目标与绩效管理图片
华为绩效管理制度ppt华为绩效管理与绩效考核制度
华为绩效管理制度ppt华为绩效管理与绩效考核制度一、华为绩效管理的背景介绍1.华为作为全球领先的信息通信解决方案供应商，拥有庞大的员工团队。
2.为了提高企业整体绩效，华为引入了绩效管理制度，以实现目标管理、激励机制和人才发展等目标。
二、华为绩效管理的目标1.提高员工的工作效率和整体绩效，提升华为的竞争力。
2.激励员工积极工作，并对绩效良好者给予奖励，推动组织内部的积极竞争氛围。
3.通过绩效考核，发现和解决员工在工作中的问题，以促进个人和组织的共同成长。
三、华为绩效管理制度的核心要素1.目标设置：明确员工的个人绩效目标，与组织整体目标相一致。
2.绩效评估：根据事项完成情况、工作质量和工作态度等维度对员工进行评估。
3.绩效奖励：依据绩效评估结果，给予员工相应的奖励和激励措施。
4.绩效反馈：定期对员工进行绩效反馈，及时发现问题并提供改进建议。
四、华为绩效管理的具体步骤1.目标制定阶段：确定年度工作目标，明确关键绩效指标。
2.任务分解阶段：将年度目标分解为月度、季度，并明确具体任务。
3.绩效评估阶段：根据设定的目标和任务完成情况进行评估，并给予相应的绩效评分。
4.绩效奖励阶段：根据绩效评估结果，给予奖励和激励措施，如薪资调整、晋升等。
5.绩效反馈阶段：定期向员工反馈绩效评估结果，并提供改进建议和培训机会。
五、华为绩效管理制度的优势1.促进员工个人目标和组织整体目标的一致性，提高工作效率和绩效。
2.激励员工积极工作，提高员工的工作动力和积极性。
3.通过绩效考核和奖励机制，吸引和留住优秀人才，形成核心竞争力。
4.通过绩效反馈，帮助员工发现问题，提供改进和发展机会，促进个人和组织的成长。
六、华为绩效管理制度的改进方向1.引入更科学的绩效评估方法，提高评估的客观性和公正性。
2.完善绩效奖励机制，更加激励员工的工作积极性和创新能力。
3.注重员工的培训和发展，提升员工的综合素质和专业能力。
七、总结华为绩效管理制度的实施，对于推动企业的发展、提高员工的工作效率和整体绩效有着重要的意义。
目标管理、绩效与员工激励
把团队和团队重叠结合
• 明确角色，组织团队化
经理 主管 组长 基层
经理级团队 主管级团队
组长级团队
目标管理推行的5个步骤：
• 由最高管理层制订大目标， 并据以制订策略计划
• 各层面的经理制订各自的短期目标 • 依据短期目标制订行动计划 • 制订目标执行状况及监控制度，
并将有关资料向较高层面进行反馈 • 如不到预期目标，则需采取纠正措施
由控制到协助的转变：
控制 疏远
切磋
共同评定 自我评价
8个推行原则
目标考核
公
公
共
开
平
鸣
原
原
原
则
则
则
目标设定
期
参
望
与
原
原
则
则
目标执行
授
信
互
权
息
动
原
流
原
则
原
则
则
绩效管理， 治疗企业低效益的系统
人们为什么不喜欢绩效评估 ？
被评估者的焦虑： • 由于蒙在鼓里而带来的担心 • 对可能带来的批评或惩罚感到焦虑 • 害怕自己的弱点被暴露出来
人们为什么不喜欢绩效评估 ？
评估者的焦虑： • 认为这件事情没有意义 • 担心因此与员工发生的冲突
为什么我们需要绩效管理？
组织为什么需要？
组织的使命 组织的战略 组织的目标 部门的目标 每个职位的职责
组织的绩效 团队的绩效 个人的绩效
为什么我们需要绩效管理？
管理者为什么需要？ • 便于把组织目标传递给员工 • 能够向员工说明期望值和衡量标准 • 便于对团队状况作出及时的反映和调整
第一步：建立信息网 第二步：建立协作网 第三步：确定职责 第四步：确定关键目标领域 第五步：能力分析 第六步：建立主要假设
绩效九宫格优秀课件
✓ 有潜力担任更高职位/责任
✓ 绩效只是到达能够完毕目旳旳水平
7. 明星员工
✓ 极具潜能 ✓ 绩效方面超出预期 ✓ 有潜力在职责范围上有巨大提升
5. 能都达成目的， 拥有一定潜力
✓ 有潜力在目前岗位上绩效更加好
✓ 绩效只是到达能够完毕目旳旳水平
8. 有一定潜力旳优异员工
✓ 有提升职责范围旳潜力 ✓ 职责范围上有一定旳灵活性 ✓ 绩效方面超出预期
一般而言，方格4和8旳人才都是组织旳主要人才资产，所以企业 会乐意多投资某些资源在这些人身上。所以除了上述旳发展作法外， 也需要视不同人才旳实际情况而有不同旳安排要点。例如说，有人才 在同一种工作范围已经深耕许久，那他需要旳发展要点可能就是开阔 眼界，使他有机会到更多旳岗位上去体验不同旳工作内容；而对另一 种已在多种不同岗位上历练过旳人才来说，他旳发展要点可能就是提 升视野或是扩大其既有旳职责范围。所以，企业在拟定人才发展策略 时，必须针对不同旳人才类别，做出有系统旳评估）。
谢谢大家
而对方格2及3旳员工来说，提升既有绩效是他们目前最主要旳发 展要点，所以，经过绩效辅导方案旳帮助或是安排一种较资深旳员工 (教练)来从旁教导，将有利于他们在既定旳时程内有效提升关键能力或 绩效。
目标与绩效管理图片(PPT43页)
图 25
目标与绩效管理
评价个人
评价团队
评价组织
绩效管理的评价功能
图 26
目标与绩效管理
卓越评价能力
良好评价能力
普通评价能力
个人
团队
组织
绩效管理的评价能力
• 3个功能对优秀企业缺 一不可，而且其中一 个指标要达到卓越
3 2 1
图 35
目标与绩效管理
KPI制定的原则
具
可
可
相
时
体
衡
达
关
限
原
量
成
原
原
则
原
原
则
则
则
则
图 36
目标与绩效管理
KPI 的类别
数字型 KPI
时限型 KPI
项目型 KPI
混合型 KPI
图 37
目标与绩效管理
人力资源部经理
战
招
略
聘
研
主
究
任
主
任
备注：有圈标注的职位 表示承担有KPI。
人
培
事
训
主
主
任
任
绩人 效事 考管 核理 员员
部部部部部部部部 门门门门门门门门 12345678
部部部部部部部部 门门门门门门门门 12345678
岗位目标
岗岗岗岗岗 位位位位位 12345
岗岗岗岗岗 位位位位位 12345
绩效薪酬
职位调整
成长学习机会等
图 29
目标与绩效管理
战略和愿景
董事会
公司1总经理 公司2总经理 公司3总经理 公司4总经理
图 15
目标管理和绩效考核
目标管理的定义
Management by Objectives（MBO） “目标管理”由著名的管理大师德鲁
克提出。它是一种系统的程序，通过组织 中上、下级的共同协商，根据组织的使命 确定一定时期内组织的总目标，并分解为 各个层次和人员的分目标，通过各个分目 标的实现来保证组织总目标的实现，并把 目标的完成情况作为绩效考核的内容。
若目标修正影响其它部门的目标，需与 相关部门沟通确认，修正相应的目标， 一同报公司领导批准。
目标修正申请表
负责人：
方针目标主管部门意见： 签字：
相关部门意见：
签字：
总经理意见：
签字：
日期
日期： 日期： 日期： 日期：
1.5目标的考核
年度方针目标完成情况的考核 月度工作计划完成情况的考核 月度目标完成情况考核应注意的问题 目标考核结果的运用
目标管理的优点
•实行目标管理，成员之间，以及部门之间任务透明， 完成任务的标准透明，考核也透明，有利于实现相对 的公平和公正，同时有利于横向沟通与协作。 •通过授权、分权和自我管理，既提高了管理者的领导 水平，又提高了员工素质。
目标管理的流程
市场需求分析，战略定位
计划阶段（P）
制定企业的发展战略目标 制定企业的年度目标
前期 水平
本月 目标
重点实施 措施
分 数
责 任 人
期 限
闸 口
完成情况 自评得分 （按完成
率）
闸口 确认
编制：
审核：
批准：
部属如何执行目标
随时记住总目标以及自己的目标和工作进 度
未列入目标中的工作，也应用心去做 在完成目标的过程中发生特殊情况，应以
目标管理与绩效考核(PPT 55页)
•(3) 公司的資源未能做最佳的分配。
PPT文档演模板
目标管理与绩效考核(PPT 55页)
五、目标卡的使用法
n 目标卡的意义 n 目标卡的设计 n (1)做何事………………………….「目标」 n (2)从何项做起…………………「百分比」 n (3)做多少……………………「达成基准」 n (4)如何做……………………「达成方策」 n (5)何时以前做好…………………「进度」 n (6)与何人做…………………「有关单位」 n (7)过程…………「目标达成期间的追踪」 n (8)结果如何…………………「成果评价」
n 〈步骤五〉对于例外事项和非常情势，应由上 司及部属共同处理。
n 〈步骤六〉在实施目标管理期中，计划和预算 发生重大变化时，应修正目标。
n 〈步骤七〉在办公处所悬挂「目标进度牌」， 随时公布目标进度情形。
PPT文档演模板
目标管理与绩效考核(PPT 55页)
n 3.成果评价的阶段
n 〈步骤一〉先让部属对于该期中途的成 果做自我评价。
n ﹙3﹚ 讓我們清楚評估每一個目標的進展，幫 助我們檢討行為的效率。
n ﹙4﹚ 讓我們在沒有得到結果之前，就能「看」 到結果，因而產生持續的信心、熱情與動力。
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目标管理与绩效考核(PPT 55页)
•目標管理的缺失
(1) 如果經營環境不佳時，部門經理為了追求短其目標的 (2) 達成，而犧牲了長遠的目標。
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目标管理与绩效考核(PPT 55页)
n (二)目标管理
n 目标管理乃是一种管理发展的方法，用以改 进经营方法，提高经营绩效为目的。
绩效考核与绩效管理培训课程(ppt 134页)
绩效管理在人力资源管理中的 作用
职业生涯管理
培训与 开发
绩效管理 与考核
反馈
晋升
薪酬 解聘
员工绩效管理系统：管理员工的绩效，其目的
是对员工的绩效进行指导、管理、考察、奖励 与发展，在提高员工个人绩效的基础上，进而 提高企业的绩效。
绩效管理流程图——PDCA模式
A 总结
C 检查
P 计划
D 执行
绩效管理流程图——PDCA模式
AP CD 现有的水平
AP CD
新的水平
绩效管理流程图——PDCA模式
平衡计分卡是一种企业绩效管理的综合 评分指标体系，是一系列财务指标和非 财务指标的综合体，作为一种绩效管理 方法，其原理是把公司或企业的战略目
标分解为四个具体的目标：财务目标、 客户目标、内部流程、创新与学习，然
后在把这些目标层层往下分解，成为各 部门的目标和个人目标。
平衡计分卡
财务目标：如；利润的增加、成本的 降 低
什么是绩效（Performance）
绩效可以划分为员工绩效和组织绩效
员工绩效是指员工在某一时期的工作结
果、工作行为和工作态度的总和。
组织绩效是指组织在某一事情内组织任
务完成的数量、质量、效率以及赢利状 况
绩效的特征
1.是行为的结果，是目标完成的程度，是客 观存在的。
2.绩效必须有实际的效果。 3.绩效体现投入与产出的对比关系。 4.绩效是可以度量的。
绩效管理与考核决不仅仅是只面向员工的，它 与企业发展的目标、战略与宗旨密切地联系在 一起。
绩效管理体系构建培训PPT大纲
绩效管理体系构建培训PPT大纲课件一：绩效管理：如何构造目标体系？课件二：绩效管理实战手册课件一：绩效管理：如何构造目标体系？许多企业整体管理基础薄弱，绩效管理只是简单的就绩效谈绩效，成了单纯评价员工业绩的工具，不是从战略的高度帮助企业建立卓越的绩效管理体系，如此而使得绩效管理流于形式。
战略的目的在于总体绩效的提升，因此绩效管理是打通从战略管理到绩效提升的各种关节，使战略方案更具操作性，切实提升企业执行力的工具。
作为绩效管理核心部分的目标体系，必须是能够从动态性、前瞻性、逻辑性的角度出发，将人员，战略，运营流程和谐地统筹起来；使员工执行行为与公司的长期战略目标、企业文化等相联系起来，纵向平衡短期与长期发展，横向统筹局部与整体的利益关系，不仅要将每个细节动作执行到位，还要使各个动作有机联系起来，形成协同效应。
绩效管理的旗舰：员工角色定位、明确责权利实施绩效管理，首先要让每一个员工都有明确的目标，“三个和尚没水吃”，其根本原因是群体承担责任，而成员总是认为别人不会尽全力，自己也就不会去努力，社会惰性导致团队效率低下。
因此除了员工必要的角色定位，确保事事有人做，人人有事做以外；还必须提出衡量个人努力程度的指标，这样才能使员工的努力能更科学地量化出来，以有效激励先进者，鞭策落后者。
横向计划深度分解，明确任务细节把握程度越高，做得越细，执行效果越好，反过来，执行动作越清晰细致，有助于员工对策略本身更深地理解，能理解得越透彻，能保证团队上下对战略战术策略的理解的一致性和清晰性，从而形成合力，提升绩效。
比如，结果导向的销量指标很抽象，让员工很盲目，以致不知何从下手。
每个队员可先将总业绩目标分解到每支产品上，再将每单项产品的目标分解到每一个客户身上。
在产品品项与客户数目较多时，可依据帕累托80/20法则来进行目标分解，往往是20%的主要客户完成了80%的销售业绩；20%的产品的销量占总销量的80%，因此赋予这20%的客户和产品最高的优先级，将目标的大部分先分解下去，当然条件允许的话，目标分解越精细，执行效率与效果往往会更好。
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战略和愿景
董事会
公司1总经理 公司2总经理 公司3总经理 公司4总经理
部部部部部部部部 门门门门门门门门 12345678
部部部部部部部部 门门门门门门门门 12345678
量表
岗岗岗岗岗 位位位位位 12345
岗岗岗岗岗 位位位位位 12345
30
目标与绩效管理
战略和愿景
董事会
公司1总经理 公司2总经理 公司3总经理 公司4总经理
员工绩效薪酬 =奖金基数 × 层级系数× K1× K2× K3
说明： 1、K1表示企业的季度业绩系数（ 0.5～1.2 ）。 2、K2表示部门的季度业绩系数（ 按实际数据计算 ）。 3、K3表示个人的季度业绩系数（ 0 ～2.0 ）。
15
目标与绩效管理
经理级人员 按年度业绩强行排序 前3名获得额外加薪机会 最后1名将予以降职
4
目标与绩效管理
战略
KPI
公司目标
KPI
部门目标
KPI+CPI
岗位目标
5
目标与绩效管理
KPI
影响公司战略、总体业绩 的一些关键领域的指标
CPI
指影响公司基础 管理的一些指标
6
目标与绩效管理
首席执行官CEO
助理机构
员员员员员员员员员员
工工工工工工工工工工
1
2
3
4
5
6
7
8
9 10
直线式组织结构
7
目标与绩效管理
首席执行官CEO
助理机构
部门1
部门2
部门3
部门4
部门5
部门6
员员员员员 工工工工工
职能式组织结构
员员员员员 工工工工工
8
目标与绩效管理
首席执行官CEO
助理机构
项目1 项目2 项目3 项目4
市场部 …… 研发部 财务部 制造部 矩阵式组织结构
9
目标与绩效管理
首席执行官CEO
助理机构
产品生产本部 总裁
战略
董事会
公司目标 部门目标
公司1总经理 公司2总经理 公司3总经理 公司4总经理
部部部部部部部部 门门门门门门门门 12345678
部部部部部部部部 门门门门门门门门 12345678
岗位目标
岗岗岗岗岗 位位位位位 12345
岗岗岗岗岗 位位位位位 12345
绩效薪酬
职位调整
成长学习机会等
29
目标与绩效管理
理
理
区域1总裁
城市1 城市8 城市3 城市4
区域2总裁
城市7 城市8 城市9 城市10
战略及规划 总监 公共事务经理 法律顾问 风险评测经理 战略规划经理
复合式组织结构
12
目标与绩效管理
考核主体 自我评价
沟通 评价 反馈
13
目标与绩效管理
绩效成绩的应用
绩效薪酬
职位调整
成长学习机会等
14
目标与绩效管理
事业部3总裁
人 力 研财制 资 发务造 源 部部部 部
事业部式组织结构
11
目标与绩效管理
首席执行官CEO
人力资源 总监
技术 总监
管理企划 总监
财务 总监
产品事业部1总裁 产品事业部2总裁
人
人
力 研财制 力 研财制
资 发务造 资 发务造
源 部部部 源 部部部
部 经经经 部 经经经
经 理理理 经 理理理
16
目标与绩效管理
激励功能
沟通功能
评价功能
绩效管理的3个功能
17
目标与绩效管理
五个基本要素与同行业优秀公司的差距
战略
优秀公司 本公司
目标 组织结构
业绩评价
绩效成绩利用
18
目标与绩效管理
薪酬激励
机会激励
责任激励
绩效管理的激励功能
19
目标与绩效管理
卓越激励能力
3 卓越激励能力
3
良好激励能力
2 良好激励能力
21
目标与绩效管理
卓越激励能力
良好激励能力
1.8
普通激励能力
0.7
3
2
1
0.5
薪酬激励能力 机会激励能力 责任激励能力 绩效管理的激励能力测试
22
目标与绩效管理
纵向沟通
横向沟通
内外沟通
绩效管理的沟通功能
23
目标与绩效管理
卓越沟通能力
良好沟通能力
普通沟通能力
横向
纵向
内外
绩效管理的沟通能力
• 3个功能对优秀企业缺 一不可，而且其中一 个指标要达到卓越
中层管理人员 按年度业绩强行排序
第1名升职为经理人员 前10名获得额外升级
和加薪机会
最后2名将予以降职
基层管理人员 按年度业绩强行排序
前2名升职为中层管理人员 前10名获得额外升级 和加薪机会
最后3名将予以降职
员工
按年度业绩强行排序
前3名升职为基层管理人员 前30名获得额外升级 和加薪机会
最后5名将予以淘汰
3 2 1
24
目标与绩效管理
卓越沟通能力
2.8
3
良好沟通能力
2
普通沟通能力
0.7
1
0.2
横向沟通能力 纵向沟通能力 内外沟通能力 绩效管理的沟通能力测试
25
目标与绩效管理
评价个人
评价团队
评价组织
绩效管理的评价功能
26
目标与绩效管理
卓越评价能力
良好评价能力
普通评价能力
个人
团队
组织
绩效管理的评价能力
KPI
部部部部部部部部 门门门门门门门门 12345678
部部部部部部部部 门门门门门门门门 12345678
KPI
岗岗岗岗岗 位位位位位
12345
岗岗岗岗岗 位位位位位 12345
31
• 3个功能对优秀企业缺 一不可，而且其中一 个指标要达到卓越
3 2 1
27
目标与绩效管理
卓越评价能力
2.6
3
良好评价能力
2
普通评价能力
1
0.2
0.3
个人评价能力 团队评价能力 组织评价能力 绩效管理的评价能力测试
28
目标与绩效管理
BSC MBO(KPI)
量表(KPI+CPI) 业绩评价
绩效成绩应用
人力资源 研发 生产 销售
区域1 总裁
城市1 城市2 城市3 城市4
区域2 总裁
区域3 总裁
城市1 城市2 城市3 城市4
区域式组织结构
区域4 总裁
城市1 城市2 城市3 城市4
10
目标与绩效管理
首席执行官CEO
助理机构
事业部1总裁
事业部2总裁
人 力 研财制 资 发务造 源 部部部 部
人 力 研财制 资 发务造 源 部部部 部
2
普通激励能力
1 普通激励能力
1
薪酬 机会 责任
薪酬 机会 责任
绩效管理的激励能力
绩效管理的激励能力
薪酬激励能力卓越，机会和责任激励 能力良好或普通。
机会激励能力卓越，薪酬和责任激励 能力良好或普通。
20
目标与绩效管理
卓越激励能力
3
良好激励能力
2
普通激励能力
1
薪酬 机会 责任 绩效管理的激励能力
责任激励能力卓越，薪酬和机会激励 能力良好或普通。
1
目标与绩效管理
战略 目标 组织结构 绩效评价 绩效成绩利用
2
目标与绩效管理
三个重要功能与同行业优秀公司的差距
沟通功能
优秀公司 本公司
评价功能
激励功能
3
目标与绩效管理
9.5亿元 8.5亿元
15%
0.9亿元
17%
0.8亿元
81分
75分
70分
19天
65间
销售额
利润指标 成本压缩 顾客满意度 分店扩张 生产周期 员工满意度 投资回报率