《管理沟通》 危机沟通

2020/3/29
• 事件已经发生，影响已经造成，没有后悔药可吃的陆 纯初，应该反省一下自己处理方式的粗暴，并及时找 瑞贝卡道歉和沟通，获得对方的谅解，并请对方协助 自己平息风波。作为一个在EMC服务多年的老员工， 相信瑞贝卡也不愿见事情闹大，损及公司。
• 下一步，在对方协助下，再共同对媒体发出一个“双 方已经达成谅解”的声明。如此一来，事件自然会悄 然平息，还可获得一个知错就改，肚大能容的好名声 。
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7.1 危机沟通的定义
• 总体而言，危机沟通是指个体或组织为了防止危机的发 生、减轻危机造成的破坏或尽快从危机中得到恢复而进 行的沟通过程。危机沟通是处理潜在的危机或已发生的 危机的有效途径
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7.2 危机的特征
• 研究者对危机下了很多定义，危机本身是一个情境很强的概念， 很难用统一的定义加以概括，但从不同学者所做的界定上，我们 可以看出一些共同特征。 – 突发性 – 破坏性 – 不可预见性 – 紧迫性 – 信息不充分 – 资源严重缺乏 – 挑战性 – 情绪失控性 – 舆论关注性
• 1.以我为主提供情况(Tell Your Own Tale)
如果企业针对媒体的信息沟通渠道超过一个，那么随时有可能因 为主渠道之外那些渠道的一个微小的错误而使企业陷入被动。
• 2.提供全部情况(Tell It All)
不管企业领导者是否了解得比媒体多，这时作为新闻发言人，他 所能做的就是提供其所了解的全部事实，并且必须强调其所确认 的事实和观点。不过对于那些暂时还无法回答的猜测和疑问，必 须真诚地说：“我们暂时还没有确认你说的这些情况是不属实， 不过我们会很快调查清楚，并给大家一个准确的答复。”
假设性问题
危机影响值 危机发生概率
0 1…… 10
0 0.1 …… 1
Q1 劳动力缺乏 Q2 股价大幅度下跌 Q3 商业信息泄密 Q4 主要原材料供应中断 Q5 管理层丑闻 Q6 关键人才流失 Q7 故意破坏 Q8 工伤事故 Q9谣言诽谤致公司声誉受损 Q10 产品伤害 Q11 恐怖事件 Q12 自然灾害
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7.3 危机的类型
• 7.3.1 人力资源危机 企业中高层管理人员的意外离职，有时会给企
业带来非常直接和巨大的损失，因为他们熟悉本企 业的运作模式、拥有较为固定的客户群，而且离职 后只要不改换行业，投奔的往往是原企业的竞争对 手，势必会给原企业的经营和发展带来较大冲击。
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7.7 与媒体进行危机沟通的技巧
• 1.判定沟通政策 • 2.做好充分准备 • 3.与新闻界保持良好关系 • 4.正确应答 • 5.把握时机 • 6.出言谨慎 • 7.掌握主动 • 8.注意非语言沟通
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7.7 与媒体沟通“三T法则”
关于媒体沟通，英国危机公关专家杰里斯特提出了著名的“三T法则”
• 起因是，2006年4月7日晚，陆纯初回办公室取东西，到 门口才发现自己没带钥匙。此时，他的私人秘书瑞贝卡 已经下班，而且无法联系上，陆纯初难抑怒火，通过内
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• 部电子邮件系统给瑞贝卡发了一封措辞严厉且语气生 硬的英文“谴责信”，并同时转发给了公司几位高管 。
• 结果，瑞贝卡并没有按照常规用英文写一封委婉的道 歉信，而是用中文回复了一封咄咄逼人的邮件，指责 老板不应将自己的过错转嫁给他人。而且，她一怒之 下把邮件转发给了EMC中国公司的所有人。很快，瑞 贝卡的邮件流传了出去，国内各大公司的员工争相转 发，网上论坛的转帖也极为火爆。瑞贝卡因此被网友 称为“史上最强女秘书”，做存储软件的EMC也因为 这一“秘书门”事件而闻名遐迩，陆纯初则被迫离职 。
危机初至危机中的沟通
• 步骤1：控制局势 • 步骤2：界定问题 • 步骤3：收集信息 • 步骤4：设立应急中心 • 步骤沟通
• 步骤1：与受危机影响的各方进行沟通 • 步骤2：保持运营状态 • 步骤3：制定计划以避免危机重来
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危机影响评估调研表
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• 被多家世界顶级大公司聘为高管的职业生涯，令陆纯初 养成了自命不凡的性格。他高调进入甲骨文大中华区之 初，相当自信，曾大刀阔斧地采用了“猛药下沉疴，快 刀斩乱麻”的改革措施。他的行为引起了其他高管的不 满，中高层经理一度纷纷离职。面对这种情况，陆纯初 没有反省自身，还公开表态：“留任的员工都是出色的 ，离开的员工都是不合格的”，并我行我素地组建起新 团队。可让他想不到的是，“开会只讲英语和粤语的国 际化新团队”严重水土不服，这不仅令员工失望，甲骨 文的销售状况也越发不乐观。此后，陆纯初终因扛不住 业绩不断下滑而宣布离职。“离开的员工都是不合格的 ”的话也在他自己身上应验了。
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7.4 危机沟通中的障碍
• 缺乏危机沟通意识 • 封闭式组织文化 • 缺乏预警系统 • 不善倾听 • 提供虚假信息 • 缺乏应变能力
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危机沟通例子
事例:1989年3月24日美国埃克森公司的一艘巨型油轮在阿拉斯 加州美、加交界的威廉王子湾附近触礁，原油大量泄出 达800多万加仑，在海面上形成宽1公里，长达8公里的漂 油带。到3月28日原油泄漏量达到1000多万加仑，造成美 国历史上最大的一起原由泄漏事件。
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• 瑞贝卡用中文回复英文邮件的做法被认为是“两种文 化的故意对抗”。以一个经历了数任总裁的高级秘书 的职业素养，不可能毫无背景就突然用中文回复这样 尖锐的邮件。
• 而网络的匿名性此时也发挥了用途，有网友评论指出 陆纯初其人无才无德，在EMC中国早已失去人心，是著 名的只会搞运动，不会做生意，他有个外号叫“三不 见”：不见员工，不见客户，不见partner。陆是新加 坡人，打心底里看不起中国人，他到oracle，到EMC， 第一件事情都是清洗员工，把重要职位全部换成香港 、台湾人。这也解释了为什么瑞贝卡选择了直接对抗 。
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7.5 危机沟通的策略
• 1.加强培训 • 2.建立危机预警系统 • 3.诚信至上 • 4.创建开放式组织文化
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7.6 危机管理者的基本素质
• 具有强烈的危机意识，能够敏锐地洞察危机的发展 • 能够灵活应对各种复杂情况，敢于迎接挑战；
口齿清晰，口才良好，善于沟通和倾听 • 在公司中拥有权威 • 富有同情心，善于运用非语言与人交流 • 在外界压力下，能保持冷静 • 精力充沛，能进行长时间工作 • 拥有危机沟通知识和技能
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7.7 与媒体沟通“三T法则”(续)
• 3.尽快提供情况(Tell It Fast)
– 在危机出现后的24小时内是应对的最佳时机，也被称 为危机处理的“黄金24小时”。
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他在甲骨文一意孤行的做法，暴露了他的性格缺陷， 即不擅长处理人际关系，这也是他情商不高的一个解读。 而陆纯初在EMC公司闹出的“故事”，让自己成为众矢之 的不说，受这事儿牵连还弄个加快去职的结局则更加不值 得。此前曾有传闻说EMC总部对中国区业绩不满意，想换 掉最高层。“秘书门”一事也许促使陆纯初现在就得交出 “帅印”。
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案例回放 史上最牛女秘书事件
• 2006年5月，从北京、上海到成都、广州、南京……全 国所有外企都在疯狂转发一封来自EMC北京总部的电子 邮件：EMC大中华区总裁陆纯初和他的资深高级女秘书 因工作琐事发生激烈争吵，导致后者被迫离职。这起本 该在企业内部消化的事件，却因牵涉到“老外和中国员 工的文化障碍”的敏感话题，数天之内成为各大外企员 工和网络舆论谈论的热点。
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• 但是，“高傲”的陆纯初却始终放不下架子，先是“ 开”掉了顶牛的女秘书，在事件见诸媒体后，又始终 保持沉默，不仅不抓住机会赶紧挽救危局，反而授意 下属发表一个措辞生硬、毫无诚意的官方声明，最终 导致事件愈演愈烈，不可收拾。既毁了自己的前程， 又影响了公司的形象。
• 是谁逼走了陆纯初，瑞贝卡？EMC？媒体？也许都有一 点，但一切始作俑者，却是陆纯初自己。
陆纯初绝对称得上是高智商人才。他是新加坡人，在新加 坡大学学习工商管理，先后供职于IBM、西门子等著名跨国公 司，具有丰富的市场管理经验。作为资深管理人士，他加入甲 骨文公司后职位一路上升，2001年年底已坐上甲骨文大中华区 区域董事总经理之位，主管甲骨文在中国大陆、香港和台湾的 经营业务。去年，他又被正式任命为EMC大中华区总裁，统管 这家全球最大的企业级数据存储公司设在中国大陆、香港和台 湾三地的业务。
7.3.2 产品/服务危机
• 产品或服务是企业的灵魂，当企业出现产品/服务危 机时，如果处理不当，往往还会引发媒体危机、客 户危机，以及因经济抵制、索赔、诉讼等诸多连锁 性危机。
• 如果处理得当，则有助于的技术创新、知名度和美 誉度的进一步提升。
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7.3.3 领导危机
• 如同产品有生命周期一样，企业领导人也有领 导力的生命周期。企业领袖带领企业在市场中 角逐成长，继而成熟，随之而来的便是一个衰 退的过程。
• 企业发展到一定程度，领导者个人的能力、精 力、知识结构出现不适应时，就需要吐故纳新 ，将接班人计划纳入体系中。
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7.3.4 财务危机
• 市场竞争是一出现代游戏，游戏有游戏的规则，动态的 市场会导致一连串的连锁反应。
• “微软离倒闭人有18个月”，这是盖茨的危机管理原则 。
• 民营企业都存在着“原罪”的问题，经历资本原始积累 的疯狂，鲜有企业是干净的，企业都留着或长或短的遗 留问题。
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• 看来，“秘书门”事件成了压倒陆纯初的最后一 根稻草。从2005年下半年(陆2005年4月1日出任EMC 大中国区总裁)开始，EMC业绩从快速增长转为下降 。而且因为近年来中国存储行业整体发展比较平稳 ，EMC业绩不佳并不能归罪于整体行业的不景气。