如何建设组织能力--杨国安
组织能力的杨三角ppt课件
1、组织能力的内涵和意义
2、企业如何打造组织能力
3、中国企业如何实现经营战略和 组织能力跨越，成为世界企业
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汇报目录 一 何为“杨三角”组织能力 二 如何打造组织能力 三 企业如何实现世界级跨越 四 读书启示
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1、何为组织能力
企业持续成功方程式：
企业成功 = 战略 * 组织能力
组织能力： 指一个团队发挥的整体战斗力，是一个团队竞争力的DNA，是一个 团队在某方面能够明显超越竞争对手，为客户创造价值的能力。
建立人才 培养机制
•高层的哲学与参与-> 公平游戏规则-> 针对性培训系统->干中学->持之以恒 的可量化评估体系 工具：GE“小房子”人才发展架构
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比亚迪留才方法
案例
组织能力：技术为王、创新为本 09年销售394.69亿元，净利润37.94亿元，同比增长了271.46% 员工12万人，1万工程师，员工多来自外地，很多一毕业就在BYD
由上 由外 而下 而内
由下而上
由上而下：依靠高管通过个人言行、决策、制度； 由外而内：依靠外部客户与竞争对手； 由下而上：依靠基层员工参与推动。
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3、建立员工治理模式
选择合适的 组织架构
改善组织边界
构建员工施展才华 的平台
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3.1选择合适的组织架构
组织架构理清两个核心问题，如何分工以及如何整合： • 如何分工：按职能、按产品、按区域、按客户、矩阵式； • 如何整合：建立规章制度、统一工作流程、建立IT系统。
领导理念和行为； 每天晨会奖励、表扬
感情>物质，成本“苦行 僧”；创业者利益共同体； 绩效导向底薪制度。
授权信任和项目管理； 质量管理体系； 允许失败/团队决策。
组织能力杨三角
愿不愿意
员工能力
员工会做不等于愿意做，因此组织能 力的第二个支柱就是员工的思维模式， 让大家每天在工作中所关心、追求和 重视的事情与公司所需的组织能力匹 配。
组织能力
容不容许
员工具备了所需的能力和思维模式 之后，公司还必须提供有效的管理 资源和制度支持才能容许这些人才 充分施展所长，执行公司战略。
员工思维 模式
方式：
ห้องสมุดไป่ตู้
内建（内部培养） 外购（外部招聘） 解雇（淘汰不胜任的人才） 留才（保留关键人才） 外借（借用外部人才）
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员工思维模式 Ⅰ. 什么是主管/员工需具备的思维模式和价值观？ Ⅱ. 如何建立和落实这些思维模式和价值观？
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1、确定理想员工的思维模式 2、审核现存员工思维模式 3、制定思维模式的变革战略 关键点：危机感的建立、高级主管以身作则、全面系统的考虑、耐心和恒心
员工能 力
生产部门
企业文化
员工思 维模式
组织 能力
员工治 理模式
有法可依
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结束!
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组织能力的杨三角
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5W2H
WHAT WHY WHEN WHERE WHO HOW (TODO MUCH)
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what
组织能力 一个组织（企业）能够达到目标的能力，反应在企业组织的经 营活动的效率和效果上。
组织能力的杨三角 创始人：杨国安 世界杰出华人管理大师之一 中欧国际工商学院人力资源管理教席教授 曾担任宏基集团全球高级主管
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员工治理模式
杨三角打造移动互联网时代的组织能力
本文是杨国安教授在颠覆式创新研习社打造移动互联网时代的组织能力上的演讲,演讲围绕移动互联网、组织能力、和员工思维三个主题进行,杨教授把组织管理讲透了值得一读的干货;移动互联网时代经营特点1、变化更快；2、颠覆式创新机会更多；3、进入门槛降低,竞争更激烈;在这样的环境下,企业要持续成功,靠什么呢第一,企业能否找到高获利、高成长的空间和战略方向,这点非常重要；第二,你的团队能不能比竞争对手更快找到战略方向并执行;只要两者有一点不行,会产生什么问题呢假如一个公司面对变化的竞争生态,企业依然继续使用原有习惯的商业模式做产品,结果是努力之后,做出来的东西没人用,因为你的商业战略和模式已经跟不上时代,这样你就会落后,比如诺基亚、柯达;在美国,亚马逊把书店、家电连锁店干掉了,线上媒体把老牌媒体干掉了,Uber把出租车公司干掉了;如果你不拥抱变化,你做出来的东西就赚不到钱了;作为高管,最重要的责任之一是确保你的战略方向是对的;什么叫对的战略方向就是：公司的高管能不能主动洞察和拥抱外部趋势,然后让公司以有限的资源找到高获利、高成长的发展空间;1994年,贝索斯创立了亚马逊,它不太赚钱,但是市值3000亿,超过阿里巴巴、腾讯,为什么呢因为它让投资者看到了企业具备不断成长和获利空间的能力;亚马逊作为一家自营的网上书店,第一桶金是靠卖书得来的,它首先颠覆了传统书店,1997年它开始不断增加品牌,1998年开始走到不同国家,走向国际化,1999年建立开放平台,做起代发货,再后来发行电子书、开发kindle、运算亚马逊云;投资人看到这样的企业,就会觉得其想象空间很大;再看奈飞Nextflix,1997年,它靠在线影视DVD租赁起家,让你以更少的费用拥有更多的选择,2007年宽频技术出来后,开始做流媒体,2010年开始国际化,2013年自制电视剧纸牌屋,目前估值500亿美元;优秀的企业,就是要不断找寻你的10倍机会、获利空间在哪里;大家常常说,回头看案例总是简单的,我们自己要如何做呢我给大家一个工具：第一条路线：在现有业务和地区中发展新客户；你可以通过口碑、推广把产品卖给更多用户,也可以通过品类扩展、精准推介卖给客户更多的产品,也可以卖给更好的客户20％的客户会给公司带来80％的利润,紧紧抓住优秀的客户,去服务更多;第二条路线：发展新地区；走出去、扎下去;第三条路线：发展新业务；发展相关多元化的产品,比如亚马逊,不断扩展相关业务;发展非相关多元化业务也是一种方式;很多企业一开始走的是第一条路线,但你作为高管,制定战略方向的时候,要懂得取舍,在不同阶段做不同的点,而不能在统一时间里做,时机非常重要;看看亚马逊的成长战略,它发展新客户的方式是增加线上书店的SKU、增加品类一网打尽、忠诚度、开发kindle,也发展新地区和新业务;当我们的时间和资源有限时,在未来的1～3年,我们应该把比重放在哪条路线呢刚开始可能更多的是发展新客户,这个在整体工作中可以占比70％,而发展新地区仅占30％;很多老板谈战略时眉飞色舞、思绪横飞,但是他下面的人却不知道哪一个战略更重要;每个阶段都要有清晰的比重,找错战略,不管你多努力都徒劳无功,而你的团队是否比竞争对手更快、更有效,决定你的战略执行程度,这就是我们为什么要关注组织能力的原因;战略清楚了,不等于战略就能执行；有资源,也不等于战略就能执行；决定战略执行质量的因素是什么人人是决定战略执行好坏的关键,其中中高层人群最关键,但是公司足够庞大的时候,有好的领导还不够,还需要靠文化、体制、流程确保大团队凝聚在一起;围绕公司战略有效地开展工作,这就是组织能力;一个企业的持续成功是靠战略乘以不是“加”组织能力企业成功＝战略X组织能力,“加”只是锦上添花,而“乘”代表两者都重要;那么,哪一个是更大的挑战呢组织能力;为什么因为它依赖于人和时间;很多移动互联网大咖常说找到要战略方向,也就是找到风口,找到后,猪也会飞起来,快速成长起来,但是竞争对手也会看到这个风口,在竞争中,团队的挑战会越来越大;还有很多做O2O的企业家说,除了战略和组织能力,企业想成功,也需要很多的钱,但其实资本看中的也是你的战略和人才团队,不会乱给你钱;既然组织能力很重要,那么什么叫组织能力它代表着一个团队整体发挥的战斗力;企业和企业之间的竞争,归根结底是团队之间的竞争;战斗力就是能否为用户提供更多服务和价值,它不是一个人发挥出来的能力,是一个团队发挥的能力;好的组织能力,你做出来的东西是能为客户创造价值的、比竞争对手更好的、可持续的、沉淀根植在团队的;举例说明：3M和谷歌的组织能力是创新,丽嘉酒店和海底捞的组织能力是服务,西南航空的组织能力是低成本,戴尔的组织能力是速度快、定制化能力直销模式;好的组织能力,专注于两三个突出的能力,然后覆盖到整体公司,而非部门;组织能力不是谈战略、商业模式和个别管理工具,而是建立企业整体的战斗力;一个公司有很多部门,甚至一个集团有很多的事业部,这个时候,组织能力的设定是在事业部而不是集团;组织能力聚焦在核心业务部分,但不代表其它部门不重要,它贯彻到所有部门,都是围绕同一个战斗力;组织能力建设三部曲第一,为了实施新的经营战略,我们需要具备哪些组织能力中国很多企业正面临着转型升级,传统企业正常往两个维度走：一是技术升级从低成本的制造向智造转型,这需要很多的创意和创新,一是品牌升级;我们规划一个战略前,需要考虑外在经营环境有什么重要变化,然后针对经营环境的改变,清楚公司未来的战略方向和获利空间在哪里,之后开始配置财务、智力、品牌资本打造组织能力,确保客户、股东、员工满意;组织能力的调整和战略规划是分不开的,特别是当你的经营环境发生大的变化,你要从外而内充分考虑你的战略部署和组织能力规划,战略决定组织能力;第二,如何建立所需组织能力如何确保企业具备组织能力为什么3M这么稳定为什么海底捞发展这么好企业要打造很强的组织能力,需要三大支柱支撑：员工能力、员工思维、员工治理;员工能力会不会做的能力：员工的范围包括CEO、中高管,是否具备相应的知识、技能和素质员工思维愿不愿意做的能力：他们最关心、重视和追求的是什么,他们的心态、价值观是什么,这不只是简单的、挂在墙上的那些价值观;员工治理容不容许做的能力：有没有给员工足够的管理资源权责、流程、信息和支持第三,挑选和设计有针对性的管理工具;这三角的组织能力好比桌子的三个支柱,它们需要：第一,同样强,才能平衡,否则即使他愿意干,但是他没有足够的能力,也没有办法做好；第二,同样聚焦;当你确认战略和组织能力发展方向的时候,你要挑选员工能力领导／员工能力模型、人力库存盘点、内部人员轮岗、关键人才抢夺、培养新知识／技能／行为、观摩／标杆学习、与大学／伙伴结盟、淘汰不合适人员、思维高管言行身教、新的核心价值、沟通宣导、新绩效标准、客户满意度调查、利润中心／成本中心、变动性工资、合伙人／股权激励、末位淘汰、治理组织架构设计、总部与单位定位分工、前线团队的授权、跨部门合作、客户／项目经理、流程再造、电子化／自动化、知识管理、客户管理系统中最弱的版块强化它,然后设计工具,确认三条腿都能平衡;这就是组织能力建设的三部曲;如何提高执行新战略的组织能力第一,公司的战略方向与目标为何第二,要有效执行这些战略,什么是关键的组织能力第三,目前这些关键组织能力具备情况如何哪支柱最弱企业有不同的阶段,创业的草创阶段,最重要的是创办人的战略和精神,组织能力相对不足,当你快速成长、野蛮成长的时候,这个阶段的组织能力是强化员工思维,因为你的庙还不够大,很多高级的人才无法进来,这个时候最重要的是柔性管理,让平凡人做不平凡的事情;当你往上发展的时候,要开始强化员工能力和治理;当你开始转型的时候,战略思考能力又显得至关重要;案例分享：谷歌1998年,谷歌由佩奇和谢尔盖共同创见,致力于互联网搜索、云计算、广告技术等领域,并提供基于互联网的产品与服务,主要利润来自于广告服务;2014年营业额696亿美元,员工数约5万,目前是互联网市值最高的企业：5000亿;它说：“我们不是一家传统企业,也不准备成为其中一家;”以技术出身的两位创始人希望以技术解决人类复杂问题,然后把产品丢给销售团队,商业化是销售团队的任务;它从一开始开创了独特的引擎技术,然后以独创搜索引擎技术开始,不断创造前沿性产品和服务：地图、浏览器、安卓操作系统、无人驾驶、智能穿戴等,它多年被财富杂志选为美国最佳雇主,以良好福利、工作环境舒适像一个大校园、挑战性和前沿性任务着称;那么,谷歌如何确保团队具备“用户导向”和“创新”的组织能力1、员工能力第一,谷歌有高标准、宁缺勿滥的招聘战略：喜欢名校背景的聪明人、4－5轮的严格的现场面试、根据专业成立不同招聘委员会,确保招聘进来的人都是精英者；第二,员工拥有20％的自由时间；第三,上班18个月后,员工可以进行轮岗;2、员工思维第一,拥有非常强烈的使命感、信条、决策与行为,谷歌的使命是“整合全球信息,使人人皆可访问并从中受益”；第二,OKR目标与关键成果法,是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法确保团队目标一致性；第三,差异化的股权激励;3、员工治理第一,灵活敏捷的小团队；团队的组成和解散很灵活,以闭环的团队完成内部的决策和行为;第二,透明的沟通机制TGIF；两位创始人在周四下午都会在大讲堂和员工面对面沟通,让大家不断了解公司的信息和挑战;第三,聆听员工的心声；第四,数据分析和验证招聘、氧气计划,“氧气计划”项目的使命是设计出一种对于Google公司的未来而言,远比下一代搜索算法或应用软件更为重要的东西,谷歌想打造更好的老板;谷歌的管理很松散,但是通过员工的内在驱动进行创新;最后总结下以上环节的分享：在变化的移动互联网时代,成功企业需要合适的战略和合适的组织;怎么确保企业的组织能力呢问自己三个问题：公司战略需要具备什么组织能力组织能力需要什么样的员工能力、思维和治理根据目前的现状,怎么选择、设计工具这个方法论重点在于帮助我们系统性和针对性地进行诊断,确保组织能力的成功建设依赖于CEO、人力资源部门和直线管理者的共同承诺和努力,他们各自在建设中的重要权重大概是50％龙头、20～25％、25～30％,落地与否,在于坚持与否;如何应用组织能力框架,强化公司战略执行1、面对经营环境的发展和变化,公司未来2－3年应采取什么样的经营战略确保持续的获利成长这可以从客户端、地区端、业务端考虑;京东早期的发展是依靠不断增加用户成长,最开始的切入点是3C电商,靠“多、快、好、省”四个优势不断卖给更多用户,靠增加客户卖给客户更多,靠更多个性化推荐获得客户的黏性,靠京东白条等支持卖给更好的客户,京东在电商零售领域采取了这些措施;为了进一步成长,京东走出国外,到了俄罗斯、印尼等新国家,到四、五、六级市场销售,另外一个增长是新业务,包括京东金融、京东到家利用当地的便利店、百货公司,快速将产品送到用户家,依靠O2O进一步成长;京东用国际化、渠道等方式下沉,相关业务、云和大数据等战略不断推进;第二步,组织能力挑选和排序有了战略,我们就要挑选组织能力：用户导向、创新、速度、伙伴合作,但是这些太多了,只能挑选2到3个组织能力进行打分以重要程度和目前实力综合打分,计算出优先指数,然后对组织能力优先排序,排在前面的就是公司的重点;战略厘清后,清楚组织需要的2到3个组织能力,这是最基本的;第三步,组织能力诊断和提升我先介绍简易版方法,即针对所需的关键组织能力：用户导向,挑选员工能力、员工思维和员工治理对应的管理举措,如果管理举措太多,也是要进行挑选和优先排序,从而决定今年要打造的关键组织能力,最后变成时间路线图,这就是整体组织能力的逐步推进路线;为什么很多项能力不能一起做呢因为精力有限,所以要有一个时间节奏点,一波一波打造;但是由于高管对组织能力的诊断不够客观,因此可以采用专业版的诊断,提前进驻企业一个月,进场诊断,对不同部门的高管、中层、员工以三种方法收集数据,做专业性访谈,细细聆听,但不要完全相信,因为每个人的视角都各自不同,所以诊断的全方位和中立性很重要;懂战略、懂HR、懂变革执行的HR,都是好HR;传统HR和业务是脱节的,但在执行中,变量最大的在于CEO,CEO的视野、思路、自我成长、决心是重点;塑造员工思维：如何让员工高度投入在移动互联时代,变化很快,当员工队伍越来越大的时候,制度的驱动已经不够了,更加重要的是依靠员工的敏捷性和自我驱动;关于员工思维,主要思考的问题是：要建立所需的组织能力,如何确保员工能高度投入,具备合适价值观和行为在员工思维打造方面的两大抓手：第一,虚的方面；靠使命、愿景、价值观让员工意识到做的事情是非常有意义的,让员工真正发自内心想做,在知识密集的时代,调动人才的积极性,企业的管理要更多向非盈利组织学习;第二,实的方面；就是外在激励,比如升官发财、股权激励;最有效的方法就是两者的组合,如果过于依赖后者的物质激励,员工就会斤斤计较,胃口越来越大,一旦变现了,就会走,如果发展不佳,也会走;两者结合最有效,而且在员工不同发展阶段,要使用不同驱动力,对于基层强调饥渴感、对中层强调危机感、对高层强调使命感,在改变员工思维模式的时候,不管虚或实,最重要的还是创办人的使命、理念和行为;在虚的方面,如何运用精神层面驱动员工的发展阿里巴巴、京东等等都强调讲愿景、使命和价值观,这些虚的层面对企业有什么作用和帮助好的使命指引重大业务决策、吸引优秀人才优秀人才往往不仅仅是为了钱、增强人才凝聚力特别在困难的时候、获得社会相关利益体认同和支持;好的愿景可以激励更有挑战性的目标,好的价值观可以让干部员工每天的决策和行为有了依据;这样大家的沟通协调成本是更低的,因为公司大了,都通过规章制度的规定管理员工太硬了,未来肯定是一个高度授权的时代,通过柔性管理,增加企业灵活应变;因此,首先你要提炼出自己的信仰、使命、愿景和价值观,阿里巴巴的使命是让天下没有难做的生意,愿景是做一百年的企业、成为最大的电子商务服务提供商、打造全球最佳雇主公司,价值观就是六脉神剑员工和九阳真经干部;这些都要考虑到公司的内部和外部、未来和当下,这些都要围绕CEO展开;以阿里巴巴为例,六脉神剑包括客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业,然后又形成阿里橙文化,橙核是共同价值观六脉神剑,橙肉是各公司子文化,橙皮是各子文化的外显形式;阿里巴巴文化能长成这样子,是因为马云的永不放弃、造梦人、永远激情的信念,在传播的时候,从创办人的言传身教开始感染身边的骨干,骨干再影响员工;文化是活出来的,是看得见的、摸得着的行为,是一层层延伸下去的;当企业越来越大,新员工越来越多的时候,文化很容易稀释,那怎么确保文化的渗透力够强呢这个时候光靠高管是不行的,需要借助很多方法和工具把理念传达下去,最典型的方式就是沟通形式、频率、深度,比如杂志、视频、周会、刊物、言行等等;因此,对于骨干的挑选,除了业绩之外,文化价值观必须是一个挑选的重要环节;接下来,我来详细讲讲实的部分,这个部分主要使用考核、晋升、激励等工具;传统企业的绩效管理是目标设定KPI、BSC、进度回顾、绩效考核、激励／调薪;到底传统主流的绩效管理,在移动互联网时代的挑战是什么如何改善1、目标设定在移动互联网时代,经营环境变化快、高度不确定,目标往往太高或太低;由于目标与年底奖金强捆绑,团队和员工花大量时间在KPI设定讨价还价;KPI导向也令员工不愿意从事与KPI无关的创新或尝试,丧失潜在商机,而移动互联网是非常强调创新的,由于员工没兴趣、没关注,导致错过创新的创造;2、进度反馈面对快速变化的环境,员工反馈不应该按着半年或一年的周期进行,应该更加及时反馈;3、绩效考核传统的绩效考核有一个很重要的假设：正态分布也称“常态分布”,在制造性工作中,优秀员工与普通员工绩效差别可能就几倍;但是移动互联网时代,在创造性工作中,优秀员工与普通员工绩效差别可以达到100倍;另外,传统KPI不利于团队和跨部门合作,这也是传统绩效考核带来的弊端;4、激励和调薪过去的激励和调薪过于考虑内部平衡和系统一致性岗位定薪,而不是按照实际贡献来考虑;一般企业,奖金总额是从公司的盈利中划出部分作为奖金池,然后为了平衡,按照部门人员配置和部门员工薪酬水平,一层层往下分配,结果导致团队绩效、贡献和获得的激励不直接,不容易产生主人公心态,反而还鼓励部门增加人员编制,增加奖金池;而且,员工调薪幅度不单考虑个人绩效,也考虑目前薪酬与岗位目标薪酬对比,也就是并非完全按照个人绩效,而是为了内部平衡;这些反思,引起了我在移动互联时代的绩效管理初步思考和建议：1、目标设定只是团队和个人努力方向,不是最终绩效考核依据；2、绩效和发展反馈需要更及时、频繁,能结合数据更理想,不用按半年或一年周期；3、绩效管理应该由直线主管主导,而不是HR 流程主管,直线主管更了解员工和团队的贡献,当然,直线主管的管理水平要高；4、员工考核评分不用太精细；5、团队和员工激励直接与所负责项目的价值和利润挂钩,现在的合伙协议或对赌协议都是倾向于这个；6、对优秀员工和团队标准薪酬体系之外的特别激励；7、鼓励跨部门协作,对重要项目的共同完成后有额外激励；8、鼓励内部创业,建立虚拟的创业基金和创业回报;未来的绩效管理都有很大的改善空间;总结：面对竞争激烈和快速变化的环境,移动互联时代企业需要更多发挥人才的积极性和应变能力,从“要你做”到“你想做”,通过内在驱动使命、愿景、价值观和外在驱动考核、激励、晋升等工具,确保员工全力以赴,与公司一起成长,通过使命、愿景、价值观的落地,关键是高管团队的言行身教,而且随着团队规模扩大和多元化,企业需要更多渠道和方法确保文化渗透力;在工业时代科层式组织开发的绩效管理、激励体系,在移动互联时代面临不少挑战,企业必须考虑经营环境的不同、工作形式的改变和人才的差异化贡献,优化绩效管理和激励体系;谢谢大家。
杨国安：构建“杨三角”系统打造组织能力
杨国安：构建“杨三角”系统打造组织能力打造组织能力中国有很多“烟花企业”，它们能在短期内凭借创始人的敏锐直觉和运筹帷幄的能力抓住商机、调动资源迅速崛起，但是这些企业却难以持续成功，它们缺乏的不是别的，正是扎实的组织能力。
——杨国安HRM：组织能力具体指的是什么？杨国安：组织能力（organizational capability）指的不是个人能力，而是一个团队所发挥的整体战斗力，是一个团队（或组织）竞争力的DNA，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。
真正的组织能力具备以下特点：独特性、深植于组织内部、不依赖于个人、可持续性。
HRM：企业在打造内部组织能力时是否需要在各个方面都追求最佳？杨国安：优秀的公司往往在两三个方面展示出众所周知的组织能力。
打造组织能力时必须配合战略，需要专注于两三项。
如果什么都做，反而无法集中资源建立优势，容易变成四不像，样样都不专不精。
组织能力也不是集中在几个人身上或几个部门内部，它必须是全员行动，是整个组织所具备的能力。
而且判断公司组织能力比较客观的裁判是客户，而不是管理团队自身。
HRM：如何把打造组织能力与企业战略相结合呢？杨国安：要解决这个问题，应该是由外而内陆思考：首先，公司必须先分析自身所处的经营环境，制定正确的战略方向。
然后，公司依据选定的战略方向，明确两三项与战略最直接相关的组织能力（如创新、低成本、服务等）。
HRM：做好与企业发展战略相结合之后，如何来系统地来打造支持战略实施的组织能力呢？杨国安：我认为，支持战略实施的组织能力必须有3个支柱的支撑（见图1）。
图1 组织能力的三角框架（又称为“杨三角”）第一．员工能力。
支撑组织能力的第一个支柱是员工能力，即公司全体员工（包括中高层管理团队）必须具备能够实施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。
也就是说公司员工会不会，能不能做出与组织能力（如创新、低成本、服务等）匹配的决策和行为。
杨三角打造移动互联网时代的组织能力完整版
杨三角打造移动互联网时代的组织能力HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】本文是杨国安教授在颠覆式创新研习社《打造移动互联网时代的组织能力》上的演讲，演讲围绕移动互联网、组织能力、和员工思维三个主题进行，杨教授把组织管理讲透了！值得一读的干货。
移动互联网时代经营特点1、变化更快；2、颠覆式创新机会更多；3、进入门槛降低，竞争更激烈。
在这样的环境下，企业要持续成功，靠什么呢？第一，企业能否找到高获利、高成长的空间和战略方向，这点非常重要；第二，你的团队能不能比竞争对手更快找到战略方向并执行。
只要两者有一点不行，会产生什么问题呢？假如一个公司面对变化的竞争生态，企业依然继续使用原有习惯的商业模式做产品，结果是努力之后，做出来的东西没人用，因为你的商业战略和模式已经跟不上时代，这样你就会落后，比如诺基亚、柯达。
在美国，亚马逊把书店、家电连锁店干掉了，线上媒体把老牌媒体干掉了，Uber把出租车公司干掉了。
如果你不拥抱变化，你做出来的东西就赚不到钱了。
作为高管，最重要的责任之一是确保你的战略方向是对的。
什么叫对的战略方向？就是：公司的高管能不能主动洞察和拥抱外部趋势，然后让公司以有限的资源找到高获利、高成长的发展空间。
1994年，贝索斯创立了亚马逊，它不太赚钱，但是市值3000亿，超过阿里巴巴、腾讯，为什么呢？因为它让投资者看到了企业具备不断成长和获利空间的能力。
亚马逊作为一家自营的网上书店，第一桶金是靠卖书得来的，它首先颠覆了传统书店，1997年它开始不断增加品牌，1998年开始走到不同国家，走向国际化，1999年建立开放平台，做起代发货，再后来发行电子书、开发kindle、运算亚马逊云。
投资人看到这样的企业，就会觉得其想象空间很大。
再看奈飞（Nextflix），1997年，它靠在线影视DVD租赁起家，让你以更少的费用拥有更多的选择，2007年宽频技术出来后，开始做流媒体，2010年开始国际化，2013年自制电视剧《纸牌屋》，目前估值500亿美元。
杨三角（组织能力20讲）
杨三⾓（组织能⼒20讲）杨国安《关于创新变⾰时代的机遇和挑战》：核⼼观点是要洞察时势、把握变化，特别是要紧盯重⼤变化的源头。
他把变化进⼀步归纳为PEST+2C，即：政治、经济、社会、技术、客户需求和竞争。
以运钞车⾏业为例，传统的线下⾏业因为S（技术变⾰）移动⽀付⽽带来的深刻影响。
变化⽆处不在，⽽对于我们更重要的是要保持开放的⼼态去迎接变化、拥抱变化。
有了良好的⼼态是基础，⽽应对未来不确定性的关键在于“定战略”，要以未来的视⾓倒推到现在，如何布局？具体到⾦融⾏业，由于市场充分竞争和强监管的特性，受到的冲击最⼤。
如何基于PEST、客户需求和竞争环境的变化，通过推演未来⾏业⼤趋势来制定当下的布局，更为紧迫⽽重要。
杨国安《企业持续成功的关键=战略*组织能⼒》：好的战略要匹配出⾊的组织能⼒，缺⼀不可，否则会有归零的风险。
⼀个企业即使有优秀的⼈才、顶尖的技术、丰厚的资⾦⽀持，但如果没有团队执⾏⼒，也很难持续成功。
他以朗讯（组织能⼒）和诺基业（战略）为例论证了⼆者对企业的意义。
⼯匠精神是把⼀件事情做精做透，这在任何时代都值得提倡和尊重，但对于组织和战略⽽⾔，特别是在创新变⾰的年代就显得僵化了。
要时刻关注外部环境变化，与时俱进；⾯对⼤的⽅向，要有动态的战略和动态的组织能⼒。
⾮常认同他所归纳的四点建议：1、DREAM BIG ⼤愿景；2、SMALL TEST⼩尝试；3、FALL FAST 快试错；4、LEAN CONTINUOUSLY 不断学习。
关键词：强执⾏⼒、快速试错、迭代、敏捷变化杨国安《找到对的战略⽅向》：什么是对的战略？如何寻找企业的成长⽅向？洞察趋势并拥抱变化，利⽤有限资源去专注于⾼获利及⾼成长空间。
对于我们也颇有借鉴意义：⼀是在客户端，运⽤⼆⼋法则和⽣命周期理论，精准定位，服务更“好”的核⼼客户；通过交叉销售和深度挖掘客户需求，卖给客户“更多”；通过品牌、社区及互联⽹营销，卖给“更多”的客户；⼆是在市场端，⾛出去，场景获客、线上线下融合，打破物理⽹点局限；扎下去，深耕存量客户和周边社区；三是在业务端，从价值链上下游发⼒，打通公司零售⼩微壁垒，真正以客户需求中⼼，提供⾼品质综合⾦融服务解决⽅案。
组织能力的杨三角(江)
杨三角(江)在组织能力提升中的作用
战略定位与执行
杨三角(江)理论强调组织要有明确的战略定位和目标，并且要有强大的执行力来保证战略落地。通过应用该理论，企 业可以更好地把握市场机遇和应对竞争挑战。
流程优化与再造
杨三角(江)理论提倡企业要不断优化和改进业务流程，以提高运营效率和降低成本。通过引入先进的流程管理理念和 方法，企业可以提升自身的核心竞争力。
培养积极的员工思维模式
树立正确的价值观
建立激励机制
组织应倡导积极向上的价值观，引导 员工树立正确的职业观念和工作态度。
建立科学的激励机制，鼓励员工发挥 自己的潜力和创造力，提高工作积极 性和主动性。
提供培训和发展机会
通过提供培训和发展机会，帮助员工 提升技能和能力，增强自信心和自我 价值感。
改变消极的员工思维模式
跨部门交流
促进不同部门之间的员工交流 ，拓宽员工视野，提高综合素
质。
员工能力的评估与反馈
评估标准
根据岗位职责和组织战略，制定员工能 力的评估标准，明确各项能力的具体要
求。
反馈与沟通
及时将评估结果反馈给员工，并与员 工进行沟通，共同制定改进计划和职
业发展计划。
评估方法
采用多种评估方法，如360度反馈、 自我评价、上级评价等，全面了解员 工的能力状况。
倾听员工意见和建
议
组织应倾听员工的意见和建议， 了解员工的想法和需求，及时解 决员工的问题和困难。
提供心理支持和辅
导
组织可以提供心理支持和辅导， 帮助员工缓解工作压力和负面情 绪，提高心理适应能力和抗挫能 力。
建立良好的企业文
化
建立积极、开放、包容的企业文 化，营造良好的工作氛围，增强 员工的归属感和忠诚度。
2024年读《组织能力的杨三角》心得体会样本（三篇）
2024年读《组织能力的杨三角》心得体会样本企业作为经济活动的主体，其构成要素主要包括人力资源、财力资源及物质资源。
其中，财力与物质资源缺乏自主行动能力，必须依靠人力资源进行有效运筹。
因此，企业核心能力主要体现在人力资源的运用及管理上。
这一理念构成了战略人力资源管理理论的核心，同时也是本书论述的重点内容。
本书主要围绕两个核心议题展开论述。
论述了如何依据公司战略需求，分阶段构建公司的人才储备、能力结构，并选拔忠诚且适合的员工。
探讨了如何根据公司战略的调整，相应地优化公司的人力资源配置。
面临的挑战在于，公司战略需根据内外部经营状况及时调整，尤其是应对外部环境变化，而内部能力建设往往滞后于战略调整的速度。
能够迅速调整自身能力以适应战略变化的主体，将更有可能在竞争中取得优势。
例如，某知名企业凭借其在电池生产领域的先进能力，使得其创始人洞察到进入电动汽车行业的可能性。
该企业依靠低成本的生产线迅速击败日本竞争对手，在短短数年内跃升为全球电池行业的领导者。
本书除了对人力资源管理能力的深入剖析，还提出了“核心员工能力”的概念。
这一概念指的是，全体员工在遵循公司战略和文化的基础上，那些影响企业竞争力的相关行为和素质，如客户导向、团队合作、速度和灵活性等。
这一概念的创新之处在于，它不仅关注价值观的提出，更着重于如何将价值观转化为员工的具体行为，这在实践中极具挑战。
作者明确指出，核心员工能力的识别、培训与培养是构建企业竞争力的关键。
本书由资深人士撰写，内容通俗易懂，充满诚挚的教诲。
例如，作者特别强调了在人才培养规划中应保持企业发展与人才成长速度的平衡：若企业发展速度持续超越人才发展速度，将导致员工能力不足，进而引发管理混乱或错失商机；反之，若人才过剩，员工能力高于当前岗位需求，则可能流向其他能更好发挥其能力的企业，从而使企业付出无谓的代价。
从本书中获得的最重要的启示是合理使用人才，确保每位员工在岗位上充分发挥其职责，实现人尽其责的目标。
打造组织能力
二个“三角形”和一个“小房子”—打造公司的组织能力今年是营销年，准确来讲，应是以营销为龙头，实现研产销协同统一于争夺市场的战略实施年。
在迪智成咨询公司的指导下，公司制定了“双轮驱动下的深度营销”的市场战略，提出了“一体两翼”的产品战略。
还有“厂商价值一体化”下的“三个共同体”理念，以及研产销协同机制下的“五个一工程”，这些策略都有效的辅助了战略的执行。
但这些还不够，战略的最终执行落地要靠一个公司的组织能力来实现。
一、组织能力的重要性和重要方面一个公司的成功的公式为：企业成功＝战略×组织能力德鲁克说的“做正确的事”和“正确地做事”，就是讲的战略选择和很好的把战略实施这两个问题。
战略错了，企业会出现无论员工怎么努力工作，产品越来越卖不掉，同时盈利越来越少的现象。
究其原因是选择的行业和产品不能满足市场需求，而且没有获利和成长空间。
如果战略选对了，企业自身的组织能力不行，企业也会出现和战略选错了时的同样现象，同时我们会觉得人不够用，每个人都干得很累但成效低，有时我们甚至会误觉得是否是战略错了。
显然战略和组织能力对企业成功的贡献不是平行的加和关系，而是相乘的倍增关系。
两者缺一不可，这就是组织能力的重要性。
在我们理解组织能力重要性后，我们要知道组织能力的打造是艰苦和艰辛的，不仅任重而道远，而且是任重而面宽的。
组织能力的成功建设需要由三群人共同承诺和努力来完成，这是组织建设的第一个“三角形”，见图一。
在这个三角中，CEO 贡献的是理念和哲学；人力资源部门贡献的是工具，模块和专业化技术手段；直线管理者则贡献的是言传身教，个人经历的分享以及工作技能的传授。
二、 组织能力的建设一个团队的组织能力是指：植根于组织而不是个人的、超越竞争对CEO人力资源部门直线管理者 图 一手的、可持续地为客户创造价值的能力。
杨国安教授提出组织能力建设的三个支柱，俗称“杨三角”，很好的诠释了组织能力建设的核心内容。
是我们组织建设的第二个“三角形”，见图二。
基于杨三角模型的企业组织能力建设
人才培养与激励
领导者应关注员工成长， 搭建良好人才梯队，通过 激励机制推动团队发展。
领导风格选择与调整
民主式领导
鼓励员工参与决策，提高 工作积极性，促进团队创 新。
教练式领导
关注员工个人发展，提供 指导和支持，帮助员工提 升能力。
授权式领导
合理分配权力，培养员工 自主管理能力，提高团队 整体效率。
基于杨三角模型的企
业组织能力建设
汇报人：
2023-12-01
• 引言 • 组织战略能力 • 员工能力培养 • 领导力发展 • 组织文化塑造 • 创新驱动发展 • 总结与展望
目录
01
引言
杨三角模型概述
杨三角模型定义
由杨国安教授提出的，用于分析 企业组织能力的模型，包括员工 能力、员工思维模式和员工治理 方式三个方面。
培训需求分析
通过员工调研和绩效评估，了解员工 的培训需求，制定针对性的培训计划 。
培训课程设计
根据培训需求，设计培训课程，包括 培训内容、形式和时间等。
培训实施与评估
组织培训活动，对培训效果进行评估 ，及时调整培训策略，提高培训质量 。
职业发展规划
协助员工进行职业发展规划，制定晋 升计划和职业转型方案，实现企业与 员工的共同发展。
激励机制与留人策略
薪酬福利体系
绩效考核与激励
设计具有竞争力的薪酬福利体系，包括基 本工资、奖金、津贴和福利等，吸引和留 住优秀员工。
建立科学的绩效考核体系，将员工绩效与 企业目标相结合，通过奖励和晋升机会等 激励手段，激发员工的工作积极性。
企业文化氛围
员工关怀与留人策略
营造积极向上的企业文化氛围，增强员工 的归属感和认同感，提高员工的满意度和 忠诚度。
如何将员工能力变成组织能力
如何将员工能力变成组织能力如果说曾经的市场可以用按部就班或者循序渐进来形容的话，那么当今的状态则是变幻莫测。
置身于一个未来无法预测的市场环境中，企业怎样才能实现可持续发展呢？中欧国际工商学院飞利浦人力资源管理教席教授、组织能力建设学习联盟会长杨国安给出的答案就是，“建立能够快速应对外在环境改变的团队战斗力。
”这种能力，被杨国安定义为组织能力，“这不是指个人能力，而是一个团队（不管是10 人、100 人或者100 万人）所发挥的整体战斗力，是一个团队（或组织）竞争力的DNA，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。
”合适的组织能力，在杨国安看来，是保证企业持续成功的两大关键因素之一，与之相对应的另一大关键因素，就是正确的战略。
“持续成功= 战略×组织能力，这两个因素之间是相乘的关系（而不是相加关系），其中一项不行，企业就无法获得成功。
”那么，组织能力与战略之间是什么关系，组织能力又是如何被确定、如何能被成体系的建设出来呢？杨国安多年潜心研究并总结形成的独特的杨氏三角形组织能力建设理论和框架，就系统地解决了这些问题。
杨三角理论，是杨国安在其多年大学执教和担任企业高管期间逐渐探索产生并日臻完善的。
1990 年杨国安毕业于美国密歇根大学商学院后就留在那里任教，1998 年，应宏集团创始人施振荣邀请，创办宏标杆学院，2000年底，在宏集团业务遇到重大挫折时，临危受命为集团首席人力资源官，2004 年加入中欧。
杨三角理论，就是在杨国安这一系列从理论研究到实践再到理论研究的职业发展过程中，被一次又一次地验证、丰富和完善的。
组织能力取决于战略“组织能力是战略实施的根本保障能力”，因此，在杨国安看来，组织能力的确定，一定是跟战略方向分不开的。
“企业必须先分析自身所处的经营环境，制定正确的战略方向，然后，依据选定的战略方向，明确两三项与战略最直接相关的组织能力。
”杨国安认为，确定这样的组织能力，不是企业惯常那样着眼于企业内部就能搞定的，而是需要一个从外向内的审视、思考和决策过程，首先，要看看外部哪些变化在发生，从而明确战略应该朝着什么方向，企业应该选择什么领域经营，提供什么产品和服务，有什么样的资源来支持这些动作；搞清楚这些问题后，接着就要确定与之匹配的商业模式，如何实现差异化的竞争能力，如何靠这些能力实现价值，如何实现这些价值的变现；最后，根据这些问题的答案，再去确定与之匹配的组织能力（见表一：组织能力规划模版）。
战略创新的关键杨国安的变革的基因给出的成功要素
战略创新的关键杨国安的变革的基因给出的成功要素战略创新的关键：杨国安的变革基因给出的成功要素战略创新被视为企业获取竞争优势和实现可持续发展的重要手段。
在这一进程中，杨国安被认为是一个成功的典范。
他的变革基因赋予了他的组织独一无二的竞争力和成功要素。
在本文中，将探讨杨国安的变革基因，以及通过该基因给出的战略创新的成功要素。
一、变革的愿景与目标战略创新的关键之一是拥有明确的愿景和目标。
杨国安作为一个领导者，他对未来的愿景和目标有着清晰的认识。
他意识到传统业务模式的限制，并迅速调整战略，将其组织转变为一个创新驱动型企业。
通过这种转变，杨国安实现了对市场的深入洞察，并将其组织置于一个更有前途的领域。
二、组织文化的培养与发展在战略创新的过程中，有效的组织文化是至关重要的。
杨国安在其组织中培养了一种创新、开放和乐于接受变化的文化。
他鼓励员工从不同的角度思考问题，并提供激励措施来推动他们的创新能力。
这种文化的培养和发展帮助杨国安的组织吸引了众多的人才，并激发了他们的创造力和潜力。
三、市场导向与客户满意度战略创新的另一个成功要素是始终保持市场导向，并不断提高客户满意度。
杨国安意识到市场需求的变化，并凭借其变革基因及时调整其产品和服务定位。
通过不断与客户进行积极沟通，了解他们的需求和意见，杨国安逐渐满足了客户的期望，赢得了他们的忠诚度。
四、开放创新与合作伙伴关系杨国安的变革基因赋予了他寻求与其他组织建立合作伙伴关系的能力。
他意识到在不断变化的商业环境中，合作是实现创新的重要途径。
通过与其他组织合作，杨国安的组织能够汲取各种资源，分享知识和技术，加速创新的进程。
这种开放创新的能力为杨国安提供了与竞争对手的差异化和竞争优势。
五、组织能力的建立与发展成功的战略创新需要建立和发展组织能力。
杨国安通过投资和培训，建立了一支高效的团队，他们具备了创新、执行和适应能力。
他为员工提供了合适的资源和支持，使他们能够在快速变化的环境中做出决策并应对挑战。
组织能力的杨三角
2、“杨三角”组织能力的理论模型
愿不愿意？
员工每天最关心、追求和重视 的事情与所需组织能力、技能和素质 是否能做出与组织能力 匹配的决策和行为。
组织能力
员工
员工能力
治理方式
提供有效的管理支持和资源，容许 人才充分施展所长。
赢得人才
•提高人才命中率的4S方法：①标准（胜任能力+过去成就+未来潜力） ②寻找（内建/外引,8/2法则）③筛选（测试、结构化面试）
④巩固（激励、尊重、独特价值主张）
保留与 淘汰
• 留人关键因素： ①现有工作满意度 ②未来发展空间；③离开公司的代价 ④竞争对手的待遇；
• 淘汰低绩效人员，实现组织平衡
1、组织能力的内涵和意义
2、企业如何打造组织能力
3、中国企业如何实现经营战略和 组织能力跨越，成为世界企业
汇报目录 一 何为“杨三角”组织能力 二 如何打造组织能力 三 企业如何实现世界级跨越 四 读书启示
1、何为组织能力
✓ 企业持续成功方程式：
企业成功 = 战略 * 组织能力
✓组织能力： 指一个团队发挥的整体战斗力，是一个团队竞争力的DNA，是一个 团队在某方面能够明显超越竞争对手，为客户创造价值的能力。
• 背景：NUMMI为1963年通用汽车成立在美国加州的一家工厂，1982年由于员工管 理出现问题面临倒闭。1984年，由于丰田想进入美国市场，成立合资公司。
丰田到底采用了什么秘密武器？
84年前
• 员工数5000人 • 缺席率20% • 年员工申诉2000件 • 罢工一年4次 • 成本高出日本30% • 一辆车38.2小时
解读组织能力的杨三角
人力资源部门：必须 是某领域的专家；必 须懂业务和工具
直线管理者：掌握工具 和方法参与进来并支持 工作开展
整理课件
19
我们的组织能力
员工思 维
员工能 力
组织 能力
员工治 理
整理课件
20
整理课件
21
低成本：以较竞争对手更低的成本生产产品
渠道开拓管理
服务：能提供更优质的服务
质量：能制造更高品质的产品
学习力：比对手学得更快
生产力
联盟
并购
外包：能有效将非核心业务外包
整理课件
10
三、案例
的组织能力
战略目标：保障客户满意 度，五年成为中国第一流 的餐饮管理集团，中国火 锅第一品牌
招聘：员工举荐，举贤不避 亲 培训：4+4，师傅带徒弟 保留：店面100%内部晋升 淘汰：七大禁条
（如：格兰仕、中集）
• 改变竞争空间
• 产品多元化：互联网/数 位化整合、生化科技发展
• 市场多元化：全球化
• 客户群改变或专注：戴尔、 西南航空
• 价值链改变或专注：个人 计算机、集成电路、手机
问题：随着新的战略方向的确定，公司如何确保比竞争对手
更快、更好地执行战略？
整理课件
4
二、杨三角内涵 企业成功关键
客户期望更好的服务和解决方 案
技术（产品、技术…）正在飞 速变化
……
整理课件
利润率继续下降 现存业务/市场发 展空间受限 难以满足投资者的 高获利/高成长期 望
3
战略方向
基业长青
强化竞争差异 制造/技术导向——
组织能力的内涵和建设
组织能力的内涵和建设【周末·休闲】作者：杨国安中欧国际工商学院教授杰出的华人管理大师来源：管理的常识（ID：Guanlidechangshi）何为组织能力我们提到中国有很多“烟花企业”，它们能在短期内凭借创始人的敏锐直觉和运筹帷幄的能力抓住商机、调动资源迅速崛起，但是这些企业却难以持续成功，它们缺乏的不是别的，正是扎实的组织能力。
组织能力（organizational capability）指的不是个人能力，而是一个团队（不管是10人、100人或是100万人）所发挥的整体战斗力，是一个团队（或组织）竞争力的DNA，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。
真正的组织能力具备以下特点。
独特性、深植于组织内部、不依赖于个人、可持续性每个行业都有为数众多的公司参与竞争，它们各自的战略和组织能力都不尽相同。
例如，电脑行业的戴尔采用的商业模式是直销模式，它所需的组织能力是速度和定制，而中国联想采用的商业模式是分销模式，它所需的组织能力则是效率和低成本。
丽嘉酒店面对的是高端尊贵的客户，它的组织能力是卓越服务，无论到全球哪一家丽嘉酒店，你都能享受到同样卓越的个性化服务，这和锦江之星、如家快捷这类以低成本、便利为竞争优势的经济型连锁酒店完全不同。
中国有很多能人企业，个别企业领导（尤其是企业总裁）能力超强，企业可以在他们的英明领导下取得快速成长，但是由于整个企业的成功依赖于少数个人，通常在能人离开或者出了问题之后，整个企业就会走下坡路甚至瘫痪，这类企业强的是个人能力，而不是组织能力。
组织能力靠的不是个人，它深植于组织内部，是整个团队的战斗力，并且是可持续的，它可以帮助企业实现基业长青。
为客户创造价值组织能力必须能够为客户创造价值并得到客户认可。
美国西南航空公司的目标客户是短途、高频率飞行的顾客，它为客户提供的价值是“低成本、速度和快乐”。
生产汽车的企业很多，但提起丰田，大家都知道它的产品质量有保证。
读书笔记：《组织能力的杨三角》
读书笔记：《组织能力的杨三角》第一篇：读书笔记：《组织能力的杨三角》组织能力的杨三角——企业持续成功的秘诀时光前精读完本书，更像一本人力资源方面的书籍。
全书从组织能力角度重点论述了企业如何招人、选人、育人及企业文化价值观等相关企业要素。
书的第一章建立大家迅速飘过，纯粹暖场使用。
可以从第二章看起，第二章提到组织能力的定义和如何打造的技术。
这一章的重点，个人以为是组织能力的规划模板，从三角形的角度提出这个问题，而这三角模形的提出，感觉更像是《高效能人力的7个习惯》中高效能的习惯内在原则和行为模式的活学活动。
建议通过这一章找到企业的核心竞争能力。
第三至第六章都是在论述如何从企业设定的核心竞争能力角度来选、育、留人。
这几个章节中提到的一个概念非常重要，即专业能力和核心员工能力。
这二个指标维度能帮助企业用人。
第七章，讲企业的核心价值观的问题，即员工思维式。
重心是介绍一些技巧和全员上下同心。
第八章说的是组织架构的问题，说的有些大，一般企业用不着，可通读。
第九章说的是企业内部配合的问题，如何作到企业内部做事配合行云如流水。
第十章，收尾，感觉与第一章的效用是相同的。
书中有意思的话语：1、2、3、成功=战略*组织能力战略很容易被模仿，但组织能力难以在短期内模仿组织能力的三角形（本书核心）：员工能力、员工思维、员工治理4、5、专业能力与核心员工能力核心员工能力的4个维度：个人效能（例如正直诚信、学习能力）、与人相处效能（例如团队配合、冲突管理）、业绩和营运效能（例如客户导向、绩效管理）、创新和变革效能（如战略规划、管理变革与转型）6、人才命中率4要素：标准：我们需要什么样的人？寻找：通过什么渠道找到合适的人才？筛选：通过什么方法判断候选人具备我们所需要的能力？巩固：如何确保我们看中的人才接受任骋？7、对关键的岗位，最好采用多种评估工具、多向度（由多位评估者从不同角度评估）的方式，并且运用更为有效的改良工具（如行为事件面谈、评定中心），才能提高命中率。
杨国安-如何系统地打造组织能力
核心员工能力，分别是客户导向、纪律和效率、团队合作和专业精神企业持续成功=战略×组织能力，两者之间是相乘关系，而不是相加，其中一项不行，企业就无法成功。
企业仅有正确的战略方向是不够的，还必须依靠强有力的团队和组织，战略很容易被模仿，但组织能力难以被模仿。
在现实中，组织能力在影响企业成功方面往往起到更为关键的作用，因为战略的重新制定快则几周，慢则数月，但组织能力的打造却要以数年计，并且要公司上下全体员工的投入才会见效。
企业组织能力有三个支柱，一是员工思维模式（愿不愿意）；二是员工能力（会不会）；三是员工治理方式（容不容许）。
一个组织或一个团队要具备执行一个战略的能力，需要三条腿来建立。
第一条腿就是这个团队的人对不对。
这个团队的人有没有相应的知识技能和素质？是不是这块材料？比如一家酒店的组织能力是服务，那么它的团队是不是有亲和力，是否微笑服务，是否愿意帮助人等等，这是第一条腿——员工的能力。
第二条腿员工思维，意思就是这一群人每天上班工作的时候是不是真的关心这个事情，比如公司要创新，员工是不是很关心、重视、追求创新这个事情。
很多公司以为写了一个核心价值观就能解决问题，很多公司墙上有4到6个核心价值观，那么哪个核心价值观才是真的？一家很大的银行，它说他们的核心价值观是“客户导向”，4个字写得很大，但是这公司里面它的主管、员工每天关心重视的不是客户的喜好，而是老板的喜好，实际是老板导向。
第三条腿叫做允不允许做。
就是公司让员工创新也好，做服务也好，那么公司有没有提供相应管理上的资源和支持。
一个团队的组织能力第一看这群人会不会做，第二愿不愿意做，第三允不允许做，这里面很重要的是员工思维的问题，即他愿不愿意做？公司目标你觉得很重要，但员工心里面想不想配合你走这条路？这是思维模式其中一个要解决的问题。
当然这里包括几点，首先公司大的目标员工要认同，公司要走什么路，很多公司开大会小会每天不断讲，但是有些公司用别的方法传达的信息，比如把客户的反馈传递给员工，使他们了解到公司必须要走这条路，有些公司跟自己最强的竞争对手对比。
“杨三角”杨国安教授：战略对了，组织能力不能迅速落地，是创业最大的坑｜研习社12月12日演讲实录
“杨三角”杨国安教授：战略对了，组织能力不能迅速落地，是创业最大的坑｜研习社12月12日演讲实录12月12日，颠覆式创新研习社《打造移动互联时代的组织能力》登台，“市场化网络组织”创想大师、中欧国际工商学院四大名师之一、杨三角学习联盟会长杨国安教授以Google为案例，分析了移动互联网时代的组织能力如何打造。
杨国安说，企业要持续成功靠两个东西：战略和组织能力。
好战略能落地的关键在组织能力，而提高组织能力取决于三点：员工能力、员工思维方式和员工治理方式。
演讲者｜杨国安（杨三角学习联盟会长、中欧国际工商学院飞利浦人力资源管理教授）在移动互联时代，企业要持续成功靠什么？我觉得主要靠两个东西；战略：企业能不能够持续找到高获利高成长的空间？组织能力：你的团队能不能够比竞争对手更快更有效地把战略方向执行下来。
战略对了，缺乏有效的执行最后仍然可能失败执行的关键是有可持续战斗力的团队假如公司找到对的战略方向，知道往哪里发展，但是团队没有办法比竞争对手更快、更有效把战略执行。
往往这个结果是，你看得到这块肥肉，可是你吃不到。
为什么呢？第一，公司战略清楚了，不等于这个战略能执行。
第二，有资源不等于这个战略能执行。
有技术，有钱，有人才也不等于战略能执行。
很多企业死不是死在资源，死在没办法执行。
钱不会执行战略，技术不会执行战略，因为只有人才会执行战略。
人是决定战略执行好不好最关键的因素。
什么叫组织能力？我认为归根结底讲的是整个团队所发挥的、为客户带来价值的可持续战斗力。
第一，他指的是整个团队，深植于组织而非个人或少数人。
乔布斯第一次离开苹果之后，整个苹果创新就不行了。
第二次乔布斯再回来了，他开始打造团队，培养下面的人，苹果公司的文化、组织、流程得以沉淀下来。
第二，他涵盖的范围往往是整个公司，不是个别部门。
比如说你去丽嘉酒店，这个酒店服务很好，是因为他客服很好？还是开门、扫地的很好？丽嘉酒店的服务很好，指的是全部部门的服务都很好。