从PDCA四个阶段论绩效管理

从ＰＤＣＡ四个阶段论绩效管理

绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动部门或被考核者做出有利于组织目标达成的行为。绩效管理是组织和个人业绩推进的监视器，是组织和个人能力提升的倍增器，通过有效的绩效管理，可促进组织管理文化稳步升级。目前，绩效管理已成为国内外大多数优秀公司战略管理的有效工具，在很多绩效卓越的公司，绩效管理早已从辅助性、事务性的战术层面，提升到了获取竞争优势的战略层面，一切的管理都围绕着绩效管理开展。然而在我国有一些企业，引入绩效管理后，实施效果却不尽人意，甚至对公司的管理产生负面影响，绩效管理如同鸡肋，食之无味，弃之可惜。笔者通过几年从事绩效管理的实践经验，结合对我国企业绩效管理的研究，分别从绩效管理的四个阶段，即：P计划阶段、D实施阶段、C考核阶段、A反馈阶段，对我国企业绩效管理之所以不畅的问题进行了探讨。

一、绩效管理的计划阶段（P阶段）

绩效管理的计划阶段，是指绩效指标设计，并就考核指标、权重、考核方式及目标值等问题达成一致，使被考核者对自己的工作目标和标准做到心中有数，这一阶段在绩效管理中起着关键的作用，可能会因指标体系的制定等方面出现偏差，而导致绩效管理无法实施。

（一）绩效目标设计不合理导致目标迷宫

1.绩效管理目标设计不严谨。绩效管理目标设置不严谨，含糊不清，目标大而笼统，没有具体的评价标准，这些都使考核者打分存在一定的随意性，人为操纵可能性强，目标中有过多难以衡量的因素，考核结果争议性大，很难令被考核者信服，结果使考核流于形式。过多定性化的绩效管理目标无法避免地造成考核者判断的主观随意性，在一定程度上失去了绩效管理的公正性与有效性。只有把定性化的指标以定量的形式表现出来，才能克服其主观随意性。许多企业的绩效指标内容大多千篇一律，不同类型部门绩效指标内容差别不大，针对性不强，这很大程度地影响了结果的客观性、真实性和准确性。

2.绩效管理目标追求关键指标的多而全。盲目追求绩效目标的全面性，为了不遗漏目标，企业往往把各种指标都罗列出来，并设计相应的标准进行考核，有的部门甚至承担着几十项指标，这种看似周全的考虑，在实际中只会带来两种结果。一方面，人的精力分散，不能集中在重点目标上，尤其是战略目标上。心理学研究证明，人在一个时间段内只能很好地关注7个左右的单元，目标非常多和没有目标的结果是一样的。另一方面人们在多目标的情意景中，由于不能兼顾，往往会采取“牺牲创新，少犯错误”的行事原则，因此，规规矩矩表现的部门由于没有很大的差错，就不会得到太差的评价。所以，绩效指标设计不要过多，最好不要超过9个，否则就会“眉毛胡子一把抓”，考核没有重点。但是企业绩效管理目标不能涵盖全部的工作内容，或以偏概全，特别关键绩效指标有缺失等，也会无法正确评价真实的工作绩效。

3.绩效目标和企业的战略脱节。实际上，绩效管理是非常个性化的。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，绩效考核的目的、手段、结果运用等各不相同。即使是同行业、同系统下的不同企业，在绩效管理这盘棋上也不能千篇一律。绩效管理与企业的整体现状、人力资源管理及其他系统有着千丝万缕的联系，而各系统间又必须“兼容”，彼此绝不能孤立看待，否则就会“死机”。凭空设计一套绩效管理方案，对绝大多数的企业来讲都是易如反掌，但若要设计出一套适合企业发展的、能挖掘出企业绩效潜力的管理方案，却决非做一个访谈，看几份资料就能解决的。企业的绩效管理，与企业的战略、人力资源政策、规划、人力资源基础、被考核者晋升、薪酬、招聘、培训、激励、职业生涯规划、企业现状、整体素质等诸多环节是无法割裂开来的，企业要调整，就必须是全方位的，否则，无法真正收到实效。生搬硬套，就是许多管理手段在别的企业效果显著，在自已企业无法存活的根本原因。所以，绩效管理要收到绩效，关键不在于你的方案多么高深精准，而在乎一个“适”字。现在“适”，不等于将来永远“适”，必须视企业的发展，根据企业的发展战略定期做相应调整，才能永远适用。

（二）忽视被考核人的参与

绩效管理是连接个人目标和公司目标的纽带。公司将目标分解成为每个人的目标，如果被考核者达到了自己的目标，就可以得到更好的发展机会和福利待遇，这样就将被考核者的利益与公司的利益捆绑在了一起。这个过程就是绩效管理。很多企业认为制定考核指标和目标值是考核人的事情，不需要被考核人的参与，被考核人会在指标和目标值方面与公司抵触。其实考核人的参与对目标的设定非常重要，如果被考核人本身都不理解，不认同被考核的指标和设定的目标值，他们可能会满怀怨气。所以不会全心全意地朝着目标值奋斗，因此必须让被考核人对考核的理解更加深入。只有让被考核人参与其中，被考核人才能够接受这些考核指标和目标值，并且在工作中时刻提醒自己朝着目标值努力。联想集团在这方面的做法值得借鉴。联想每年都举行公司战略制订会议和分解会议，这个会议不是一般的纸上谈兵了事，而是从高层到事业部，从事业部到具体的运营部门，从部门主管到被考核者的沟通和教育会议。会议的结果，就是公司的战略目标深入到每位被考核者，使他们明白要做什么，做到什么程度。具体被考核者的目标制订，一定需要直接主管的沟通和辅导；而不定期地对目标进行回顾、反馈和调整更是需要双方共同来完成。动态绩效管理注重的是，管理者和被考核者不是“考”和“被考”的关系，而是一起设计未来，让被考核者参与进来，承诺把自己的工作做好。考核办法的选择应当保证被考核者的充分参与，并纳入到绩效沟通的过程中。这样做的好处是，被考核者在沟通中就已经感受到绩效管理不是与自己作对，而是齐心协力提高工作业绩，从而减少了被考核者的戒备心理。同时，被考核者在沟通中已经明确其绩效目标，并认可了考核办法，因此考核只是对工作的一个总结，考核结果也不会出乎意料，使得考核过程在融洽、和谐的气氛中进行。

二、绩效管理的实施过程（D阶段）

绩效管理体系的实施通常会对整个企业产生影响，因此必须有计划地进行。当前许多企业在这方面还没有形成规范的操作流程，这使得企业很难有条不紊地

而只能是“运动式”地进行绩效管理，不利于管理者和被考核者将绩效管理当成改善业绩的工具。

（一）要将绩效管理与日常管理融合起来

很多企业管理者，考核初期把绩效目标指标及工作计划做好以后，在考核实施期间就不管不问，这些期初定下来的目标和计划，到了考核期末再来进行考核打分，这是一种典型的把绩效管理和日常工作割裂开来的做法，这样做容易让绩效管理流于形式，期初定好的目标值和工作计划就不起作用了。有效的绩效管理实施计划通常限于特定的考核期间，它会对企业内部考核资料收集、绩效考核、考核结果确认、考核结果反馈的时间、参与者、职责、工作结果的整理、汇总、归档等环节做出详细规定，从而确保绩效管理能够有序地进行。

（二）绩效信息跟踪要记录要全

企业的管理者一般不太愿意记录被考核者的绩效过程和结果信息，认为份内的事情都做不完，哪有那么多时间去搞什么绩效信息记录。绩效管理其实是管理工作者的重要部分，绩效管理的成效如何直接影响自身的管理业绩，没有信息记录造成的结果是在与工作进行绩效沟通和反馈的时候没有足够的证据来说明被考核者的绩效结果及说服被考核者进行绩效改进，绩效管理的结果就大打折扣。同时注意信息的准确性，信息不准确会造成绩效结果的不准确，绩效分析和绩效改进也无法做到，所以数据收集者对指标体系深入透彻理解，在日常工作中要做到扎实，不怕麻烦，做好考核记录，不要到考核期末才进行考核打分。