分为若干区域，然后将某个区域（线路）的业务指派给一个或几个运输公司经营，在此基础上形成运输公司的业务配比方案（如表3-错误!未找到引用源。

所示，为某8家运输公司在天津、上海为起运地的各条线路上的业务配比方案）。

此外各个运输公司还可以在自己的区域与当地汽车生产商合作，寻求新的市场业务。

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运输公司业务配比方案示例目前，资源计划中的承运商运量计划就是依据运输公司业务配比方案，将总运量分解到各运输公司而形成的。

业务配比方案使资源计划的手工制定相对容易，节省了编制计划的时间，也能减少运输公司之间的矛盾。

但它的存在不利于运输集中效益的产生，也不利于公司对运力资源的掌握和整合。

因此，打破运输公司的业务配比，找到一种更加有效的方案是公司一直考虑的问题。

具体到资源计划编制工作，取消业务配比后，各承运商运量又该如何确定？是否可以引入竞价机制？竞价机制又会对资源计划工作产生怎样的影响？如此等等问题是安吉一直在深入思考的。

随着安吉物流业务规模的不断扩大，现有资源计划编制模式的工作难度也不断增加：第一，计划编制的工作量大。

首先，客户的数量不断增长，目前仅业内大型整车厂就有5家，每家客户有3-5个发运地和多个目的地，有的客户还有不同的车型。

如果采用二次运输，则又会产生10多个中转地。

而从运输方来说，除了总公司控股的十几个运输公司外，还有数量众多的加盟供应商。

目前仅一级供应商就至少有20个左右，这样仅仅针对一级供应商形成的运输线路就有上百条之多。