流程分析改善表

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iatf16949质量管理体系过程分析表

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SP-6
监视和测量设备控制过程
对有保存期限库存品定期检查的记录做好了产品先进先出的证物料储存周期据搬运、储存、包装、保存、交货作业程序先进先出管理办法库存周转的计算产品标识与可追溯程序在库领料管理办法符合标识/搬运/包装/储存 /保护的要求的产品区域标识各过程中产品的类别与标验收单（证明是合格的）仪量器具校验记录，校验结果测量设备编号规则合格的检验和测量设备管理程序测量设备校准工作指引试验设备（主要指合格标仪器操作指导书签及MSA分析是可接受的） MSA分析报告仪量点检保养记录来料检验程序制程检验作业程序成品检验作业程序
客户满意度调查程序外部品质预警和客户抱怨处理程序 / Returned Material Authorization
C.S/QA
顾客满意度≥95% DPPM，从150-110
6
MP-1
目标管理控制过程
品质手册关键运作指标及管理评审程序
管理者代表
目标达成率≥85%
7
MP-2
管理评审过程
审核结果、客户反馈、过程的业绩和产品的符合性、纠正和预防措施的状况、以往管理评审的跟踪措施、可能管理评审会议影响品质管理体系的变更、实际及潜数据分析在的外部失效及其对品质、安全或环境影响的分析、改进的建议开发阶段的品质风险/成本审核计划内审查检表合格内审员清单内审首末次会质量管理体系与公司体系文件要求议客户特殊要求法律法规要求年度计划活动计划内/外审不符合报告顾客投诉
1
COP-1
与顾客沟通过程
合约审查
/
C.S
2
COP-2
产品策划过程
客户产品设计资料（包括图纸及技术原材料规范等）设备及工装生产率、过程能力、成本的目标、检具和试验顾客要求设备以往的开发经验产品设计输出数据人员、设施设备、材料、方生产计划法、工作环境生产效率、测量系统关键过程能力合同及订单要求检验试验记录(顾客要求时) 客户指定运输供方包装要求服务

生产全流程分析与改进CHECKLIST

生产全流程分析与改进CHECKLIST 一.现场改进基本技术与方法CHECKLIST（一）：人机料法环（二）：5W2H（三）：消除浪费对策二. 现场改进流程CHECKLIST1. 全流程程序分析分析要点：工序关系，物流次序、瓶颈工序、关键工序（控制评审点）关键方法：ECRS 四大原则、五个方面、程序分析、5W2H （结合使用） 1) ECRS 原则2)五个方面3)程序分析2.全流程操作分析分析要点：整理工序操作流程；消除工序操作中不经济、停滞现象；工序操作中作业进行优化，消除不经济现象关键方法：人机操作分析;联合操作分析;双手操作分析1)人机操作分析目的：在机器的工作过程中，调查、了解在操作周期内，人与机的相互联系，以充分调动人与机的能量及平衡操作的分析。

要点：•人力作业时序分布•机器作业时序分布•合理分布人机时序•优化人机时序分布•提高人机工作效率2)联合操作分析定义：在生产现场，对常有两个或两个以上的操作员同时对一台机器（一项工作），进行工作，对其进行作业分析。

目的：取消或減少空閒或等待時間，以達到縮短工期要点：•发掘空闲时间•平衡人机工作•减少工作周期•合理分配人机•提高设备效率3)双手操作分析定义：调查、了解生产现场工人如何用双手进行实际操作的情况，称双手操作分析。

目的：雙手動作規範、平穩，去除無效動作，改變不合理的物料、工具、設備位置。

要点：•双手操作情况•用6W方式提问•有无优化动作•实施简化合并操作分析检讨点：3. 全流程动作分析分析要点：（1）了解操作者身体部位的动作顺序和方法；（2）了解以两手为中心的人体各部位是否能尽可能同时动作，是否相互联系；（3）明确各种动作的目的，动作过程中的必要动作和不必要动作；（4）了解必要的作业动作中两手的平衡。

关键方法：目视动作观察法（动素分析;双手操作分析）；影像动作观察法主要工具：Right ans left hand charts （左右手分析法）/Simo charts ；Process chart （流程图）；Operation process chart （操作流程图） 1) 动素分析定义：动素分析把动作分类归纳成 18 种基本的最小动作单位，可以分成以下三大类动素。

物流组织与流程分析图表

组织构造旳基本形式1.直线――职能型组织构造（1）直线制，直线制构造(line structure) 是最为简朴也是最早出现旳集权式组织构造形式，又称军队式构造。

其基本特点是组织中旳多种职位按垂直系统直线排列，不设专门旳职能机构。

图1 直线制这种构造旳长处是：机构简朴，信息传递快，决策迅速，费用省，效率高。

但规定领导者通晓多种业务。

因此，这种组织形式只合用于规模较小、生产技术比较单一旳企业。

（2）职能制构造(functional structure)，亦称“U”型组织。

该模式是在直线制形式旳基础上，为各职能领导者设置对应旳职能机构和人员。

在职能制模式下，下级行政负责人除接受上级行政主管指令外，还需接受上级职能机构部门旳领导和监督。

该模式带有分权制管理旳特点。

图2 职能制职能制是在直线制形式旳基础上，为各职能领导者设置对应旳职能机构和人员。

其长处是将企业管理工作按职能分工，适应了现代企业生产技术比较复杂，管理工作分工较细旳特点，提高了管理旳专业化程度。

不过，轻易形成多头领导，阻碍生产行政旳统一指挥，不利于建立健全责任制。

因此，这种组织形式在现代企业中很少采用。

（3）直线职能制构造(functional structure)又称直线参谋制或生产区域制构造。

该模式综合上述两种模式旳长处，首先保持了直线制领导、统一指挥旳长处，另首先又吸取了职能管理专业化旳长处，实行厂长统一指挥与职能部门参谋、指导相结合旳组织构造形式。

图3 直线职能制但这种组织形式也存在明显旳局限性之处：权力集中在最高管理层，职能部门缺乏必要旳自主权；各职能部门之间旳横向协调性差；企业信息传递路线过长，轻易导致信息丢失或失真，适应环境能力差。

2.事业部型组织构造事业部制构造(divisional structure)亦称M型构造，是按照“集中决策、分散经营”旳原则，将企业划分为若干事业群，每一种事业群建立自己旳经营管理机构与队伍，独立核算，自负盈亏。

标准作业制作管理改善流程与方法

标准作业的制作、管理及改善流程与方法编制审核批准一、标准作业的制作流程（制作方法见附表）“标准化”对提高效率、实现准时化生产具有十分重要的支撑作用。

“标准化’不仅包括产品标准化、零部件标准化、质量标准化，还包括作业的标准化、在库的标准化。

所谓标准作业，是将作业人员、作业顺序、工序设备的布置、物流过程等问题作最适当的组合，以低廉的成本按照“节拍”为根本，生产出优质产品的一个作业基准，以达到生产目标而设立的作业方法。

它是以人的动作为中心、按没有浪费的操作顺序进行生产的方法。

为了提高效率、消除浪费，需要不断的改善标准作业，通过提高效率实现少人化生产。

因此标准作业是现场管理的依据，也是改善生产现场的基础。

标准作业编制流程：1①以人为本②反复修正③现场编制2、标准作业的三要素①生产节拍②生产顺序③标准在制品数量3、标准作业的目的①明确生产制造的方法，将现场积累的经验标准化②作业改善的工具，没有标准就没有改善③发现浪费二、标准作业的管理流程三、标准作业的改善流程及方法完美无缺的标准作业是没有的，标准作业只是相对于目前情况下最有效的作业方法。

改善标准作业的目的是为了提高效率，即提高每人每小时的产量，但这些产量必须是可销售量。

1、标准作业改善的改善流程：2、现场程序分析改善：3、现场改善着眼点工位改善①现场寻找问题点，减少单个工位的操作浪费②动作的数量能否再减少？③重复的动作（操作）是否同时在进行？④动作（操作）的距离能否再缩短，搬运是否过多、浪费？⑤动作(操作)能否更轻松？4、作业改善在进行程序分析改善时，通常采取5W1H工作法和ECRS分析法。

㈠、5W1H分析法：①Why——为什么干这件事？（目的）。

②What——怎么回事？（对象）。

③Where——在什么地方执行？（地点）。

④When——什么时间执行？什么时间完成？（时间）。

⑤Who——由谁执行？（人员）。

⑥How——怎样执行？采取哪些有效措施？（方法）。

质量问题分析流程图

质量问题分析流程图质量问题分析流程及管理办法1、目的为了准确、快速分析质量问题的真正原因，制定相应的纠正和预防措施，特制定本办法。

2、适用围工厂型号产品质量问题分析。

3、职责：型号两总主持质量问题分析，核心团队人员参与问题分析，技术人员负责作图并撰写分析报告，质量主管负责会议组织和流程监管，并会签分析报告。

4、分析流程质量主管组织会议型号两总主持会议列出可能的因素，技术人员负责作图质量主管负责记录用单站点问答法深入进行分析，直到找到真正原因技术人员确定验证试验方案技术人员撰写分析报告，质量主管会签生产主管负责实施会议纪要验证试验方案质量问题分析报告图表5、具体要求5.1当质量问题出现时，由型号两总集合核本型号核心团队人员，必要时也可扩大到二级团队人员参与，先利用头脑风暴法展开讨论，绘制鱼刺图。

5.1.1绘制鱼刺图要点：主干箭头所指的为质量问题，主干上的大枝表示大原因，中枝、小枝芽表示原因的依此展开。

因果图作图步骤：（1）确定要研究分析的质量问题和对象，既确定要解决的质量特性是什么。

将分析对象用肯定语气（不标问号）写在图的右边，最好定量表示，以便判断采取措施后的效果。

（2）确定造成这个结果和质量问题的因素分类项目。

影响工序质量的因素分为人员、设备、材料、工艺方法、环境等；再依次细分，画大枝，箭头指向主干，箭尾端记上分类项目，并用方框框上。

（3）把到会者发言、讨论、分析的意见归纳起来，按相互的相依隶属关系，由大到小，从粗到细，逐步深入，直到能够采取解决问题的措施为止。

将上述项目分别展开：中枝表示对应的项目中造成质量问题的一个或几个原因；一个原因画一个箭头，使它平行于主干而指向大枝；把讨论、意见归纳为短语，应言简意准，记在箭干的上面或下面，再展开，画小枝，小枝是造成中枝的原因。

如此展开下去，越具体越细致，就越好。

（4）确定因果图中的主要、关键原因，并用符号明显的标出，再去现场调查研究，验证所确定的主要、关键原因是否找对、找准。

流程改善策划书3篇

流程改善策划书3篇篇一《流程改善策划书》一、前言随着市场竞争的日益激烈，企业需要不断优化内部流程，提高运营效率和质量，以满足客户需求并保持竞争优势。

本策划书旨在针对公司现有流程进行全面评估和分析，提出具体的改善措施和实施计划，以实现流程的优化和升级。

二、目标1. 提高流程效率，减少不必要的环节和时间浪费。

2. 提升流程质量，降低错误率和风险。

3. 增强流程的灵活性和适应性，以更好地应对市场变化和客户需求。

4. 促进部门之间的协作和沟通，打破部门壁垒。

三、现状分析1. 对公司现有主要流程进行详细梳理和描述。

2. 收集相关数据和信息，包括流程执行时间、错误率、客户满意度等。

3. 组织相关人员进行访谈和讨论，了解流程中存在的问题和痛点。

四、改善措施1. 简化流程：去除冗余环节，合并相似步骤。

2. 标准化操作：制定明确的操作规范和标准。

3. 引入信息技术：利用自动化工具提高流程效率。

4. 加强培训：提高员工对流程的理解和执行能力。

5. 建立监控机制：实时跟踪流程运行情况，及时发现问题并解决。

五、实施计划1. 确定项目负责人和团队成员。

2. 制定详细的时间表，明确各阶段的任务和目标。

3. 按照计划逐步推进改善措施的实施。

4. 定期进行评估和调整，确保改善效果达到预期。

六、资源需求1. 人力资源：项目团队成员、培训讲师等。

2. 技术资源：相关软件和硬件设备。

3. 时间资源：确保项目成员有足够的时间投入到流程改善工作中。

七、风险与应对1. 员工抵触：加强沟通和培训，提高员工的参与度和认同感。

2. 技术难题：提前进行技术评估和测试，确保技术方案的可行性。

3. 业务变化：密切关注市场和业务动态，及时调整改善计划。

八、预期收益1. 提高生产效率，降低成本。

2. 提升产品和服务质量，增强客户满意度。

3. 优化企业管理水平，增强企业竞争力。

通过实施本流程改善策划，公司将能够优化现有流程，提高运营效率和质量，为企业的可持续发展奠定坚实基础。

流程改善 dmaic

06
CATALOGUE
i 改进阶段
选择改进方案
确定改进目标
明确要改进的流程、指标或问题，并设定具体的目标。
收集数据
收集相关的流程数据、绩效指标和客户反馈等信息，以了解现状和问题。
分析问题
运用流程图、因果图等方法对问题进行深入分析，找出瓶颈和关键影响因素。
选择方案
根据分析结果，筛选出可行的改进方案，并评估其潜在的风险和效益。
基于评估结果，确定对问题产生关键影响的因子。
制定改进方案
改进策略制定
改进方案设计
根据对问题根本原因的分析和关键影响因子的确定，制定相应的改进策略。
根据改进策略，设计具体的改进方案，包括改进目标、实施步骤、时间计划等。
改进方案评估
改进方案实施
对改进方案进行评估，以确保方案的有效性和可行性。
在评估通过后，开始实施改进方案，并对实施过程进行监控和调整。
分析（Analyze 改进（
）
Improve）
在收集到足够的数据后，此阶段将深入研究和理解流程中每个步骤的影响因素，找出导致问题的根本原因。
基于分析结果，制定并实施改进措施。这可能涉及到重新设计流程、优化工具和技术、提高员工技能等。
控制（Control ）
此阶段主要确保改进措施的持续实施，并监控新的流程是否达到预期效果。同时，根据实际情况调整改进措施，以确保持续改进和提高绩效。
实施改进方案
பைடு நூலகம்
制定实施计划
明确改进方案的具体步骤、时间表和责任人，并准备必要的
资源和预算。
培训员工
对涉及到的员工进行培训，确保他们了解和掌握改进方案的
具体实施方法和要求。

IE流程分析与改善

一个不忘——不忘动作经济原则；四大原则——取消、合并、重排、简化；五个方面——操作、运输、储存、检验、等待；六大提问技术——对目的、方法、人物、时间、地点和原因进行提问。
*
工程分析
5、工程分析技巧
5.1、动作经济原则(一个不忘)
程序分析时，应根据动作经济原则建立新方法并不断加以改进。应用动作经济原则，可在同样或更少的花费下获得更多的产出 .
检查---着眼点 •是否可以减少检查次数； •是否可以省略检查； •必要的检查能否与加工同时进行，通过同是作业，可似使工序数、总是时间缩短，同时可节省搬运； •质和量的检查是否在不同的工序进行的，能否同时作业； •检查方法是否适当； •检具是否有改善余地；
*
制品工程分析
停滞---着眼点 •是否可缩短停滞次数； •通过组合加工和检查场所，是否可以取消停滞，特别是停滞是由前后工序所需时间的不平衡引起的，尽量平衡前后工序时间，消除滞留； •是否可以缩短停滞时间；通过以上基准分析，确定改善方案，着手新的： •流程图/布局图/工程分析表/整理表/ •比较改善前后的整理表
•填入〈制品工程（程序）分析表〉并绘制平面布局图
*
制品工程分析
表
题
作业名
制品工程分析表
机流械向
日期年月日
距离
时间
人员
工
程
记
录
1 2 3
合
计
*
制品工程分析
制品工程分析表-平面流向图示例
切断机
研磨机
检验台
检验台
套入检验台
平面流向图ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
*
制品工程分析
4）整理调查结果
整理表（改善前）

业务流程改进建议表

业务流程改进建议表一、问题定义在进行业务流程改进之前，需要明确当前存在的问题。

请简要描述当前业务流程中存在的问题。

二、分析原因针对上述问题，请分析导致这些问题出现的原因。

可以从以下几个方面进行分析：1. 流程设计不合理：业务流程是否合理，是否有重复、繁琐或冗余环节？2. 沟通协作不畅：部门间沟通协作是否流畅，信息传递是否顺畅？3. 技术支持不足：当前使用的系统是否满足业务需求，是否能够提供有效的支持？三、改进建议基于上述问题分析的结果，请提出业务流程改进的建议。

具体建议可以从以下几个方面展开：1. 流程优化：针对存在的重复环节或冗余步骤，提出具体的优化方案，例如简化流程、合并环节等。

2. 沟通协作加强：提升部门间的沟通协作效率，可以引入协同工具、定期开展跨部门会议等。

3. 技术支持改进：评估当前所使用的系统的功能和性能，如果不满足业务需求，则建议引入新的系统或对现有系统进行升级。

四、改进计划制定一个详细的改进计划，确保改进措施能够得到有效地实施和推动。

可以按照以下步骤进行：1. 确定改进优先级：根据问题的严重程度和影响范围，确定改进项目的优先级。

2. 制定时间表：为每个改进项目制定明确的时间表，包括开始时间和结束时间。

3. 资源分配：确定改进项目所需的资源，包括人力、财力、技术支持等。

4. 具体措施：明确每个改进项目的具体措施和实施方法，制定详细的操作指南和培训计划。

五、效果评估改进措施实施后，需要进行效果评估，以验证改进是否达到预期的效果。

可以采取以下方法进行评估：1. 数据分析：通过收集相关数据进行分析，比较改进前后的数据指标，如处理时间、错误率等。

2. 用户反馈：向相关用户调研，了解他们对改进措施的评价和意见。

3. 持续监控：建立长效机制，定期对业务流程进行监控，及时调整和改进。

六、总结综合以上所述，业务流程改善是提高工作效率和质量的关键。

通过分析问题原因、提出改进建议、制定改进计划和进行效果评估，可以确保改进措施得到有效实施和推动，并取得预期的效果。

PDCA

项目成果目录第一步“F”阶段—发现问题(一)问题聚焦(二)回顾分析(三)定义第二步“O”阶段—成立CQI小组(一)成立“降低……..” CQI小组第三步“C”阶段—明确现行流程与规范(一)现行流程(二)建立查检表收集数据(三)数据结果分析(四)改善前柏拉图(五)评估圈能力(六)设定目标第四步“U”阶段—原因分析(一)根本原因分析(二)真因查检第五步“S”阶段—选择改进方案(一)对策拟定表(二)方案筛选第六步：“P”阶段—计划计划甘特图第七步：“D”阶段—实施(一)对策实施与检讨（一）(二)对策实施与检讨（二）(三)对策实施与检讨（三）(四)对策实施与检讨（四）第八步：“C”阶段—检讨(一)有形成果(二)无形成果第九步：“A”阶段—总结(一)标准作业书(二)总结(三)下一个改进主题第一步“F”阶段(一) 问题聚焦：1、点出留置针使用不规范的问题及可能产生的危害参考文献：资料上可以查到的，如论文（二）回顾分析：某个时间段留置针不规范使用的比率，（用折线图反应）趋势图分析：留置针不规范使用率高，急于改进。

（三）定义：定义：计算公式：留置针不规范使用率＝第二步“O”阶段—成立CQI小组(一)成立“降低留置针不规范使用率” CQI小组（用表格）第三步“C”阶段—明确现行流程与规范（一）现行流程（圈出流程中关注的问题）（二）建立查检查表收集数据：填表说明：详细填写患者姓名、入院时间、住院号及诊断，在调查时发现问题与上述因素有关，请在相应方框内打“√”，如为其它因素，请在其它因素框内打“√”，并注意明发现的问题。

所有记录见原始资料。

3（三）数据结果的分析（四）改善前柏拉图（五）PDCA活动能力评分表进行评分，评分汇总见下表：通过上表进行圈能力计算：圈能力＝圈员总评分/圈能力评价总分通过计算：该小组活动前圈能力为（六）设定目标第四步：“U”阶段——原因分析（一）根本原因分析：（鱼骨图）（二）真因查检表第五步“S”阶段—选择改进方案(一）对策拟定表注：上述对策根据可行性、效果性、自主性来判定分值：高=3分、中=2分、低=1分，人参与投票，总分分，根据80/20定律，将高于分的内容判定为采纳。

品质改善十大手法及流程

PDCA循环法是一种不断改进、不断完善的品质管理方法，通过持续的计划、执行、检查和处理，不断发现问题、解决问题，推动品质的持续改进。
PDCA循环法强调全员参与和团队合作，鼓励员工提出改进意见和建议，共同推动品质改善。
PDCA循环法是一种品质改善的基本方法，由美国质量管理专家W.E.Deming提出，包括Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Act（处理）四个阶段。
P阶段
确定品质改善的目标和计划，包括对现状的把握、问题的识别以及解决方案的制定等。
C阶段
对实施效果进行检查和验证，确认改善措施是否达到了预期效果。
A阶段
对实施效果进行处理，总结经验教训，将有效的措施标准化，并针对未解决的问题制定新的计划，进入下一个PDCA循环。
D阶段
按照计划实施改善措施，确保计划的执行和落实。
总结词：检查表法在品质改善中广泛应用于产品、服务、过程或系统的质量评估和改进。
分层法
CATALOGUE
08
分层法是一种通过将数据按照一定的特性进行分类，并对各类数据进行统计分析，以找出问题原因和改善方向的方法。
它通过对数据的分层，能够更准确地识别出问题的根本原因，从而采取有效的措施进行改善。
检查表法
CATALOGUE
07
总结词
检查表法是一种通过制定详细的标准和检查表，对特定对象进行检查和评估的方法。
详细描述
检查表法是一种结构化的评估方法，通过制定详细的标准和检查表，对产品、服务、过程或系统进行检查和评估，以确保达到预设的质量要求。这种方法通常用于识别和纠正问题，以及预防潜在的缺陷和错误。
详细描述
通过对流程进行优化和改进，可以提高效率、降低成本、提升质量。

制程改善方案范文

制程改善方案范文制程改善是企业持续改进的重要环节，通过优化和改进制程，可以提高效率、降低成本、提高产品质量，并增加生产能力。

下面是一个针对制程改善的方案，包括制程分析、问题识别、改进策略和实施措施等。

一、制程分析对当前制程进行全面的分析，了解其流程、环节、时间、资源、成本等方面的情况。

可以采用价值流图、时间流程图等工具，对制程进行详细的描述，以便更好地识别问题和改进方向。

二、问题识别在制程分析的基础上，识别出影响制程效率、成本和质量的问题，可能的问题包括：1.流程繁琐，存在重复和浪费的环节；2.设备老化，存在故障率高、维修频繁等问题；3.人力资源不足，缺乏技能和培训；4.质检不合格率高，存在质量管理问题。

三、改进策略根据问题识别的结果，制定相应的改进策略。

可以综合考虑多个方面进行改进，包括：1.流程简化和优化：通过消除重复环节、简化操作流程，提高制程效率；2.设备升级和维护：投入资金更新设备，并加强设备维护，降低故障率和维修频次；3.人员培训和技能提升：加强员工培训，提高技术水平和操作能力；4.质量管控和监测：建立完善的质量管理体系，加强质检和过程监测，及时发现和解决问题。

四、实施措施制定改进方案后，需要具体实施措施，包括：1.建立改进团队：由专业团队负责制程改进工作，明确责任和任务分工；2.制定详细实施计划：制定改进实施的具体时间表和目标，明确需要投入的资源和预期效果；3.测试和验证：在实施前，进行小规模的试点和验证，验证改进方案的可行性和效果；4.逐步推广和落地：根据试点结果，逐步推广实施，最终实现全面改进；5.监测和评估：实施改进后，持续监测和评估效果，及时调整和改进。

五、持续改进制程改进是一个持续性的过程，需要不断地进行监测和改进。

建立持续改进机制，包括：1.定期检查和评估制程：定期进行制程分析和问题识别，及时调整和改进；2.建立反馈机制：鼓励员工提供改进建议和意见，建立沟通渠道，及时反馈问题和解决方案；3.绩效考核和激励机制：将制程改进的效果纳入绩效考核体系，给予相关人员合理的激励和回报。

流程改善策划书3篇

流程改善策划书3篇篇一流程改善策划书一、策划背景在当今竞争激烈的市场环境中，企业需要不断优化流程，提高效率，以满足客户需求和提升竞争力。

本策划书旨在通过对现有流程的分析和评估，提出改善方案，以实现流程的优化和提升。

二、策划目标1. 提高流程效率，缩短周期时间。

2. 降低成本，提高资源利用率。

3. 提高客户满意度，增强市场竞争力。

4. 培养团队合作精神，提升员工工作满意度。

三、策划内容1. 流程现状分析通过对现有流程的详细调查和分析，了解流程的运作情况，找出存在的问题和瓶颈。

2. 流程设计根据目标和现状分析结果，设计新的流程方案，包括流程的步骤、职责分工、信息传递等。

3. 流程优化4. 流程实施制定流程实施计划，明确实施步骤、责任人、时间节点等，确保流程的顺利实施。

5. 监控和评估建立流程监控机制，对流程的执行情况进行定期评估，及时发现问题并进行调整和改进。

四、实施步骤1. 成立流程改善团队由相关部门的代表组成团队，负责流程改善的策划和实施。

2. 制定详细计划制定具体的实施计划，包括时间表、任务分解、资源需求等。

3. 培训和沟通对团队成员进行流程改善的培训，提高他们的认识和技能水平。

同时，加强与相关部门和人员的沟通，确保他们理解和支持流程改善工作。

4. 分步实施按照计划逐步实施流程改善方案，确保每个步骤的顺利进行。

5. 监控和评估定期对流程的执行情况进行监控和评估，及时发现问题并进行调整和改进。

6. 持续改进流程改善是一个持续的过程，需要不断进行监控和评估，以确保流程的持续优化。

五、资源需求1. 人力资源成立流程改善团队，包括相关部门的代表和专业人员。

2. 时间资源根据实施计划，合理安排时间，确保每个步骤的顺利进行。

3. 资金资源4. 技术资源利用现有的技术手段和工具，提高流程改善的效率和效果。

六、风险评估和应对措施1. 风险评估对流程改善过程中可能出现的风险进行评估，包括人员问题、技术问题、沟通问题等。

关于生产业务分析及流程梳理明细表

5S标准化管理
5S目视化管理
5S改善管理
标准作业推进管理
现状调查
标准作业知识培训
制作作业三表及作业标准书
作业编成
时间计算
异常问题改善管理
作业改善管理
改善提案管理
《改善提案管理办法》
厂级改善提案提报表、部门级改善提案提报表、厂级改善提案汇总表、部门级改善提案汇总表、QC小组登记表
小团队活动管理
班组建设管理
备件计划管理
设备外修管理
备件更换管理
TPM激励管理
日常工作组织检查
评审
汇总通报
设备大修管理
大修计划管理
过程监督
调试验收移交
设备档案管理
设备档案整理
设备档案转档
能源管理
能耗计量管理
《能源管理办法》
管理制度完善
管理制度更新、修订、下发
用能情况检查
动力设备TPM管理
监督检查动力设备保养点检
动力设备培训管理
制定安全隐患整改计划并监督落实
新入厂员工安全教育培训及档案管理
危险作业审批单
参加工伤事故调查、分析、处理
参加厂内交通事故调查、分析、处理
建全工伤事故台帐、报表、档案管理
安全生产标志设置
厂内道路交通安全日常巡视检查
修定安全操作规程，检查执行情况
设备管理
设备保全管理
TPM管理
《叉车使用、维护管理办法》
《防尘、防毒设施管理制度》
组织培训动力设备安全运行及操作正确
不安全用能管理
组织对不安全用能检查及改造
能源资料管理
收集、绘制与存档
能耗定额管理
用电定额管理
用水定额管理
热能定额管理

基础工业工程-程序分析(三)

• 特征
• 重点对“搬运”和“移动”的路线进行分析，常与流程程序图配合使用，以达到缩短搬运距离和改变不合理流向的目的；
经
路
• 可详尽了解产品或工人在现场的实际流通线路或移动线路。
• 目的便于对产品、零件或人物的移动路线进行分析，通过优化设施布置，改变不合理的流向，减少移动距离，达到降低运输成本的目的。
析
仓库发料程序图
步骤：
1.选择——以仓库发料作为改进对象
2.记录——平面布置、发料过程
3.分析——记录情况
• 5W1H提问( 针对步骤3) 1.What 选取比需要稍长的橡皮管 2. Where 在柜台上 3. When在发料工作时间的一半时
4. Who发料员
5. How左手握管，拇指定位锯 Why
程
程
序
分
析
流
该零件共有19道工序，其加工现场设施布置以及物流路线简图如图4-20所示，图中的数字表示工序代号。现行流程程序如图4-21所示。
程
程
序
分
析
图4-20 回转零件加工现场布置简图
流
图4-21
程
程
序
分
析
回转零件加工工艺流程程序图
流
3．制定改善方案从图4-20可知，钻床和N/C铣床之间往返作业较多，搬运人员多，共有8人。因此，改善重点应该放在这两道工序上。通过表4-15的提问分析，发现由于工艺安排不合理，从而造成了钻床和N/C铣床之间往返次数多。因此，需要对其进行改进，通过合并加工工序，达到减少搬运次数，缩短搬运距离的目的。
制造公司现行外购零件接收与检验流程，了解运输路
线，提出改善方案。 1．现状调查

业务流程梳理与改善分析ppt课件

2、流程管理是什么
BPR：业务流程进行根本性再思考和彻底性再设
计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善”。
BPI: 为了改善企业的成本、质量、服务及速度，对关键流
程进行改进和完善，局部流程优化，是一种震动小、逐步改变员工习惯、容易见效的管理改进方法。
13
经营者提供商品或者服务有欺诈行为的，应当按照消费者的要求增加赔偿其受到的损失，增加赔偿的金额为消费者购买商品的价款或接受服务的费用
作用三：加强协作
把对领导负责变为以顾客为导向，可以明确部门在流程中的职
责，减少相互推委扯皮的现象
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经营者提供商品或者服务有欺诈行为的，应当按照消费者的要求增加赔偿其受到的损失，增加赔偿的金额为消费者购买商品的价款或接受服务的费用
构建流程驱动型组织
战略
组织
部门
价值流失
部门4
客户
流程1
流程2
流程3
流程4
客户
IT技术
价值流失
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经营者提供商品或者服务有欺诈行为的，应当按照消费者的要求增加赔偿其受到的损失，增加赔偿的金额为消费者购买商品的价款或接受服务的费用
作用四：创造价值
更快
• 加快订单完成时间 • 缩短内部运作时间
作用五：流程E化基础
基于流程管理的
系统实施
IT系统使用培训
IT系统实施
IT系统选型
IT 系统规划制定
流程的实时监控
和持续优化
流程管理机制建立
基于流程管理的
组织实施
工作流方案设计

建立流程优化机制提升工作效率

建立流程优化机制提升工作效率在现代社会中，高效的工作效率是每个企业和组织追求的目标。

随着科技的发展和竞争的加剧，如何提升工作效率成为了一个重要的课题。

而建立流程优化机制则成为了实现高效工作的关键。

一、流程优化的意义流程优化是指通过对工作流程进行分析和改进，以达到更高效的工作目标。

它可以消除冗余环节，提高工作效率，减少资源浪费，提升组织的竞争力。

流程优化的意义在于实现工作的精细化、规范化和自动化，从而提升整体的工作效率。

二、流程优化的步骤1. 分析现有流程：首先，需要对现有的工作流程进行全面的分析和评估。

了解每个环节的具体流程、所需时间和资源，找出存在的问题和瓶颈。

2. 设定目标：根据分析结果，设定流程优化的目标。

例如，减少工作时间、提高工作质量、降低成本等。

目标要具体、可衡量和可实现。

3. 制定改进方案：根据目标，制定具体的改进方案。

可以考虑引入新的技术、优化工作流程、改善沟通和协作等。

方案要考虑到实际情况和可行性。

4. 实施改进方案：将制定的改进方案付诸实施。

这需要全员参与，包括领导层的支持、员工的培训和技术的支持。

同时，要设定明确的时间表和责任人，确保改进方案的顺利实施。

5. 监控和评估：改进方案实施后，需要进行监控和评估。

通过收集数据、进行统计分析，评估改进效果，并及时调整和优化。

三、流程优化的关键要素1. 技术支持：现代科技的发展为流程优化提供了强大的支持。

可以借助信息化系统、自动化设备和软件工具等，实现工作的自动化和智能化。

2. 沟通与协作：流程优化需要各个环节之间的密切协作和良好沟通。

通过建立有效的沟通渠道和协作机制，可以减少信息传递的延迟和误差，提高工作效率。

3. 员工培训：流程优化需要员工具备相应的知识和技能。

因此，组织应该加强员工的培训和学习，提高他们的专业素质和工作能力。

4. 持续改进：流程优化是一个持续的过程，需要不断地进行改进和优化。

组织应该建立起一套完善的改进机制，鼓励员工提出改进建议，并及时采纳和落实。