工程内控专项审计方案
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二、工程管理主要业务工作的内控情况检查
3天/2.5人
（一）工程招投标
审计准备---
1、了解审计期间总包工程招标方式、工程量清单招标比例；了解采购招标管理模式，网上招标比率，区域或定点采购比例。
现场审计----
2、抽查一个标段总包招标资料，检查招标过程资料的完整性、主要控制环节的完备性和合理性。
总包单位是否在合理的供方管理体系中，是否经过实质的考察和评估。
检查合同中约定的奖罚条款是否得到执行。
检查合同付款台帐是否清晰、及时，并做到部门见及时核对，有无超出合同约定的款项支付。
【要求】通过对以上检查，对公司合同签署、审批、履行等主要业务环节的内部控制情况做出客观评价，总结经验，揭示风险，提出建议。
（三）现场管理
审计准备---
1、了解公司现场工程管理（包括质量管理、进度控制、甲供材料进场验收管理等）的制度、流程要求，合同相关约定内容，实际操作管理模式，判断其与集团要求是否一致，差异合理性，相关内部控制环节是否健全。
（3）搜集或绘制工程管理工作主要流程，判断其中是否存在控制缺乏或薄弱环节。同时也确认流程的效力与效率。
2、计划管理体系：
（1）从对公司制度、流程分析检查中判断公司对计划管理体系是否有足够重视和要求，该项管理是否已经纳入公司的管理体系。
（2）搜集审计期间开发项目的计划控制体系，判断其合理与完善性。
（3）搜集项目开发实际进度及管理情况，判断计划体系是否得到执行，计划对实际工作的作用，以及计划本身的科学合理性。
5、从工程验收及客户投诉等方面分析，判断现场管理的实际质量是否达到集团和客户的要求。
【要求】通过对以上检查，对公司工程现场管理情况、工作质量、工作效果等做出客观评价，总结经验，揭示风险，提出建议。
【小结】在上述检查基础上，对公司目前工程管理状况做客观评价，发现问题，揭示风险，提出建议。同时，也总结公司先进管理经验，向集团推广。
现场审计---
1.5天/3人
现场工作对准备阶段的问题、初步判断进行核实，并与公司专业口充分沟通，对制度、计划体系作出客观评价。
【要求】通过以上检查，对公司工程管理制度体系的完整性、计划管理体系的健全和有效性、业务流程的清晰与否以及主要内部控制环节是否存在、是否有实际控制力度等问题做出客观评价，提出合理建议。
检查并评价公司供应商管理体系是否完整和健全。
检查以上采购业务的招标过程是否合理，是否符合集团网上招标、网下招标备案或区域定点采购等相关制度的要求。
检查以上采购业务招标书、评标记录的专业深度是否足够，能否做到科学、合理地选择供方。
检查以上招投标投标单位的投标书是否做到实质响应。
检查以上招投标定标过程记录是否完整，审批是否合理，定标理由是否充足。
确认合同关键条款（承包范围、工期、合同价、付款等）是否与招投标内容一致。差异是否合理。
检查合同版本、内容与集团示范合同要求是否相符。差异是否合理。
检查合同主要条款是否存在约定不足、不详、条款缺陷、不妥或不具操作性，能否在维护公司利益的基础上力求公平、公正。
4、检查合同的实际执行情况：
根据业务实际进展情况，检查合同中关于采购、付款、进场验收、工程进度款支付、工程节点进度的约定是否得到执行。
复核人
时间
预算
一、对公司制度与计划体系完善性检查、评价
审计准备---
2天/3人
1、制度与流程：
（1）搜集公司工程管理的管理制度、管理流程，评价制度体系是否完备，工程管理各项业务活动是否都有相关的管理规范。
（2）对工程招投标、合同管理、采购管理、现场管理等主要业务的管理制度进行分析，判断其与集团要求是否存在差异以及差异的合理性，判断其对实际工作能否起到管理控制作用。
现场审计---
2、深入现场，了解工程质量、进度情况，了解项目部甲方人员配置情况（专业搭配、岗位职责、人均管理面积等），判断现场管理的实际工作力度。
3、抽取两份甲供材料采购业务，检查甲方人员对材料进场、入库、调拨、结算等业务的控制情况，判断其是否依据制度、流程、合同约定及行业规范履行了应尽的职责。
4、抽取部分关键工序验收记录，检查甲方人员是否履行了现场检查、控制，或者依据合同委托的单位（比如：监理单位）是否履行了相关的管理监控。
（二）合同管理
审计准备---
1、了解公司合同管理（包括审批、存档、台帐管理等）的制度、流程要求，实际操作管理模式，判断其与集团制度规范是否一致，差异合理性wenku.baidu.com内部控制环节是否健全。
现场审计---
2、抽取总包、分包、材料采购合同各一份，检查其签署、审批、日常管理等工作流程是否符合公司要求。
3、检查所抽取合同内容的合理性：
工程管理内部控制专项审计方案
一．审计目的：
在去年工程内控检查的基础上，对工程管理工作的改进情况以及目前工程管理内部管理控制状况进行审计检查，做出客观评价，揭示其中存在的控制风险，总结管理经验和进步，对集团及各公司工程管理工作提出有价值的建议。
二．审计内容：
1、工程管理制度体系与计划管理体系是否健全和完善。
各单位投标资料是否完整，竞争性是否足够。
评标过程记录是否完整，技术标、商务标评定方法是否合理，专业深度是否足够。
定标程序是否符合集团及公司制度要求，定标理由是否充足。
3、抽取采购业务2—3项（比如：铝合金或塑钢门窗，分户门，管材，墙地砖等）检查其业务流程是否合理、是否符合集团相关制度要求，其内部控制是否健全和有效。
检查以上采购供方地选择是否在公司的合理供方体系中，是否经过实质性的考察和履约评估。
4、结合后面的合同履行、现场管理工作检查，实质性判断以上招投标工作的实际效果或成败。
【要求】通过对以上工程总包、采购分包业务的检查，对公司供方管理、工程招投标业务流程的完善性、主要业务环节（含供方考察评估、招标、评标、定标）的实际工作质量、管理控制力度等做出客观评价，总结经验，揭示风险，提出建议。
2、制度与计划是否得到良好的遵循。
3、公司对工程管理主要业务环节（工程招投标、采购管理、合同管理、现场管理等）的管理、控制是否完善。
4、去年检查提出的问题是否得到改善。
三．审计范围：
2002年7月－2003年8月期间的工程管理工作。
四．审计人员：
五.审计时间：
六.审计程序（附后）
审计程序
底稿索引
执行人
3天/2.5人
（一）工程招投标
审计准备---
1、了解审计期间总包工程招标方式、工程量清单招标比例；了解采购招标管理模式，网上招标比率，区域或定点采购比例。
现场审计----
2、抽查一个标段总包招标资料，检查招标过程资料的完整性、主要控制环节的完备性和合理性。
总包单位是否在合理的供方管理体系中，是否经过实质的考察和评估。
检查合同中约定的奖罚条款是否得到执行。
检查合同付款台帐是否清晰、及时，并做到部门见及时核对，有无超出合同约定的款项支付。
【要求】通过对以上检查，对公司合同签署、审批、履行等主要业务环节的内部控制情况做出客观评价，总结经验，揭示风险，提出建议。
（三）现场管理
审计准备---
1、了解公司现场工程管理（包括质量管理、进度控制、甲供材料进场验收管理等）的制度、流程要求，合同相关约定内容，实际操作管理模式，判断其与集团要求是否一致，差异合理性，相关内部控制环节是否健全。
（3）搜集或绘制工程管理工作主要流程，判断其中是否存在控制缺乏或薄弱环节。同时也确认流程的效力与效率。
2、计划管理体系：
（1）从对公司制度、流程分析检查中判断公司对计划管理体系是否有足够重视和要求，该项管理是否已经纳入公司的管理体系。
（2）搜集审计期间开发项目的计划控制体系，判断其合理与完善性。
（3）搜集项目开发实际进度及管理情况，判断计划体系是否得到执行，计划对实际工作的作用，以及计划本身的科学合理性。
5、从工程验收及客户投诉等方面分析，判断现场管理的实际质量是否达到集团和客户的要求。
【要求】通过对以上检查，对公司工程现场管理情况、工作质量、工作效果等做出客观评价，总结经验，揭示风险，提出建议。
【小结】在上述检查基础上，对公司目前工程管理状况做客观评价，发现问题，揭示风险，提出建议。同时，也总结公司先进管理经验，向集团推广。
现场审计---
1.5天/3人
现场工作对准备阶段的问题、初步判断进行核实，并与公司专业口充分沟通，对制度、计划体系作出客观评价。
【要求】通过以上检查，对公司工程管理制度体系的完整性、计划管理体系的健全和有效性、业务流程的清晰与否以及主要内部控制环节是否存在、是否有实际控制力度等问题做出客观评价，提出合理建议。
检查并评价公司供应商管理体系是否完整和健全。
检查以上采购业务的招标过程是否合理，是否符合集团网上招标、网下招标备案或区域定点采购等相关制度的要求。
检查以上采购业务招标书、评标记录的专业深度是否足够，能否做到科学、合理地选择供方。
检查以上招投标投标单位的投标书是否做到实质响应。
检查以上招投标定标过程记录是否完整，审批是否合理，定标理由是否充足。
确认合同关键条款（承包范围、工期、合同价、付款等）是否与招投标内容一致。差异是否合理。
检查合同版本、内容与集团示范合同要求是否相符。差异是否合理。
检查合同主要条款是否存在约定不足、不详、条款缺陷、不妥或不具操作性，能否在维护公司利益的基础上力求公平、公正。
4、检查合同的实际执行情况：
根据业务实际进展情况，检查合同中关于采购、付款、进场验收、工程进度款支付、工程节点进度的约定是否得到执行。
复核人
时间
预算
一、对公司制度与计划体系完善性检查、评价
审计准备---
2天/3人
1、制度与流程：
（1）搜集公司工程管理的管理制度、管理流程，评价制度体系是否完备，工程管理各项业务活动是否都有相关的管理规范。
（2）对工程招投标、合同管理、采购管理、现场管理等主要业务的管理制度进行分析，判断其与集团要求是否存在差异以及差异的合理性，判断其对实际工作能否起到管理控制作用。
现场审计---
2、深入现场，了解工程质量、进度情况，了解项目部甲方人员配置情况（专业搭配、岗位职责、人均管理面积等），判断现场管理的实际工作力度。
3、抽取两份甲供材料采购业务，检查甲方人员对材料进场、入库、调拨、结算等业务的控制情况，判断其是否依据制度、流程、合同约定及行业规范履行了应尽的职责。
4、抽取部分关键工序验收记录，检查甲方人员是否履行了现场检查、控制，或者依据合同委托的单位（比如：监理单位）是否履行了相关的管理监控。
（二）合同管理
审计准备---
1、了解公司合同管理（包括审批、存档、台帐管理等）的制度、流程要求，实际操作管理模式，判断其与集团制度规范是否一致，差异合理性wenku.baidu.com内部控制环节是否健全。
现场审计---
2、抽取总包、分包、材料采购合同各一份，检查其签署、审批、日常管理等工作流程是否符合公司要求。
3、检查所抽取合同内容的合理性：
工程管理内部控制专项审计方案
一．审计目的：
在去年工程内控检查的基础上，对工程管理工作的改进情况以及目前工程管理内部管理控制状况进行审计检查，做出客观评价，揭示其中存在的控制风险，总结管理经验和进步，对集团及各公司工程管理工作提出有价值的建议。
二．审计内容：
1、工程管理制度体系与计划管理体系是否健全和完善。
各单位投标资料是否完整，竞争性是否足够。
评标过程记录是否完整，技术标、商务标评定方法是否合理，专业深度是否足够。
定标程序是否符合集团及公司制度要求，定标理由是否充足。
3、抽取采购业务2—3项（比如：铝合金或塑钢门窗，分户门，管材，墙地砖等）检查其业务流程是否合理、是否符合集团相关制度要求，其内部控制是否健全和有效。
检查以上采购供方地选择是否在公司的合理供方体系中，是否经过实质性的考察和履约评估。
4、结合后面的合同履行、现场管理工作检查，实质性判断以上招投标工作的实际效果或成败。
【要求】通过对以上工程总包、采购分包业务的检查，对公司供方管理、工程招投标业务流程的完善性、主要业务环节（含供方考察评估、招标、评标、定标）的实际工作质量、管理控制力度等做出客观评价，总结经验，揭示风险，提出建议。
2、制度与计划是否得到良好的遵循。
3、公司对工程管理主要业务环节（工程招投标、采购管理、合同管理、现场管理等）的管理、控制是否完善。
4、去年检查提出的问题是否得到改善。
三．审计范围：
2002年7月－2003年8月期间的工程管理工作。
四．审计人员：
五.审计时间：
六.审计程序（附后）
审计程序
底稿索引
执行人