最详细的岗位价值评估(附案例)
公司岗位价值评估
遵循既定的管理 原则，在多个方 面能够作出有重 大影响的决策。 在决定前有时需 要征询公司其他 高层管理者的意 见，但个人仍需 负全责。 影响部门内部或 不同部门之间的 业务结果或利润。 对公司业务或声 誉可能有严重影 响，需要公司管 理层采取行动纠 正错误。 261~500人
在既定战略目标 范围内独立做出 重大决策。所作 决策在中长期内 对公司的未来发 展及经营有广泛 的影响。
5
工作失误 的影响
3
影响很小，容易 纠正，基本上不 会涉及到其他工 作岗位。
仅对少量的工作 岗位有影响，可 能导致工作延误 或效率降低。
对部门职能有一 定的影响，一般 会导致工作延误、 效率降低、成本 增加。
通常会影响到多 个部门的工作， 对公司总体目标 可能有一定的影 响。
对公司主要部门， 以及公司当前或 未来的状况产生 严重影响，包括 严重影响公司声 誉及总体经营业 绩。
中：经常性中度的 体力劳动，或者一 般难度的脑力劳动。
高：经常性高强度 的体力劳动（包括 可能会影响身心健 康的劳动），需要 脑力高度投入的劳 动。 较差：岗位工作环 境存在一定的危险 性和不舒适，需要 特别的安全防护措 施。
8
工作环境
1
较好：岗位工作环 境只要求一般的安 全措施，不需要特 别的健康安全预防 措施或长期户外工 作。
6分
9~10年 从事跨越多种职 能的工作。把公 司发展战略以具 体行动贯彻到实 际工作中。
10年以上 负责监控、管理 多种职能、部门。 职责相当复杂， 具有开创性、战 略性和决策性。
3
工作范围
2
基本上没有决策 责任和权利。一 切疑难问题都需 要交上级处理。 4 决策责任 1
可以在特定的专 业知识领域和工 作职责范围内作 出一些有影响的 决定。
岗位价值评估与岗位定薪总结报告
岗位价值评估与岗位定薪总结报告
一、岗位价值评估：
根据岗位价值评估分析，利用7因素法对行政科室主任/副主任/主管共11个科室进行价值评估。
评估分析结果如下：1、岗位价值评估分数：
备注：直接平均是将10名评测人员评估的分数直接进行平均。
去大去小平均：是将10名评测人员去掉最高分，去低最低分然后再进行平均。
2
3
3、对岗位等级进行分析，以等级间30价值分进行分等级，纵向共分6等级，横向分10小等级，每级差3分。
共组成一个宽带矩阵。
如下图示：
3
4、各科室主任对应的等级为：根据分值查薪酬宽带矩阵表：
制作：谢世钟日期：2014-08-26
3。
海氏岗位价值评估法教程、数据表及案例解析
海⽒岗位价值评估法教程、数据表及案例解析⽬录⼀、概述 (2)⼆、各要素的评价分级标准 (3)（⼀）知识⽔平技能技巧 (3)1、专业知识⽔平划分等级： (3)2、管理技能划分等级： (4)3、⼈际技能划分等级： (4)（⼆）解决问题的能⼒ (5)1、思维环境的等级划分： (5)（三）承担的职务责任 (6)1、⾏动的⾃由度等级划分： (6)2、职务责任 (6)3、职务对后果形成的影响： (6)三、各个要素级别的分值 (7)1、知识技能⽔平分数对应表 (7)2、解决问题的能⼒分数对应表 (8)3、承担的职务责任分数对应表 (8)四、权重分配 (9)五、⽤海⽒职位评价系统对岗位进⾏岗位评价举例 (10)1、知识技能⽔平评价 (10)2、解决问题能⼒的评价 (10)3、职务责任的评价 (11)六、说明 (12)海⽒岗位价值评估法⼀、概述海⽒岗位价值评估法是国际上使⽤最⼴泛的岗位价值评估模型，即根据每个岗位的知识技能⽔平、解决问题能⼒和承担的职务责任三个要素，来综合计算⼯作岗位的价值。
其中知识技能⽔平、承担的职务责任两个要素的评估分和最后得分都是绝对分数，⽽解决问题能⼒的评估分是相对分(百分数)，岗位最红评价得⼆、各要素的评价分级标准（⼀）知识⽔平技能技巧知识⽔平技能技巧有三个⼦因素：专业知识⽔平、管理技能、⼈际技能。
1、专业知识⽔平划分等级：对该岗位要求从事的职业领域理论、实际⽅法与专门知识的理解。
该⼦系统2、管理技能划分等级：3、⼈际技能划分等级：（⼆）解决问题的能⼒思维环境：思维是否可从他⼈处或过去的案例中获得指导。
思维难度：指思维的复杂程度。
1、思维环境的等级划分：（三）承担的职务责任三个⼦因素：⾏动的⾃由度、职务责任、职务对后果的影响。
1、⾏动的⾃由度等级划分：2、职务责任3、职务对后果形成的影响：三、各个要素级别的分值海⽒三要素评估法对各要素的不同级别给出了对应的分值，评估时只要确定各个要素及其⼦要素所处的级别，再根据下⾯的分数对应表查找对应的分值。
由岗位价值评估分数得到薪级的三种方法及优缺点对比目前
由岗位价值评估分数得到薪级的三种方法及优缺点对比目前，很多企业都通过对岗位价值进行评估，判断各个岗位在企业经营目标实现过程中做出的贡献大小，进而确定该岗位对应的薪级，由薪级决定薪酬。
但是，怎样将岗位价值评估的分数转换成薪级呢？本文将介绍三种方法，并分析各自的优缺点。
案例：对30个岗位进行岗位价值评估，最高分为1114分，最低分为209分，岗位编号与岗位价值评估分数如表一所示。
表一：岗位价值评估分数表假设生成40个薪级，一岗设置七个薪级，有以下三种生成薪级的方法。
方法一：手动生成薪级 将最高分和最低分之间的分数按相同的差距生成分数段，例如：按照25分的差距生成的分数段为：200分以下、201-225分、226-250分，依次类推......分数和薪级的对照表如表二所示：表二：岗位评估分数－薪级对照表各岗位根据岗位评估分数所在的分数段，可以对应到一个薪级。
优点：直观形象，容易理解 缺点：手动生成分数段费时费力，效率较低方法二：岗位价值评估分数和薪级之间成线性关系 按照一岗七薪的设计，设置最低分209分对应的薪级为4级，最高分1114分对应的薪级为37级，为低于209分的岗位和高于1114分的岗位各预留3个薪级。
岗位价值评估分数和薪级的关系如图一所示：图一：岗位价值评估分数－薪级线性关系 那么，如何根据岗位价值评估分数Ｘ，求出薪级Ｙ呢？ 优点：操作方便，在EXCEL表中设置上述公式，即可得到每个岗位价值评估分数对应的薪级。
操作技巧：由公式一求出的薪级Y值可能不是一个整数，所以需要用到取整数的函数INT公式二的通用形式为： 设岗位评估分数的最低分为Xmin，最高分为Xmax，最低分对应的薪级为Ymin，最高分对应的薪级为Ymax，一岗设置n个薪级，则：缺点：岗位价值评估分数和薪级的直线斜率为一个定值，表明相同的分数变化带来的薪级变化幅度是一样的，即：相邻薪级间的薪酬差距是一个固定值。
方法三：岗位价值评估分数和薪级之间成指数关系仍然为低于209分的岗位和高于1114分的岗位各预留3个薪级，岗位价值评估分数和薪级的关系如图二所示：图二：岗位价值评估分数-薪级指数图 如何根据岗位价值评估分数Ｘ，求出薪级Ｙ呢？见公式四：公式四的通用形式为：设岗位评估分数的最低分为Xmin，最高分为Xmax，最低分对应的薪级为Ymin，最高分对应的薪级为Ymax，一岗设置n个薪级，则：优点：在低分数段，薪级随岗位价值评估分数增长的速度比较快；越到高分值段，岗位价值评估分数增加相同的数值，薪级增长的速度越慢。
岗位价值评估案例分析
岗位价值评估案例分析案例:岗位价值评估的评述A公司通过岗位价值评估来决定其基本工资后，员工反映较好。
通过薪酬满意度调查，我们看到员工对内部公平满意度和外部公平满意度得到了较大的提高如下图所示。
由此看出，这次岗位价值评估取得了较大成功，达到了公司薪酬设计的主要目的。
岗位价值评估前后激切满意度调查结果对比一、成功之处从这个成功的案例中，我们可以看到，改进后岗位价值评估除了体现原来的岗位价值评估的公平性以外，还取得了以下几方面的成功：（一）体现了企业价值导向组织战略贯穿于岗位价值评估各个环节。
职位族的划分、岗位说明书的撰写，评估工具的设计，特别是报酬要素的设计和报酬的选取上。
报酬要素的选取是由公司内大范围问卷调查的结果得到的，岗位价值评估的成员也包含了从企业的最高领导到基层员工的代表；从而使企业和员工价值取向在薪酬体系再设计中得到较好体现，并通过全员参与强化了企业的文化和价值观。
在最后薪酬水平的决策也是根据企业战略来进行的。
（二〕重视员工参与岗位评估的结果直接影响到员工的切身利益，广大员工对岗位评估方案和评估结果的认可是至关重要的，因此在报酬要素的选取和岗位打分的时候都让其参与其中。
让员工代表参与的过程，也是与他们进行沟通的过程，向员工灌输这种思想的过程。
同时。
让员工代表参与，在方案的制定和运用方式上可以及时听取他们的意见，确保最终等级结果得到认可。
由于员工的参与以及岗位价值评估方法和程序的科学、公正、公开，使员工对于职位评价结果的接受度和认可度较高。
减少了薪酬制度改革的阻力。
（三）企业的薪酬政策变得更灵活在现代市场竞争中，薪酬的外部竞争性不是笼统的概念，而是具体的概念。
更进一步说，将一个组织所有员工的平均薪酬水平去和另外一家企业的全体员工平均水平进行比较的意义越来越小，薪酬外部竞争性的比较基础更多要落在不同组织之中的相类似职位族之间。
在改进后的岗位价值评估中，企业可以根据其战略和外部市场薪酬水平确定不同职位族的不同薪酬水平，注重外部公平，提高了企业竞争力。
公司岗位价值评估共31页文档
项 目
因素权 重1分1知识3
初中
2 工作经验 3
1~2年
从事固定、单一
或重复的工作，
基本上不需要和
3
工作范围 2 其他岗位联系和
协调。
基本上没有决策 责任和权利。一 切疑难问题都需 要交上级处理。 4 决策责任 1
影响很小，容易
纠正，基本上不
会涉及到其他工
5
工作失误 的影响
作岗位。 2
6
下属的人 数
沟通。
沟通的频率经常
工作中面临的变 化较多，经常与 其它岗位进行交 流。在公司内部 多个部门间进行 沟通。
5分
6分
沟通的频率频繁
工作内容和工作效 果需要多次与其它 岗位进行交流才能 完成。同时需要与 公司内部、外部顾 客或供应商沟通。
轻：简单轻度的
体力劳动，或者
8
劳动强度
1
无难度脑力劳动。
中：经常性中度 的体力劳动，或 者一般难度的脑 力劳动。
沟通的频率经常
工作中面临的变 化较多，经常与 其它岗位进行交 流。在公司内部 多个部门间进行 沟通。
轻：简单轻度的 体力劳动，或者 无难度脑力劳动。
7 劳动强度 3
中：经常性中度 的体力劳动，或 者一般难度的脑 力劳动。
5分
6分
沟通的频率频繁
工作内容和工作 效果需要多次与 其它岗位进行交 流才能完成。同 时需要与公司内 部、外部顾客或 供应商沟通。
项 目
因素
权 重
1分
1
知识
3
初中
2 工作经验 3
1~2年
从事固定、单一 或重复的工作， 基本上不需要和 3 工作范围 2 其他岗位联系和 协调。
岗位价值评估方法大全(附案例)
岗位价值评估方法大全(附案例)企业在进行管理的时候，薪酬设计毫无疑问是非常重要的内容之一，由于事关企业薪酬体系的合理性和竞争力，因此很大程度上影响到企业薪酬管理的成败与否。
鉴于薪酬设计的重要性和其对企业薪酬激励体系的影响，每个企业老板都希望能够完美的做好这一项工作。
岗位评价在薪酬设计中的作用一般而言，企业在进行薪酬设计时，岗位评价往往是首先需要完成的工作，因为这是薪酬设计实现内部公平的根本前提和依据。
如果没有做好岗位的价值评估，就如同轮船在大海中迷失了方向，到达最终的目的地的愿望也就很难被实现。
所谓岗位评价也就是企业依据一定的标准，通过采用合理的方法对企业内相关岗位进行科学而合理的工作分析。
一般企业内的岗位包括管理、技术、销售、行政等，这些岗位的工作职责、岗位价值、工作难度都是不相同的，因此其薪酬结构的组成显然也是不会相同的。
比如销售类岗位，企业在进行薪酬设计时就要更多的突出激励性，可以适当增加绩效工资、奖金或者提成比例等，因为这类岗位的基本工资一般很低，主要靠工作业绩进行薪酬支付，而薪酬激励可以更多的激发他们的工作热情。
而像文员、客服等职位，则要突出薪酬的保健作用，稳定其工作情绪。
如何建立科学合理的薪酬体系以更好的激励员工，促进其发挥主动性和创造性，提升人力资源使用效率，帮助企业获得未来持续的竞争力，成为业界不断探索的问题。
本文从薪酬体系设计的基础——岗位价值评估出发，结合笔者参与的一个咨询案例来介绍如何开展岗位价值评估工作。
岗位价值评估是开展薪酬体系设计的重要步骤。
一般而言，薪酬体系设计的工作步骤如图1所示：1岗位价值评估方法介绍1.岗位价值评估的目的确定岗位之间的相对价值。
现代企业薪酬制度强调“以岗定薪”，因此需要确定不同岗位的相对价值，例如一个职能管理人员与一名设计师相比，究竟谁对企业的价值更大，谁应该获得更多的收入。
岗位价值评估就是根据组织的岗位设置，依据一定的岗位评估标准，运用系统化、程序化的分析方法，对岗位进行一系列比较，以明确各岗位对企业不同的贡献度，即岗位的相对价值。
公司岗位价值评估方案
2、组建考评组
确定考评组成员人选，并提交经理办公会议讨论通过。考评组成员一经确定不得随意更换，
若确实有原因不能到场的，要经过同样的程序来确定。同时，要在时间和工作安排上全力保证
考评组的成员专心参与职位评估工作。
3、确定标杆职位
标杆职位的选择是做好职位评估工作的另一个重点，全公司有这么多职位，，从公司的高层到基层的操作层，每个职位的工作性质和内容都很不一样，对工作业绩的衡量也很相同，这时候如何使各个职位的工作在一定程度上具有可衡量性，就需要有一个参照系，而标杆就是这个参照系。标杆职位一般是公司各个层面有代表性的职位，最好能分布到各个部门，一般为总经理、副总经理、重要性较强的中层职位、重要性较弱的中层职位、重要性较强的基层职位、重要性一般的基层职位、重要性最弱的基层职位。标杆职位要分布在公司所有职位的序列，具有明显的代表性，以5-9个为宜，一般为7个。标杆职位由总经理及各部门总监讨论确定，建议的标杆职位有总经理、工程部总监、商务部销售经理、技术部技术主管、秘书、技术工人、门卫等7个岗。
据其所处位置不同，赋予不同的权重加以汇总，权重比例由公司组织专家通过德菲尔
法进行评议，最终结果分别为0.48, 0.30, 0.17, 0.05（可以按照去掉一个最高分/去掉一个最低分，然后求平均值）。
2、操作组，
也就是数据录入和数据分析人员。数据录入人员必须满足以下要求：
（1）录入速度要快；
（2）值得信赖。数据分析人员必须满足以下要求：
偏差的原因以及其他人的观点，及时调整自己的思路。为了保证结果的及时反馈，数据处理应
与评价委员会的工作同步运行，使评价工作提高效率。
6、保密性：
由于薪酬设计的极度敏感性，职位评估的工作程序及评价结果在没有形成公司正式文件时处于
岗位价值评估模型(评估小组专用版)
岗位价值评估模型（第一因素：对企业的影响）因素定义对企业的影响指本岗位工作结果给企业带来的影响程度，其包括两方面子因素，基本影响和成长促进。
衡量一个岗位对企业的重要性以及对企业贡献的大小。
因素计分公式“对企业影响”因素分值=“基本影响”分值+“成长促进”分值=（成本/费用+ 收入+ 质量）分值+“成长促进”分值对企业的影响之基本影响子因素名称基本影响之收入子因素定义按该岗位对公司收入的影响程度，分为六级。
等级划分 1 2 3 4 5 6级别说明无直接的影响关系到某个方面（区域/产品/品牌/领域）的局部收入关系到某几个方面（区域/产品/品牌/领域）的局部收入关系到某个方面（区域/产品/品牌/领域）的整体收入关系到某几个方面（区域/产品/品牌/领域）的整体收入关系到全局的收入子因素名称基本影响之成本/费用子因素定义按该岗位工作中的成本（费用）管控范围对公司整体成本（费用）的影响程度，分为五级。
等级划分 1 2 3 4 5级别说明关系到某一项工作的部分成本关系到某个领域的部分成本关系到某个领域的全部成本关系到某几个领域的成本关系到全公司成本备注（1）领域：指某个专业领域（包括研发设计、软件测试、市场推广、销售管理、培训管理、客户服务、人力资源、财务管理等）。
子因素名称基本影响之质量子因素定义质量指产品或者工作质量。
以质量责任大小来分7级。
等级划分0 1 2 3 4 5 6级别说明对质量没有任何影响对某类作业活动局部环节的质量负责对某类作业活动的质量负责对某类产品或领域的质量负责对某类体系所涉质量的一个方面负责对某类体系所涉质量的两个以上方面负责对公司产品或所有体系的整体质量负责备注体系包括企业管理体系、财务管理体系、客户服务体系、营销体系、研发体系等。
对企业的影响之成长促进子因素名称对企业的影响之成长促进子因素定义按该岗位对公司中长期发展战略的贡献，或对公司整体运营风险的控制程度分为7级。
等级划分 1 2 3 4 5 67级别说明无明显贡献单个方面的局部贡献某个领域的单个方面的贡献某个领域的多个方面的贡献某个领域的贡献对子战略贡献对整体战略性贡献- 2 -备注（1）方面：指基本的业务单元，如培训、招聘、成本核算等；（2）领域：指某个专业领域（包括研发设计、软件测试、市场推广、销售管理、培训管理、客户服务、人力资源、财务管理等）。
岗位价值评估方案范文大全优选16篇
岗位价值评估方案范文大全优选16篇（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
文档下载后可定制修改，请根据实际需要进行调整和使用，谢谢!并且，本店铺为大家提供各种类型的经典范文，如工作总结、工作计划、合同协议、条据文书、策划方案、句子大全、作文大全、诗词歌赋、教案资料、其他范文等等，想了解不同范文格式和写法，敬请关注!Download tips: This document is carefully compiled by this editor. I hope that after you download it, it can help you solve practical problems. The document can be customized and modified after downloading, please adjust and use it according to actual needs, thank you!Moreover, our store provides various types of classic sample essays for everyone, such as work summaries, work plans, contract agreements, doctrinal documents, planning plans, complete sentences, complete compositions, poems, songs, teaching materials, and other sample essays. If you want to learn about different sample formats and writing methods, please stay tuned!岗位价值评估方案范文大全优选16篇岗位价值评估方案第一篇正式打分之后，岗位评估的操作组人员将相关数据录入。
岗位价值评估
目录［隐藏]• 1 什么是岗位价值评估• 2 岗位价值评估的特点• 3 岗位价值评估的研究现状[1]• 4 岗位价值评估的发展趋势[1］• 5 岗位价值评估原则• 6 实施岗位价值评估的意义［1]•7 岗位价值评估有哪些方法•8 岗位价值评估可以解决什么问题•9 岗位价值评估六步法•10 岗位价值评估的注意要点•11 现行岗位价值评估的改进思路及改进后的特点[1]•12 岗位价值评估方法及其评价［1］•13 岗位价值评估在薪酬管理中的地位和作用［1］•14 岗位价值评估案例分析o14.1 案例一：岗位价值评估的评述•15 参考文献［编辑]此建立岗位价值序列的过程。
岗位价值评估着眼于从事该岗位工作人员的最佳特质,而非目前在职人员的情况。
岗位价值评估具有以下三个明显的特点。
个特定的环境,则没有任何意义。
岗位价值评估是根据预先已经设计好的评估模型，是每一个岗位的主要影响因素逐一进行测定、评估，由此得到每个岗位的相对价值.这样一来，公司的所有岗位之间也就有了对比的基础,最后再按照评定结果,对岗位划分出不同的等级。
（3）岗位价值评估的过程中需要运用多种评价技术和手段。
一般来说，一次比较成功的岗位价值评估过程，需要综合岗位价值评估是一项技术性非常强、涉及面广、工作量大的活动，岗位价值评估是现代人力资源管理薪酬体系设计的关键，为了保证岗位价值评估工作的顺利开展，提高评估的科学性和合理性，并获得内部绝大多数员工的认同，一般来说,公司在实施岗位价值评估的过程中需要遵循以下几个原则。
1、对岗不对人的原则岗位价值评估的对象是公司中所有的岗位，而非从事某个岗位的具体某一个人，在一般的岗位价值评估过程中，往往在考虑岗位重要性的同时，许多人就自然而然地将目前从事该岗位的员工联系在一起来考虑。
这个观念是不对的。
因为,岗位和生产工人、后勤服务员工他们岗位承担的职责差别很大，那么他们之间的重要程度如何衡量，就需要对他们进行岗位价值评估。
岗位价值评估(通用版)精选全文
2 不舒适时间占全部时间的10%~25%。
3
办公
4
环境 舒适
10%
性
3 不舒适时间占26%~50%或极不舒适时间占10%~25%。
6
4 不舒适时间占51%以上或极不舒适时间占26%~50%。
10
1 无职业病的可能。
1
2 会对身体某些部位造成轻度伤害。
3
5
职业 病
10%
3 对身体某些部位造成能明显感觉到的损害。
3 只有具备相关知识、经验或者经过相关培训后才能胜任这项工作 6
4 这项工作只能由部分指定的人完成，其他人很难替代胜任
10
1 一般没有忙闲不均的现象。
1
2 有时忙闲不均，但以偶规律性。
3
工作 7 均衡 10%
性
3 经常有忙闲不均的现象，且没有明显的规律。
6
4
工作经常忙闲不均，而且忙的时间持续很长，要打破正常的作息 时间。
献预
估
3 对某个项目的完成、或某项业务领域的发展起着积极的关键作用 6
4 对多个项目的完成、或多项业务领域的发展起着积极的关键作用 10
的改进、工艺技术的改进、依据产品标准进行内控标准的制定及
改进等
需要进行预测判断解决：要通过全盘分析和思考，在涉及大量复 4 杂概念和相关要素的重新组合与协调工作中，做出正确的判断和 10
较大的创新，如确定全部管理方案、制定新标准等
1 属于常规性的工作，很少或不需要灵活性。
1
工作
2
工作中一般属于常规性的，经常需要灵活地处理工作中所出现的 问题。
问题判断有一定明确概率：工作内容或问题有不确定性，较多涉
及复杂专业业务问题，需要将多个相互独立的问题联系起来与若
岗位价值评估材料精选全文完整版
可编辑修改精选全文完整版岗位价值评估要素及权重岗位价值评估标准参照1.责任因素1.1组织人事责任因素定义：该岗位在人员的工作分配、工作评价、激励方面具有的权力，并承担相应的责任。
其大小视所管辖人员的层次而定1.2内部指导监督责任因素定义：指在正常权责范围内所拥有的对公司内部人员工作进行专业指导和监督的职责1.3外部监管应对责任因素定义：指需要应对外部监管部门，如安全、环保、质量体系等的监督检查所担负的责任1.4工作结果责任因素定义：指在个人可控的范围内对工作结果承担多大的直接责任。
以工作结果对公司影响的大小作为判断责任的基准1.5风险控制责任因素定义：指在不确定的条件下，为保证公司的经营、管理及其他工作的顺利进行，并维持公司合法权益所担负的责任。
该岗位责任的大小以失败后的损失影响的大小作为判断标准2.知识技能因素2.1最低教育水平因素定义：指您认为，履行岗位工作职责所需的，通过正规教育获得的最低学历，而不是该岗位现有员工的教育程度2.2最低工作经验因素定义：指您认为，要履行本岗位工作职责，在最低教育程度下所需的最少工作经验2.3专业知识与技能因素定义：指担任此岗位所必须具有专业知识，需要使用多种学科、专业领域的知识，岗位需要的知识越广博、精深，相对价值也高。
3.岗位性质3.1工作压力因素定义：主要指工作本身所带来的时效性压力，根据工作时间要求、工作状态及整体宽松/紧张程度判断。
3.2工作难度因素定义：指工作的难易情况，根据决策需求、工作常规性、能否获得协助、任务多样性等方面进行判断。
3.3脑力劳动因素定义：指在工作中对脑力的要求3.4体力劳动因素定义：指在工作中对体力的要求4.工作时间及环境4.1工作时间因素定义：指工作所要求的特定起止时间，根据岗位说明书参照矩阵表直接评价4.2环境舒适性因素定义：指工作时环境对任职者身体、心理健康影响的程度，根据岗位说明书参照矩阵表直接评价4.3环境危险性因素定义：指因工作所造成的身体疾病，或工作本身可能对任职者身体所造成的伤害。
岗位价值评估及胜任力评估方案
岗位价值评估及胜任力评估方案TX公司岗位价值及胜任力评估方案一、目的为了科学、公正地确定公司各岗位的相对价值，为建立职务薪酬体系提供一个基本的依据，特制定本方案。
二、考评对象2.1 岗位价值评估对象为公司所有岗位。
2.2 胜任力评估为公司全体员工。
三、评估的原则3.1岗位评估对岗不对人。
3.2员工胜任力评估客观公正。
四、职位评估依据职位评估的唯一依据是职位说明书，职位评估人员必须严格按照职位说明书的描述进行职位评估，而不允许夹杂任何超出职位说明书描述的个人因素。
五、考评人员5.1 成立岗位价值及员工胜任力评估工作委员会，由评估工作委员会负责岗位价值及胜任力的评估工作。
5.2 考评工作委员会成员主任：**副主任：**成员：各部门负责人、绩效部相关人员、人力资源部薪酬主管等六、工作程序确定公司及各部门组织架构确定公司所有岗位完成岗位说明书确定岗位评估方案以部门为单位依次评估各岗位对已评估的岗位结果进行讨论对已评估的岗位结果进行排序完成所有部门的评估及排序对普遍认为不合理的岗位重新评估总经理审定评估结果各部门员工胜任力评估总经理审定评估结果人事决策七、岗位价值评估模型八、评估项目说明1. 任职能力特征1．1最低学历要求：因素定义:指顺利履行工作职责所要求的最低学历要求，其判断基准按正规教育1.2专业知识的难易度因素定义:指在顺利履行工作职能时所需专业的难易度。
判断基准获取专业知识1.3知识的广度因素定义:指在顺利履行工作职能时需要使用多种学科、专业领域的知识。
判断基准在于广博不在精深。
1.4 工作经验因素定义:指上岗后如能顺利开展本职工作需要多年的工作经历。
判断基准在于按照所需工作经验的长短。
岗位价值评估1
岗位价值评估一、岗位价值评估1.岗位价值评估是在评价公司内部各个岗位重要性的基础上（得出薪资等级），得出的价值。
评估要本着评估岗位而非特定人员的原则，评估人员将在绩效考核中进行。
评估小组成员为：总经理、执行董事、各部门部长、集团财务总监、人力资源总监2.岗位价值评估的方法：佐佳七因素法，它是由佐佳管理咨询公司开发的，针对中国企业而设计的一项评估工具，它主要从七个方面的因素来全面衡量各个岗位对企业价值的贡献大小，进而我们借助它来确定岗位价值，这七个方面的因素是：能力、影响力、工作独立性、失误后果、沟通技巧、工作控制、思维要求。
4.七因素的定义4.1能力要求。
所谓的能力要求，由两个子因子构成：一是技能，它要求评估人员要该岗位在技能知识的最低要求做出界定；二是：工作背景要求，它主要要求评估人员考虑职位任职者相关的最低工作背景（年限）要求。
如表4.1.1，4.1.2所示4.2影响力。
所谓影响力，是指补评估岗位在整个公司中的工作影响范围，影响力的最低程度是基本对其它岗位没有影响，最高程度是对忠心影响组织全部职能的运作。
如表4.2.1所示4.3工作独立性。
所谓工作独立性是指被评估岗位在工作问题决策上的独立性，主要考虑这种决策受到多大程度的约束。
这种决策不仅是管理决策，还包括技术决策。
如表4.3.1所示4.4失误后果。
它指被评估岗位工作失误后可能给公司带来的损失大小，失误可能造成的后果越严重，给予的分值越高。
注意：失误后果是指常规性失误可能带来的后果，也就是说这种失误是否很有可能发生。
4.5沟通技巧。
沟通技巧主要从岗位沟通的复杂度上评价岗位价值的大小，沟通复杂度越高，分值就越大，沟通技巧包括两个因子，内部沟通4.5.1和外部沟通4.5.24.6控制难度。
控制难度主要是指其管理、监控的难度，分为两个因子：控制对象4.6.1和控制性质4.6.24.6.2控制性质4.7思维要求。
主要指工作思维复杂度的要求，简单的思维分析得分低，反之趤高。
岗位价值评估标准
指在不确定的条件下，为保证贸 易、投资、产品开发及其他项目 风险控制的责 顺利进行，并维持我方合法权益 任（A1） 所应担负的责任，该责任的大小 以失败后损失影响的大小作为判 断标准。
指对工作结果承担多大的责任， 工作结果的责 以工作结果对公司影响的大小作 任（A6） 为判断责任大小的基准。
等级3 等级4 等级5 等级1
等级2 等级3 等级4 等级1
熟练期(B3)
指已拥有本项工作一般工作经验 的员工，在上岗后尚需多长时间 才能胜任本职工作。（例如，新 飞行员须拥有200小时飞行记录 方可独立执行飞行任务，实习外 科医生须1年后方可主刀。）
等级2 等级3
熟练期(B3)
指已拥有本项工作一般工作经验 的员工，在上岗后尚需多长时间 才能胜任本职工作。（例如，新 飞行员须拥有200小时飞行记录 方可独立执行飞行任务，实习外 科医生须1年后方可主刀。）
指工作的节奏、时限、工作量、 工作紧张程度 注意力转移程度和对工作所需细 (C5) 节的重视所引起的工作紧迫感。 等级4 等级1 工作均衡性 (C6) 指工作负荷在一天内体现出的均 衡程度。 等级2 等级3 等级4 因工作所造成的身体疾病，或工 职业病或危险 作本身对任职者身体所造成的危 性(D1) 害。（例如，外科医生易患肩周 炎，司机易患腰椎间盘突出。） 等级1 等级2 等级3 等级4 等级1 工作时间特征 (D2) 指工作要求的特定起止时间。 等级2 等级3 等级4
1～2年。 2年以上。 简单的、独自的工作。 需要简单的提示即可完成工作，不需计划和独立判断。 需进行专门训练才可胜任工作，但大多时仅需一种专业技术，偶尔需要进行独立判断或计划。 工作时需要运用多种专业技能，经常做独立判断和计划。 工作要求高度的判断力和计划性。 3个月以内。 3～6个月。 6～12个月。 1～2年。 2～5年。 5年以上。 属于常规性工作，很少或不需要灵活性。 大部分属于常规性工作，偶尔需要灵活处理一些一般性问题。 一般属于常规性工作，经常需要灵活处理工作中所出现的问题。 一大半属于非常规性工作，主要靠自己灵活地按具体情况进行妥善处理。 非常规工作，需要在复杂多变的环境中灵活处理重大的偶然性问题。 一般信函、简报、便条、备忘录和通知。 报告、汇报文件、总结（非个人）。 公司文件或研究报告，或一般使用外语。 合同或法律条文，或熟练使用外语。 只需使用简单计算。 会操作基本办公软件（如Office软件、办公自动化软件）。 熟练使用常用办公软件，能够处理计算机方面的常见问题。 能够调试计算机，能够编制小的应用程序或者网页文件。 使用计算机开发工具（如编写软件、程序、大量使用工程设计或平面设计软件）。 基本不需要技术知识。 只需要常识性技术知识，该知识很容易被掌握。 工作所需要的技术知识要求较高，需要相当长的时间才能够掌握。
最详细岗位价值评估(附案例)
史上最详细的岗位价值评估企业在进行管理的时候，薪酬设计毫无疑问是非常重要的内容之一，由于事关企业薪酬体系的合理性和竞争力，因此很大程度上影响到企业薪酬管理的成败与否。
鉴于薪酬设计的重要性和其对企业薪酬激励体系的影响，每个企业老板都希望能够完美的做好这一项工作。
岗位评价在薪酬设计中的作用一般而言，企业在进行薪酬设计时，岗位评价往往是首先需要完成的工作，因为这是薪酬设计实现内部公平的根本前提和依据。
如果没有做好岗位的价值评估，就如同轮船在大海中迷失了方向，到达最终的目的地的愿望也就很难被实现。
所谓岗位评价也就是企业依据一定的标准，通过采用合理的方法对企业内相关岗位进行科学而合理的工作分析。
比如一般企业内的岗位包括管理、技术、销售、行政等，这些岗位的工作职责、岗位价值、工作难度都是不相同的，因此其薪酬结构的组成显然也是不会相同的。
比如销售类岗位，企业在进行薪酬设计时就要更多的突出激励性，可以适当增加绩效工资、奖金或者提成比例等，因为这类岗位的基本工资一般很低，主要靠工作业绩进行薪酬支付，而薪酬激励可以更多的激发他们的工作热情。
而像文员、客服等职位，则要突出薪酬的保健作用，稳定其工作情绪。
薪酬调查在薪酬设计中的作用做好岗位评价之后，薪酬设计的内部公平基本完善，这时候就可以通过参与薪酬调查的方式来完善薪酬设计的外部公平了。
这个所谓的外部公平其实就是企业薪酬水平相对于市场而言的竞争力，这就要求企业以市场中同类企业的薪酬水平作为参考，同时结合企业发展实际和员工需求进行综合制定。
众所周知，人才对于企业的发展至关重要，目前企业之间的竞争大多都体现在人才之间的竞争，毕竟没有人才也就难以拥有好的客户，因为企业老板是不可能单枪匹马完成所有企业经营管理的。
但是要想吸引人才加盟就必须从薪酬福利作为切入点，显然较高的薪酬水平会让企业占据先机，而这也直接印证了薪酬调查在企业薪酬设计中的重要性。
最后需要特别指出的是，企业在进行薪酬调查的时候一定要选择一家专业的薪酬调查机构，这对于薪酬设计成功与否影响很大。
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史上最详细的岗位价值评估
企业在进行管理的时候，薪酬设计毫无疑问是非常重要的内容之一，的合理性和竞争力，因此很大程度上影响到企业薪酬管理的成败与否。
由于事关企业新酬体系鉴于薪酬设计的重要
性和其对企业薪酬激励体系的影响，每个企业老板都希望能够完美的做好这一项工作。
岗位评价在薪酬设计中的作用
一般而言，企业在进行薪酬设计时，岗位评价往往是首先需要完成的工作，因为这是薪酬设计实现内部公平的根本前提和依据。
如果没有做好岗位的价值评估，就如同轮船在大海中迷失了方向，到达最终的目的地的愿望也就很难被实现。
所谓岗位评价也就是企业依据一定的标准，通过采用合理的方法对企业内相关岗位进行科学
而合理的工作分析。
比如一般企业内的岗位包括管理、技术、销售、行政等，这些岗位的工作职责、岗位价值、工作难度都是不相同的，因此其薪酬结构的组成显然也是不会相同的。
比如销售类岗位，企业在进行薪酬设计时就要更多的突出激励性，可以适当增加绩效工资、奖金或者提成比例等，因为这类岗位的基本工资一般很低，主要靠工作业绩进行薪酬支付，而薪酬激励可以更多的激发他们的工作热情。
而像文员、客服等职位，则要突出薪酬的保健
作用，稳定其工作情绪。
薪酬调查在薪酬设计中的作用
做好岗位评价之后，薪酬设计的内部公平基本完善，这时候就可以通过参与薪酬调查的方式
来完善薪酬设计的外部公平了。
这个所谓的外部公平其实就是企业薪酬水平相对于市场而言的竞争力，这就要求企业以市场中同类企业的薪酬水平作为参考，同时结合企业发展实际和
员工需求进行综合制定。
众所周知，人才对于企业的发展至关重要，目前企业之间的竞争大多都体现在人才之间的竞
争，毕竟没有人才也就难以拥有好的客户，因为企业老板是不可能单枪匹马完成所有企业经
营管理的。
但是要想吸引人才加盟就必须从薪酬福利作为切入点，显然较高的薪酬水平会让
企业占据先机，而这也直接印证了薪酬调查在企业薪酬设计中的重要性。
最后需要特别指出的是，企业在进行薪酬调查的时候一定要选择一家专业的薪酬调查机构，
这对于薪酬设计成功与否影响很大。
目前民营性质的薪酬调查机构逐渐增多，而且服务质量很好，中国薪酬调查网就是一家专注于薪酬调查服务的民营机构，自从成立起一直都致力于
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作为知识与技术密集型企业， 设计院的发展和竞争体现在人才的竞争。
如何建立科学合理的
薪酬体系以更好的激励员工，促进其发挥主动性和创造性，提升人力资源使用效率，帮助企 业获得未来持续的竞争力， 成为业界不断探索的问题。
本文从薪酬体系设计的基础 一一岗位 价值评估出发，结合笔者参与的一个咨询案例来介绍如何开展岗位价值评估工作。
岗位价值评估是开展薪酬体系设计的重要步骤。
一般而言，薪酬体系设计的工作步骤如图
1
所示： 一、岗位价值评估方法介绍
1•岗位价值评估的目的
确定岗位之间的相对价值。
设计院有很多岗位， 现代企业薪酬制度强调 以岗定薪”，因此需 要确定不同岗位的相对价值， 例如一个职能管理人员与一名设计师相比， 究竟谁对企业的价 值更大，谁应该获得更多的收入。
岗位价值评估就是根据组织的岗位设置， 依据一定的岗位 评估标准，运用系统化、程序化的分析方法， 对岗位进行一系列比较， 以明确各岗位对企业 不同的贡献度，即岗位的相对价值。
岗位价值评估建立了员工的上升通道。
根据岗位价值评估结果， 可以将设计院的岗位划分为
一些连续的等级，形成岗位序列，通过这样的结构使员工明确自己的职业发展和晋升途径， 便于员工理解设计院的价值标准和方向，引导员工朝更高的层次发展。
岗位价值评估的实施有助于改善设计院的劳资关系。
岗位价值评估可以提供一套相对合理的
衡量方法，可以促使员工与员工之间、管理者与员工之间对各岗位价值的看法趋于一致，
有 利于消除薪酬体系改革中的不满意因素，也利于建立起易于理解和接受的薪酬结构。
2•岗位价值评估的方法
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