波特五力模型PPT

新进入者：是一个产业中最近开始运作的企业，或者是即将开始运作的企业 。根据结构—行为—绩效模型，产业中在位企业超额利润刺激了新进入者的 进入，而新进入者带来的竞争降低了该企业中在位企业的绩效。在没有任何 进入壁垒的情况下，只要产业中不断有企业能获得高于正常的经济绩效，进 入就会发生，直到所有在位企业的竞争优势消失殆尽，进入才会停止。
进入壁垒是能增加进入成本的产业结构的特征。进入的成本越高，进入的壁垒就越高 。当存在较高的进入壁垒时，就算在位企业能获取超额利润，潜在的进入者也不会进
入该企业。
进入产业的障碍 1.规模经济 2.产品差异化 3.独立于规模的成本优势 4.设置障碍 5.政府对进入的管制
1）规模经济的壁垒作用 该曲线表明任何偏离代表最佳生产水 平（X点）的正偏差和负偏差都将会导致 企业面临更高的生产成本。 思考：规模经济如何成为进入壁垒 ？？
进入威胁：医药产业的进入威胁很小，进入壁垒高（产品差异化，专利技
术，政府政策管制）；
竞争威胁：竞争水平中等。首先，一旦新药研发成功，其专利保护使得企
业摆脱激烈的竞争。这样看来，竞争威胁比较低。但是随着研发成本的不断增加，并 且不同企业常常会研发相似的药物来治疗同一种病情，这样看来竞争又会加剧，所以 总的来说竞争水平中等。
者之间竞争的激烈程度。
高强度的竞争常常表现为产业中企业高频度的削价、引进新产品、激烈的广告战 以及产业中迅速的竞争活动和连锁反应。
导致高强度竞争的产业特征 1.大量参与竞争的公司 2.参与竞争公司的规模及影响力相当 3.产业增长缓慢 4.缺少产品差异性 5.生产能力增量大（供大于求）
3、替代品威胁
替代品的威胁 Threat of Substitutes
替代品
购买者
买方议价能力 Bargaining Power
of Buyers
五种竞争力量决定了行业的利润水平
竞争力量加强
竞争加剧
公司对市场控制减弱
利润水平降低
进入威胁
竞争威胁
供应商威胁 行业威胁水平 买方威胁
替代威胁
1、进入威胁
在五力框架中第一类环境威胁是新进入者带来的威胁；
如果克服在位企业优势的成本高于进入新 产业的潜在回报，那么即使在位企业赚取了 高额利润，进入也不会发生。如果在位企业 承担进入阻挠成本等于进入阻挠的价值，即
3）独立于规模成本优势的壁 垒作用
能够成为进入壁垒的独立于规模的成本优势资源
1.专利技术：当在位企业拥有能够使其成本低于潜在进入者的密码或者专利技术时，潜
4.地理位置优势：当在位企业已经锁定了所有的最优地址，复制这种地址的成本就起到
了进入壁垒的作用。
5.学习曲线的成本优势：当在位企业与潜在的进入者相比累积产量已经很大，而成本
依赖于累积产量时，在位企业就具有学习曲线成本的优势。
4）设置障碍的壁垒作用
注意：规模经济、产品差异化以及独立于规模的成本优势都可以被认为是自然进入 壁垒。它们起到了延阻进入的的作用，但是，即使企业没有阻止进入，它们仍然会 从事这类活动，因为这些活动能提高企业效率，巩固企业在产业中的竞争地位。
二、五力模型框架--Michael Porter's Five Forces Model
潜在进入者
供方议价能力 Bargaining Power
of Suppliers
新进入者的威胁 Entry of Competitors
行业竞争对手
供应商
现有公司间的竞争 Rivalry Among The
Existing Player
产量与成本的关系。为了让规模经济发挥进入壁垒的作用，最佳进入规模必须 占产业内部供给量相对较大的比重。这样，以最佳规模进入将轻易使得产业供
给大于产业需求，而潜在的损失将阻延进入。
2）产品差异化的壁垒作用
产品差异化：指在位企业具有潜在进入者 所不具备的品牌认知和顾客忠诚度。
品牌认知和顾客忠诚度成为进入壁垒的原 因是，新进入者不仅要负担进入新产业开始 生产的标准成本，还要承担克服在位企业差 异化优势的成本。
后向垂直一体化：买方进入供应商的产业，寻求更低的成本，此时，买方 即是购买者又是竞争者。
三、五力分析模型的优点与缺 点
优点：1.模型描述了环境威胁的 最一般的来源； 2.能够用来描述产业中的 全部威胁； 3.可以用来预测一个产业 的平均绩效水平
三、五力分析模型的优点与缺 关于五力分析模型的实点践运用一直存在许多争
区别：企业互补者有助于增加企业市场的规模，而企业竞争者把市场在企业群体 间进行分割。
五、五力模型的应用
应用五力模型分析美国医药产业的威胁
简述：医药产业由研发及分销药物的组织构成。尽管该产业没有显著
的经济规模，但是这一产业中存在非常重要的研发经济。这一产业中也存在 产品差异化，因为企业经常出售有品牌的产品。然而，一旦产品研发成功并 申请了专利，竞争将大大减弱。最近，非品牌药品的渠道日益畅通，这对某 些医药产品线的盈利性形成了威胁。一旦有效的药品研制成功，很少会有该 药的替代品。药品是有商业化学剂生产的，通常有许多的原料供应商。药品 的主要买家包括医生和患者。最近上涨的成本导致了联邦政府和保险公司向 药品公司施加了降低价格的压力。
概念：互补者作为一种产业力量是由亚当 布兰登伯格和巴里 纳勒布夫提出的， 他们把企业的竞争者和互补者的概念进行了区分。如果某企业的顾客在对比另一 企业的同类产品后认为某企业的产品价值更低，那么另一个企业是该企业的竞争 者。如果某企业的顾客在对比另一企业的同类产品后认为某企业的产品价值更高
，那么另一个企业是该企业的互补者。
设置障碍：在位企业从事的活动目的单一，就是为了阻止新的进入发生，哪怕这些 活动会降低在位企业的效率。
5）政府政策的壁垒作用
进入的管制，关税或其他形式存在的贸易壁垒…………
6）其他进入壁垒
顾客转换成本：是指当顾客从购买一家企业的产品或服务转向购买另一家企业 的产品和服务时该顾客承受的一次性成本。
在的进入者必须研制替代技术进行竞争。开发这种技术的成本就起到了进入壁垒的作用。
2.技术诀窍：当在位企业拥有花若干年时间研制出来的而潜在进入者所不具备的知识、
技巧和信息。开发这些技术诀窍的成本就起到了进入壁垒的作用。
3.获得原材料的优势：当在位企业拥有潜在进入者不能享有的低成本获得关键原材料
的途径，获得途径的成本就起到了壁垒的作用。
竞争优势与核心 波竞特争五力力分模析 型
目录
波特五力模型的由来 五力模型框架详解
进入威胁 竞争威胁 替代品威胁
供应商威胁 买方的威胁
五力分析模型的优点与缺点 另一种产业力量：互补者 五力模型的应用
一、波特五力模型的由来
Michael Porter于80年代初提出 认为产业的结构会影响产业之间的竞争环境 了解产业结构与竞争的因素，构建整体竞争策略 影响竞争、决定独占强度的因素归结为五种力量
在五力模型框架中的第三项环境威胁是替代。企业的竞争对手的产品（或服务）与 企业自己提供的产品（或服务）满足大致相同的顾客需求。
替代品给产业中企业的产品价格和利润套了上限。
•形成替代产品竞争压力增大的因素 替代产品价格下降
替代产品性能 / 价格比增加 用户改用替代产品的转换成本下降
4、供应商威胁
退出壁垒，是指现有企业在市场前景不好、企业业绩不佳时意欲退出该产业（市 场），但由于各种因素的阻挠，资源不能顺利转移出去。退出壁垒有两种，即破
产时的退出（被动或强制）和向其他产业转移（主动或自觉）时的退出。
退出壁垒
低
高
进 低 盈利低但稳定 盈利低且有风险 入
壁 垒 高 盈利高且稳定 盈利高但有风险
2、竞争威胁 在五力模型框架中的第二项环境威胁是产业中的竞争强度，就是企业的直接竞争
例子：航空公司购买同一类型的飞机
当顾客已经为在位者的产品作出了这类投资，新的进入者不仅要使客户相信， 它们的产品比在位企业的产品更优越，而且要使顾客相信它们的产品和服务将 带来的价值高于其转移成本，如果转移成本相当高昂，那么即使企业有利可图
，退出壁垒与盈利关系
前向垂直一体化：当供应商威胁进入并开始在企业所处的产业参与竞争时，他们对企 业形成的威胁更大，这时供应商不再是单纯的供应商，而是供应商兼竞争对手。
5、买方的威胁 在五力模型框架中最后一项环境威胁是买方。卖方的行为会增加企业成本，
但买方的行为则可能降低企业收入。
产业中买方威胁的指标 1.买方的数量很少 2.出售给买方的是没有差异化的标准化产品 3.出售给买方的产品占买方成本的比例很高 4.买方没有赚取超额经济利润 5.买方威胁后向垂直一体化
论。较为一致的看法是：该模型
更多是一种理论思考工具，而非可以实际操作 的战略工具。该模型的理论是建
立在以下三个假定基础之上的：
1、制定战略者需要了解整个行业的信息，显然 现实中是难于做到的。
2、同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。 但现实中企业之间存在多种合
作关系，不一定是你死我活的竞争关系。
四、另一种产业力量：互补者
替代威胁：医药产业的替代威胁处于中等偏下水平。某些关键产品的替代
确实存在，然而对于处方药而言，很少存在替代品。注意专利期过后，所谓仿制药可 能成为品牌要的替代。
供应商威胁：医药产业里的供应商威胁处于很低的水平。基本原材料的供应商数量很 大。
买方威胁：医药产业的买方威胁为中等水平。
预期绩效：基于上述对医药产业的五力分析，在这一产业中的整体绩效水平比较高。
在五力模型框架中的第四项环境威胁是供应商。
供应商向企业提供各类原材料、劳力和其他关键性资产。供应商可以通 过提高其出售给企业的产品的价格或者降低其出售产品的质量，从而转
移企业的利润，威胁企业的绩效。
产业中供应商威胁的指标 1.供应商产业为少数企业所支配 2.供应商出售独特的或者高度差异化的产品 3.供应商没有受到替代品的威胁 4.供应商威胁前向垂直一体化 5.对供应商而言企业不是重要客户