《从战略地图到学习地图》

专业主义，赋能于人

重塑培训体系：从战略地图到学习地图王玥

凯洛格企业管理咨询（上海）有限公司

2013年6月

目录

I.CEO期望的培训

II.经典案例分析

III.战略-能力-学习：方法与流程

IV.HR的新角色

人才培养困境

•培训效果不直接，高层和业务部门没感觉

•员工嫌培训占用休息时间，对培训内容也不买账

•文化的建立和传承，不仅是要上墙落地,更要深入人心,培训如何起效?

•以不断上新课为生命线的培训系统，不可持续——“课程上过很多了，明年再上点啥，头疼……”

•……

CEO期望的培训

•“我认为培训人员应该和经理们一起工作去解决绩效问题……能够看到问题是什么，理解它，并提供合适的培训项目或建议方案去帮助经理和员工做得更好。”“绝大多数企业大

学校长/CLO们都生

活一个成本中心的

世界里，他们只是

想着花费多少培训

预算以及如何花出

去。其实，培训不

是费用，而是投

资……他们需要解

答投资回报问题，

为业务增长做出明

确的贡献。”

“企业大学应该可

以成功地形成一种

愿景、建立一种紧

迫感、制造一个变

革的场景，告知和

教育各种不同类型

的拥护者并成为变

革制造一种动力，

无论变革将是什么

样子。”

CEO谈培训

•培训是为了形成有效的团队工作方法，不断思考自己，存在什么问题，怎么解决，用什么方法解决，从而促进组织的发展。它与传统培训的区别是基点不同，它认为老师不是专家，大家才是专家，真理和答案在大家中间。老师的责任就是组织，用方法把大家引入到一个环境中，把智慧激发出来，总结出来，凝炼出来，引导大家形成统一的思维。

——中粮集团董事长宁高宁

•华润正在大步迈向世界级企业的路上，我们必须未雨绸缪，为华润的发展战略准备人才，把华润大学打造成一个培养人才、提升企业竞争力的有效工具，一个组织能力提升的平台、资源整合的平台、文化传播的平台、知识管理的平台，实现华润的人才发展与企业发展同步协调。

——华润集团董事长宋林

战略转型/落地过程中HR面临的主要问题

•组织架构问题：战略决定组织，组织服务战略。战略调整后组织如何调整？人员如何调配？

•企业文化问题：企业最困难的变革是企业文化的变革。企业文化是多年来形成的一种约定俗成的工作方式，已经非常深入的根植于员工的行为当中。例如，如何能让一家过去讲求“重执行”的企业变为“重创新”呢？

•人员能力问题：如何识别与战略落地最关键的岗位族群？战略对这些人提出哪些新的要求？对标标准，他们的能力短板在哪？如何帮助他们提升？如何建立一支面向未来的生力军？

目录

I.CEO期望的培训

II.经典案例分析

III.战略-能力-学习：方法与流程

IV.HR的新角色

案例一：战略转型下的管理人才培养

公司背景——某大型保险集团

A集团创立于1993年，总部设在北京。公司旗下主要拥有寿险、产险和资产管理三大业务模块，经过二十年的发展，至2013年一季度末，集团净资产已达1500亿元，员工总数20万人，先后入选《福布斯》亚洲企业100 强。

随着社会经济的发展，以及外资保险公司的大举进入，C集团目前正面临着前所未有的挑战：虽然组织规模庞大，但相对于其他本保险公司而言，盈利能力较弱，产险寿险业务增长速度变缓，对客户需求的响应与把握能力不足，产品构成不具备竞争力，组织内部本位主义思想严重，跨部门资源整合困难重重，整个组织缺乏开放与创新的氛围，……。

保险行业的特征决定，创新变革是行业发展的关键。在这样的背景下，集团董事长在组织内部发起了“以客户需求为导向”的战略变革，变革的根本目的是要增强集团的价值创造能力，并且采取了一系列战略举措以达成转型。新的战略举措及新业务的开展，对A集团各级领导者提出了非常高的要求，并且从组织长远发展考虑，当前能够满足这些要求的管理者少之又少，但集团变革落地又需要大量的人才才能实现。

战略转型方向：“一切以客户需求为导向”，转变为一家以市场和客户为驱动力的公司，而不是一家关注内部的、以产品和流程为驱动力的企业

•以市场为导向的和高度有效的战略——推动和实现可持续的价值增长；

•打赢客户服务这一仗——关注客户需求，优化客户体验；

•创新产品和服务，为目标客户提供多样化的保险需求解决方案；

•推动内部整合和协作，更加重视资源共享与投入产出效率。

CEO的担忧

◆转型的领导小组由公司的决策班子构成，但其中一些副总本身对新业务的

理解程度、对新知识的吸收速度以及对未来业务发展的规划能力令人担忧◆一些转型项目即将结束，意味着转型的规划成果马上要在各事业部和分公

司实施，他们是否真的能理解新的战略意图并将其执行到位？

◆组织战略与结构的转变是快的，但是文化与氛围的改变却异常缓慢。如何

让员工从关注产品技术到关注服务、关注客户？

◆转型过程中出现跨部门之间的不合作问题该如何解决？

思考与讨论：如何培养管理者以支撑战略落地？

谁是转型中的关键人群？

董事长 总经理

人力资源部总监

信息技术部总监

合规与风险管理部总监

人力资源副总

信息/风险副总

行政工作部总监

营销副总

产险公司总经理 资产管理公司总经理

寿险公司总经理 华北区

华南区

西北区

华北区

华南区

西北区

华北区

华南区

西北区

决策层

高层

中层

“转型是转方向，决策层和高层决定了方向，转型初期必须达成目标和路径的共识，转

型后期考验的是中层的执行能力。”