《战略规划案例介绍》PPT课件
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某公司战略规划报告(PPT51页)
业，也可集中投资于同一产业
投资比例： 10%
以获得未来收益为目的，购买股 票、债券等有价证券，然后凭此
证券获得投资收益
投资比例： 10%
榆树林油田的财务目标
销售额
榆树林油田未来5年的财务目标 年均销售增长率≥30% 年均收益增长率≥15%
18亿元
30亿元
新业 务 65%
新业
10亿元
务
新业务
50%
7亿元
July 2021
2、Our destiny offers not only the cup of despair, but the chalice of opportunity. (Richard Nixon, American President )命运给予我们的不是失望之酒，而是机会之杯。二〇二一年六月十七日2021年6月17日星期四
23%
采油 业务
采油 业务 77%
采油 业务 50%
采油 业务 35%
2001年 2002年
2004年
2006年 时间
2001年数据来源：根据榆树林油田2001年上半年财务报表预测
榆树林油田的战略目标
榆树林油田未来5年的战略目标
制定 发展 战略
2001年
建立 第二 主业
2002年
上市融 资，成 为混合 型控股 公司
5、You have to believe in yourself. That's the secret of success. ----Charles Chaplin人必须相信自己，这是成功的秘诀。-Thursday, June 17, 2021June 21Thursday, June 17, 20216/17/2021
投资比例： 10%
以获得未来收益为目的，购买股 票、债券等有价证券，然后凭此
证券获得投资收益
投资比例： 10%
榆树林油田的财务目标
销售额
榆树林油田未来5年的财务目标 年均销售增长率≥30% 年均收益增长率≥15%
18亿元
30亿元
新业 务 65%
新业
10亿元
务
新业务
50%
7亿元
July 2021
2、Our destiny offers not only the cup of despair, but the chalice of opportunity. (Richard Nixon, American President )命运给予我们的不是失望之酒，而是机会之杯。二〇二一年六月十七日2021年6月17日星期四
23%
采油 业务
采油 业务 77%
采油 业务 50%
采油 业务 35%
2001年 2002年
2004年
2006年 时间
2001年数据来源：根据榆树林油田2001年上半年财务报表预测
榆树林油田的战略目标
榆树林油田未来5年的战略目标
制定 发展 战略
2001年
建立 第二 主业
2002年
上市融 资，成 为混合 型控股 公司
5、You have to believe in yourself. That's the secret of success. ----Charles Chaplin人必须相信自己，这是成功的秘诀。-Thursday, June 17, 2021June 21Thursday, June 17, 20216/17/2021
最新IT战略规划(李彤)课件PPT
过去 直线职能
…已经因为当今市场的现 实发生了转变…
…让位于适应环境变化 的要求
未来 相互联系的能力
现在 水平流程
新形势下，强调 “适应性”的要求，建立 “反应能力” 新形势下，不再是“决胜轮”，而是“下一轮”
全球领先的企业已经通过将业务/管理和技术两者融合 而建立了“反应能力”
适应性的
业务/管理的角色
➢ 按时，在预算范围内，满足最初的项目要求
• 52.7%的项目需要补救
➢ 超预算，超时间，未全面满足最初的项目要求
• 31.1%的项目失败
➢ 在项目的某一阶段中止
管理＋IT，定目标难
• 某企业希望通过内网整合各种资源，为客户提供一揽子的跨地区（区域）整合的 综合物流服务
运输(海/陆/空) 仓储
报关
配送
物流计划
信息
一揽子的、跨地区（区域）整合的综合物流服务
？
管理＋IT，定目标难
• 某企业内网平台整合什么？
对管理意谓什么？
整合什么？
对IT系统意谓什么？
– 流程与操作的统一与规范化 – 组织机构与岗位的调整 – 行政办公标准化与整合
– 流程与操作的标准与规范化 – 组织机构与岗位的调整 – 集中与分散的决策机制的形
IT IT IT
IT
信息化评估与蓝图设计
信 信息 息化 化趋 评势 估与 与标 优杆 化借
鉴
战 略 、 愿 景 与 蓝 图 设 计
数 据 资 源 与 整 合 设 计
应 用 系 统 功 能 需 求 分 析
基治 础理 设与 施服 及务 规管 范理 设设 计计
业务转变与信息化建设策略
应
管
用
理与 系
实 施 策 略
…已经因为当今市场的现 实发生了转变…
…让位于适应环境变化 的要求
未来 相互联系的能力
现在 水平流程
新形势下，强调 “适应性”的要求，建立 “反应能力” 新形势下，不再是“决胜轮”，而是“下一轮”
全球领先的企业已经通过将业务/管理和技术两者融合 而建立了“反应能力”
适应性的
业务/管理的角色
➢ 按时，在预算范围内，满足最初的项目要求
• 52.7%的项目需要补救
➢ 超预算，超时间，未全面满足最初的项目要求
• 31.1%的项目失败
➢ 在项目的某一阶段中止
管理＋IT，定目标难
• 某企业希望通过内网整合各种资源，为客户提供一揽子的跨地区（区域）整合的 综合物流服务
运输(海/陆/空) 仓储
报关
配送
物流计划
信息
一揽子的、跨地区（区域）整合的综合物流服务
？
管理＋IT，定目标难
• 某企业内网平台整合什么？
对管理意谓什么？
整合什么？
对IT系统意谓什么？
– 流程与操作的统一与规范化 – 组织机构与岗位的调整 – 行政办公标准化与整合
– 流程与操作的标准与规范化 – 组织机构与岗位的调整 – 集中与分散的决策机制的形
IT IT IT
IT
信息化评估与蓝图设计
信 信息 息化 化趋 评势 估与 与标 优杆 化借
鉴
战 略 、 愿 景 与 蓝 图 设 计
数 据 资 源 与 整 合 设 计
应 用 系 统 功 能 需 求 分 析
基治 础理 设与 施服 及务 规管 范理 设设 计计
业务转变与信息化建设策略
应
管
用
理与 系
实 施 策 略
企业发展战略规划模板(完整版)ppt课件
原则；建议
的发展方向和目标
各中心应特
相一致；最终批准
别关注和解
中心规划
决的议题
参与质询会，向公
司领导提供分析及
技术支持
形成公 司及各 中心战 略规划 文本
商品/经营 发现、关决
提供建议
在中心战略规划部门 的支持下，起草、制
定中心的战略规划
陈述本中心战略规 划；进行规划之必
标和经营中心的战略 目标，分解制定本业 务部战略
• 向最高领导层陈述业
务部战略
7
精选ppt课件2021
交互的战略规划过程保证了总部目标与各业务单元目标的一致性
由上至下
精选ppt课件2021
企业发展战略规划制定及实施 流程
目录
一、战略规划方法
精选ppt课件2021
二、成功的战略规划案例
三、对案例公司战略规划流程的启示
1
战略规划程序的要点与预期效果
精选ppt课件2021
战略议题分析及解决
公司总部制定/确认 各业务单元制定部
公司战略
门发展战略
质询/批准/公布战 略规划
要修正
商品/经营 进行现状分析 解决新问 中心战略 ；发现本中心 题 规划部 战略新问题
商品业务 提供输入 部负责人
提供技术分 析支持
参与质询会议，提 供领导分析及技术 支持
制订本商品业务部的 参与质询会议，陈
战略发展规划，输入 述本商品业务部之
至中心的整体战略规 战略规划
划
6
战略规划所涉及职能的角色和关键责任
重新评价 质询、形成 公司发展 初步战略方 宏图 向及目标
进行状况分 析；发现公 司战略新问 题
解决部分 战略问题
从综合交通枢纽到城市发展战略规划案例(PPT 68页)
(3) 北线方案沿线200米范围内及有关高速铁路设施 配套用地的严格控制
自1995年南京市严格控制了北线方案 沿 线 200 米 范 围 的 用 地 ， 并 根 据 铁 四 院 “关于京沪高速铁路与南京境内城市道路 立交设计标准的函”(1998年11月)及2001 年12月“铁道部转发国家计委、国土资源 部关于预留京沪高速铁路建设用地的通 知”，以及铁四院“京沪高速铁路南京至 上海段初步设计”的要求，严格控制了沿 线与高速铁路相交的城市道路、设施的建 设标准。至今，沿线未有新的障碍出现。
南线方案的提出及方案概要——引发南线方案的直接 原因
提高高速铁路南京段线型标
准的需要
北
线
上元门方案高速线由于必需
制，
南京段线路的车速将受到限制。
选择大胜关桥位高速线线型
南
线
顺畅，没有限制条件，确保车速。
影响
1、尽管南线基本符合城市总体规划，但与现状正在 进行的建设和建设意向仍存在若干矛盾
这种变化城市规划应该如何应对？
因此,一方面,我们认为应尽量避免这类在规划上没有 准备的重大变化。这除了要加强对发展规律的认识，深化 工作的深度和细度，加强规划的科学性、预见性和对变化 的适应性外，部门之间的协调与价值平衡是非常的重要方 面。条块分割,以部门或以地方的利益为重都不可取。
但另一方面,即使如此，规划在长时间内仍没有办法 预见所有变比。城市本身就是在不断地变化与应对中发 展,这就是城市发展的自组织性。这就要求城市规划能抓 住变化给城市带来的机遇，进行城市空间发展应对规划。
从综合交通枢纽到城市发展战略 ——以南京高铁南站地区规划为例
东南大学 段进
2010.06.24
近几年,我国加速了国家级大型基础设施的系统化布局 与建设,如机场、港口、高速公路网、南水北调和国家高铁 与城际铁路网等。
自1995年南京市严格控制了北线方案 沿 线 200 米 范 围 的 用 地 ， 并 根 据 铁 四 院 “关于京沪高速铁路与南京境内城市道路 立交设计标准的函”(1998年11月)及2001 年12月“铁道部转发国家计委、国土资源 部关于预留京沪高速铁路建设用地的通 知”，以及铁四院“京沪高速铁路南京至 上海段初步设计”的要求，严格控制了沿 线与高速铁路相交的城市道路、设施的建 设标准。至今，沿线未有新的障碍出现。
南线方案的提出及方案概要——引发南线方案的直接 原因
提高高速铁路南京段线型标
准的需要
北
线
上元门方案高速线由于必需
制，
南京段线路的车速将受到限制。
选择大胜关桥位高速线线型
南
线
顺畅，没有限制条件，确保车速。
影响
1、尽管南线基本符合城市总体规划，但与现状正在 进行的建设和建设意向仍存在若干矛盾
这种变化城市规划应该如何应对？
因此,一方面,我们认为应尽量避免这类在规划上没有 准备的重大变化。这除了要加强对发展规律的认识，深化 工作的深度和细度，加强规划的科学性、预见性和对变化 的适应性外，部门之间的协调与价值平衡是非常的重要方 面。条块分割,以部门或以地方的利益为重都不可取。
但另一方面,即使如此，规划在长时间内仍没有办法 预见所有变比。城市本身就是在不断地变化与应对中发 展,这就是城市发展的自组织性。这就要求城市规划能抓 住变化给城市带来的机遇，进行城市空间发展应对规划。
从综合交通枢纽到城市发展战略 ——以南京高铁南站地区规划为例
东南大学 段进
2010.06.24
近几年,我国加速了国家级大型基础设施的系统化布局 与建设,如机场、港口、高速公路网、南水北调和国家高铁 与城际铁路网等。
原创精品第二章战略规划.ppt
2626
多样化成长战略
• 同心多样化。新市 场，原技术，增加 新业务。
• 水平多样化。原市 场，新技术，增加 新业务。
• 综合多样化。全新 业务。
汽车 果汁饮料
酒
2727
二、业务战略计划
业务单 位任务
外部环 境分析
内部环 境分析
制定 目标
战略 形成
制定 计划
执行
反馈和 控制
2828
1、业务任务
•在大部分获利部门 保持优势
•给产品线升级 •尽量降低投资
放弃
•在赚钱机会最小时售出
•降低固定成本同时避免 投资
强
中
弱
GE模型战略业务优势
2121
3、资源分配
资源分配决策
A、当前业务 资源分配
B、新业务 资源分配
2222
4、制定增长战略
• 将公司现有各业务单位所制订的业务经营组合 计划汇总，便是该公司的总销售额和总利润。
1212
实例
• 某化肥公司 使命：提高农业生产力
1313
（三）设计业务组合
划分战略 业务单位
评估 每项业务
资源分配 战略决策
1414
1、划分战略业务单位
• 战略业务单位就是企业值得为其专门制定一种 经营战略的最小经营单位
• 一个战略业务单位应有3个特征： 1）独立业务或相关业务组合，在计划工作 上能与其他业务分开进行 2）有自己的竞争者 3）有专职经理负责
22
战略规划是在组织目标、 能力、 资源及其所处的各种不断变化的 市场机会之间建立 和保持一种可 行的适应性的过程。
33
战略规划制定的步骤
确定公司 建立公司 设计业务
使命
多样化成长战略
• 同心多样化。新市 场，原技术，增加 新业务。
• 水平多样化。原市 场，新技术，增加 新业务。
• 综合多样化。全新 业务。
汽车 果汁饮料
酒
2727
二、业务战略计划
业务单 位任务
外部环 境分析
内部环 境分析
制定 目标
战略 形成
制定 计划
执行
反馈和 控制
2828
1、业务任务
•在大部分获利部门 保持优势
•给产品线升级 •尽量降低投资
放弃
•在赚钱机会最小时售出
•降低固定成本同时避免 投资
强
中
弱
GE模型战略业务优势
2121
3、资源分配
资源分配决策
A、当前业务 资源分配
B、新业务 资源分配
2222
4、制定增长战略
• 将公司现有各业务单位所制订的业务经营组合 计划汇总，便是该公司的总销售额和总利润。
1212
实例
• 某化肥公司 使命：提高农业生产力
1313
（三）设计业务组合
划分战略 业务单位
评估 每项业务
资源分配 战略决策
1414
1、划分战略业务单位
• 战略业务单位就是企业值得为其专门制定一种 经营战略的最小经营单位
• 一个战略业务单位应有3个特征： 1）独立业务或相关业务组合，在计划工作 上能与其他业务分开进行 2）有自己的竞争者 3）有专职经理负责
22
战略规划是在组织目标、 能力、 资源及其所处的各种不断变化的 市场机会之间建立 和保持一种可 行的适应性的过程。
33
战略规划制定的步骤
确定公司 建立公司 设计业务
使命
如何制定企业战略规划课件PPT96页
2. XX公司内部竞争力分析2.1. 优势2.2. 劣势2.3. 机会2.4. 威胁
1. 市场及竞争环境1.1. 市场需求1.2. 竞争势态1.3. 技术发展趋势1.4. 政策环境
3. 战略3.1. 使命和远景(为何)3.2. 产品和服务组合(何种)3.3. 价值定位3.4. 成长阶段(何时)3.5. 价值实现和能力获取(如何)3.6. 实施计划3.7. 机会及风险
2003
主要活动
责任人
举例
3.7. 机会及风险
机会及风险
可能的对策
业务战略及业务计划要点
3. 战略
4. 组织结构要求
5. 财务预测
4.1. 管理组织结构设计4.2. 过渡计划4.3. 组织结构重组里程碑4.4. 可能的风险
5.1. 市场容量5.2. 市场份额5.3. 分产品销售额预测5.4. ROIC及费用项目5.5. 关键比率指标与价值评估
3.5. 价值实现(如何竞争) – 价值链系统
议题
研发
营销
销售
服务
我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分？价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力？
价值链重点
制造
重点研究开发哪种技术?
是否大规模进入制造业？
如何发掘最大的客户潜力，如何进行有针对性的营销？
什么是最有效的销售手段和渠道？
3. 战略概述
第一步：确定使命目标和价值
第二步：构建评估业务优先级的矩阵图
第三步：决定“有所为”和“有所不为”
第四步：决定各业务投资顺序
第五步：预测财务投资和结果
业务单元
职能部门
退出
避免投资
利润
时间
1
2
3
1. 市场及竞争环境1.1. 市场需求1.2. 竞争势态1.3. 技术发展趋势1.4. 政策环境
3. 战略3.1. 使命和远景(为何)3.2. 产品和服务组合(何种)3.3. 价值定位3.4. 成长阶段(何时)3.5. 价值实现和能力获取(如何)3.6. 实施计划3.7. 机会及风险
2003
主要活动
责任人
举例
3.7. 机会及风险
机会及风险
可能的对策
业务战略及业务计划要点
3. 战略
4. 组织结构要求
5. 财务预测
4.1. 管理组织结构设计4.2. 过渡计划4.3. 组织结构重组里程碑4.4. 可能的风险
5.1. 市场容量5.2. 市场份额5.3. 分产品销售额预测5.4. ROIC及费用项目5.5. 关键比率指标与价值评估
3.5. 价值实现(如何竞争) – 价值链系统
议题
研发
营销
销售
服务
我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分？价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力？
价值链重点
制造
重点研究开发哪种技术?
是否大规模进入制造业？
如何发掘最大的客户潜力，如何进行有针对性的营销？
什么是最有效的销售手段和渠道？
3. 战略概述
第一步：确定使命目标和价值
第二步：构建评估业务优先级的矩阵图
第三步：决定“有所为”和“有所不为”
第四步：决定各业务投资顺序
第五步：预测财务投资和结果
业务单元
职能部门
退出
避免投资
利润
时间
1
2
3
《企业战略规划》PPT课件
精选ppt
9
确定企业使命考虑的因素：
企业以往突出的特征和历史背景条件； 企业的成就、优势、政策、公众形象等；
所有者和管理者的偏好； 他们的见解、意图和偏好会影响战略任务的
性质和特征；
精选ppt
10
企业周边环境的发展变化； 环境的变化不同程度地影响着企业市场机
会的变化； 企业的资源技术情况；
精选ppt
12
第二节 规划总体战略
企业使命说明书的内容： （2）主要政策---如何对待顾客 （3）愿景和方向---10年20年的企业发展 的全局性的长远的预见性的使命。
精选ppt
13
二、 区分战略经营单位
1 战略经营单位： 是一个企业值得专门为其制定经营战略的
最小经营管理单位明确利用机会所需要的能力及其构成
2 分析现有能力现状 （p70）
3 进行战略评价和制定措施--p71 绩效/重要性
精选ppt
29
第三节 规划经营战略
四 选择战略目标 1 目标体系的层次化 2 目标之间的一贯性
精选ppt
30
五 选择竞争战略
1、成本领先战略 控制成本是利润的第一来源 2、差异化战略
（2）右下角小强、中中、大弱组成；----维持原投入水平和市场占有率。
（3）右下角小弱、小中、中弱组成；---收 割或放弃战略。
精选ppt
24
四 规划成长战略
（1）密集式成长 （2）一体化发展 （3）多角化发展
战略
战略
战略
市场渗透 市场开发 产品开发
后向一体化 前向一体化 水平一体化
同心多角化 水平多角化 集团多角化
精选ppt
25
四 规划成长战略
组织战略规划概念PPT课件(35页)
反面指标
提出模棱两可的建议， 却说不清这些建议的 作用
不论出现什么情况， 一律采用同样的专业 技巧或技能
喜欢从战略或理论层 面工作，忽视执行问 题
核心能力：谈判与施加影响
采用一系列策略，推动社会发展目标，进行谈判和施 加影响。
社会发展专业人员作为全方位顾问人员应当通过谈判 和施加影响，达到自己的目的。卓有成效的工作人员 采用一系列策略来做到这一点。
案例：某地养猪项目的SWOT分析
S：劳动力丰富；饲料丰富； 一般饲养技术没 问题；
W：疾病防治技术缺乏；资金有限，无法扩大 饲养量；
O：有项目资金（小额信贷）；有技术培训项 目；修铁路市场需求大；
T：运输不便；争比较激烈；
养猪项目的策略性选择
S+O：
O-W：
抓住修铁路市场需求大的 利用项目提供的资金，扩
从事NGO需要什么能力呢？
能力：指个人技能和素质，综合利用二者，可带来 更有成效的工作成绩
核心能力
核心技能
工作技能
社会意识和社 会承诺;
社会发展专业 知识；
谈判和影响技 巧
决策程序及分 析
社会问题分析 过程技能 倡议技能
分析任务和 规划
汇报及摘要 撰写
发表陈述
团队合作
职业道德
核心技能：社会分析
社会分析的一些工具和框架 利益相关者分析 参与矩阵 男女平等分析 获得服务和易受伤害程度 社会融合/排斥 可持续生存资源框架 社会资本 社会政策框架 发展的权利法 PLA技巧 参与性规划法 采用生命周期观点 逻辑框架法
何时需要开展社会分析 国家战略文件制定的形势分析 国际发展目标和千年发展目标的
社会评估的主要方法、工具
社会影响研 究
企业战略规划报告 ppt课件
12
2.产业基本状况的需要面特征如下：
基本状况
市场结构（S） 市场行为（C） 市场业绩（P）
需求方面： 弹性价格
需求成长率
•相对终端用户而言，其需求价格弹性较低 •但对于经销商而言，由于产品同质化严重，厂家价格竞争比较 激烈
•从产品生命周期看，国内中低端市场已经进入了产品成熟期， 其增长率趋于稳定，而高端产品要替代进口尚需时日 •产品形式趋向多样化，需求结构正随产业市场需求发生变化
2020/12/22
•目前的产品生产基本上能满需求足80％的市场需求， 但技术含量高的产品不多，大型项目还需依赖进口 •高端产品短缺，产需矛盾主要表现在品种、材质及技 术工艺上
•从科研人员组成及经费投入情况来看，目前国内行业 科研人数约占职工人数的12％，科研经费的投入只相 当于年产值的3% •在国外，科研经费的投入比重如果低于年产值4％的 企业，只能勉强维持生产
•按国际通行的市场标准，一个规范、成熟的市场应该 是行业内20％的企业拥有80％的市场份额，其前3名 须具有控制市场份额50%以上的实力，而中国该行业 前10名企业的市场份额只占据国内市场的8％～9%
2020/12/22
8
4.我国行业研发经费及人员投入普遍不足
与发达国家相 比，技术含量 和产品质量偏 低，主要源于 研发经费人员 投入的不足
•公司对经理人员进行相互比较，并利用如年度计划会的 场合公布结果
•公司对员工优劣公布业绩考核结果
10 12 13
15
未进行规范的业绩 评估与反馈管理
•公司对工作表现不佳的员工给予果断的处置（如调离）
而不在乎高流动率
（五）
•公布业绩差距并让员工感受到相互竞争压力，容许中高
业绩奖惩 管理
2.产业基本状况的需要面特征如下：
基本状况
市场结构（S） 市场行为（C） 市场业绩（P）
需求方面： 弹性价格
需求成长率
•相对终端用户而言，其需求价格弹性较低 •但对于经销商而言，由于产品同质化严重，厂家价格竞争比较 激烈
•从产品生命周期看，国内中低端市场已经进入了产品成熟期， 其增长率趋于稳定，而高端产品要替代进口尚需时日 •产品形式趋向多样化，需求结构正随产业市场需求发生变化
2020/12/22
•目前的产品生产基本上能满需求足80％的市场需求， 但技术含量高的产品不多，大型项目还需依赖进口 •高端产品短缺，产需矛盾主要表现在品种、材质及技 术工艺上
•从科研人员组成及经费投入情况来看，目前国内行业 科研人数约占职工人数的12％，科研经费的投入只相 当于年产值的3% •在国外，科研经费的投入比重如果低于年产值4％的 企业，只能勉强维持生产
•按国际通行的市场标准，一个规范、成熟的市场应该 是行业内20％的企业拥有80％的市场份额，其前3名 须具有控制市场份额50%以上的实力，而中国该行业 前10名企业的市场份额只占据国内市场的8％～9%
2020/12/22
8
4.我国行业研发经费及人员投入普遍不足
与发达国家相 比，技术含量 和产品质量偏 低，主要源于 研发经费人员 投入的不足
•公司对经理人员进行相互比较，并利用如年度计划会的 场合公布结果
•公司对员工优劣公布业绩考核结果
10 12 13
15
未进行规范的业绩 评估与反馈管理
•公司对工作表现不佳的员工给予果断的处置（如调离）
而不在乎高流动率
（五）
•公布业绩差距并让员工感受到相互竞争压力，容许中高
业绩奖惩 管理
战略规划ppt课件
23
方法二：关键成功因素法 (Critical Success Factors， CSF)
1970年哈佛大学William Zani 教授在MIS模型中用了 关键成功变量，这些变量是确定MIS成败的因素。
所谓的关键成功因素，就是关系到组织的生存与组织 成功与否的重要因素，它们是组织最需要得到的决策 信息，是管理者重点关注的活动区域。
$ MIS战略规划的内容 ： 信息系统的目标、约束及总体结构； 组织（企业、部门）的状况； 业务流程的现状、存在的问题和不足 ； 对影响规划的信息技术发展的预测 。
5
管理信息系统战略规划的组织
MIS开发规划需要一个领导小组，并进行 有关人员的培训，同时明确规划工作的进 度。
6
关键成功 因素法
9
方法一：企业系统规划法 企业系统规划法（Business System Plane， 简称BSP） 是由IBM公司于20世纪70年代提出的一种企业管理信息 系统规划的结构化的方法论。
10
BSP从企业目标入手，逐步将企业目标转 化为管理信息系统的目标和结构，从而更好地支 持企业目标的实现。
BSP的过程是首先自上而下识别系统目标， 识别业务过程，识别数据，然后自下而上设计系 统，以支持系统目标的实现（见上图）。
15
加材
零 原成
销
设材 工
数
功
据
能类
(过程)
顾 订产 工 料 成 件 材 品 职 售 财
客 单品 路 表 本 规 料 库 工 区 务
线
格
库 存
存
域
计备料 划负供
荷应
作 令
经营计划 财务规划 产品预测 U 产品设计开发 U 产品工艺 库存控制
方法二：关键成功因素法 (Critical Success Factors， CSF)
1970年哈佛大学William Zani 教授在MIS模型中用了 关键成功变量，这些变量是确定MIS成败的因素。
所谓的关键成功因素，就是关系到组织的生存与组织 成功与否的重要因素，它们是组织最需要得到的决策 信息，是管理者重点关注的活动区域。
$ MIS战略规划的内容 ： 信息系统的目标、约束及总体结构； 组织（企业、部门）的状况； 业务流程的现状、存在的问题和不足 ； 对影响规划的信息技术发展的预测 。
5
管理信息系统战略规划的组织
MIS开发规划需要一个领导小组，并进行 有关人员的培训，同时明确规划工作的进 度。
6
关键成功 因素法
9
方法一：企业系统规划法 企业系统规划法（Business System Plane， 简称BSP） 是由IBM公司于20世纪70年代提出的一种企业管理信息 系统规划的结构化的方法论。
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BSP从企业目标入手，逐步将企业目标转 化为管理信息系统的目标和结构，从而更好地支 持企业目标的实现。
BSP的过程是首先自上而下识别系统目标， 识别业务过程，识别数据，然后自下而上设计系 统，以支持系统目标的实现（见上图）。
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加材
零 原成
销
设材 工
数
功
据
能类
(过程)
顾 订产 工 料 成 件 材 品 职 售 财
客 单品 路 表 本 规 料 库 工 区 务
线
格
库 存
存
域
计备料 划负供
荷应
作 令
经营计划 财务规划 产品预测 U 产品设计开发 U 产品工艺 库存控制
企业战略规划案例PPT课件
销量(万台)
1400 1200 1000
800 600 400 200
0
1997
1998
1999 2000 2001
冰箱市场 冰箱增长率
销量增长率 销量(万台)
10% 2500
9%
8% 2000
7%
6% 1500
5%
4% 1000
3%
2%
500
1%
0%
0
2005
1995 1996 1997 1998 1999 2000
14
1.2.3 竞争对手的竞争策略
主要国内冰箱厂商的竞争策略
战略项目
美菱
竞争战略
•“科技驱动型成本管理”战略
研发策略
•随着行业利润的逐渐降低，更 加重视新品开发和技术创新
生产策略 产品策略 价格策略 渠道策略 传播策略
•下放成本指标进行全过程、全 要素控制
•产品向高端发展，推出大量的 高档产品
•将弱化低价战略，价格下调 的可能性不大
美的
•全面成本领先
•由单纯的模仿引进进化到 自主开发与创新，实行高起 点、高投入、高品质的技术 发展战略建立核心能力 •坚守家电业、坚守制造业成 本领先的战略
•可能会缩短产品线，削掉部 分非畅销产品；变推产品。
•继续其不断推出特价机的做 法，全面降价的可能性不大
•会继续以不断的渠道来“套 ”商家，将会把工作的重点 发在零售终端的管理与促销 上•注重地区性的推广，注重终 端宣传。
冰箱和空调是XX的主要销售收入来源
销售收入 (单位:百万人民币)
2001年1-9月销售收入分析
5,000 4,500 4,000
105
287
《战略规划案例介绍》PPT课件
模板
填写内容
操作要领
•实施阶段 为达成战略目标，公司计划分几 及目标 步走？
各阶段的目标是什么？
第一阶段目标？
第二阶段目标？
第三阶段目标？
•整体规划阶段不宜过长：建议时间5年 •战略规划一般可分为3-5个阶段 •各阶段划分不宜过长：建议时间1～2年
案例：XX公司战略实施阶段及目标
根据XX公司的实际情况，本着循序渐进的基本原则，上述战略发展 目标的实现，将分三个阶段，按以下次序进行：
阶段 第一阶段
评估标准
2.市场部策略评估标准: A.市场部组织架构搭建完成并正常运作 B.品牌指数提升达xx C.消费者满意度达xx D.性价比指数达xx E.品牌量化管理方法建立并投入使用 F.完成战略性产品规划及准备工作，获公司通过。 G.完成建立产品包装设计流程，获公司通过 H.完成市场信息系统建设并投入使用 I.合格项目经理人数不少于4人 J.管理层员工素养分平均提升4分 K.完成市场部关键操作流程并投入使用，包括：新产品 上市管理流程、品牌管理流程、促销管理标准操作流 程、广告管理标准操作流程
▪ 诚实、正直 ▪ 主人翁精神 ▪ 有社会责任感 ▪ 勇于创新，积极进取 ▪ 精益求精
第2步：设定战略发展目标
*目标设定的基本要素：1、时间 2、领域 3、状态
模板
填写内容
•战略目标 公司在一个特定的时期内 在什么领域中 是处在什么状态下？
操作要领
•特定的时期建议一般为5年时间 •确定在特定时期内要重点发展的区 域 •确定公司期望在特定时期和区域内 发展的目标
战略规划案例介绍
目录
关于战略 战略规划的整体框架和流程 流程中的关键节点 • 战略远景、使命与价值观描述 • 战略目标设定 • 各阶段策略规划 • 各阶段策略评估标准设定
企业发展战略规划方案ppt课件
对行业和市场的深刻把握和理解， 是企业家的灵感所在，一方面需要 丰富的经验，另一方面需要掌握有
场需求与内在的营销环境的联系，进行整体 性的战略性思考，提高对市场选择的准确性
和深刻性
效的分析方法。
一种战略分析与规划的指导模型
中观环境分析
一、 企业所属 行业的确定
必须回答
1. 企业所处的行业是什么？ 2. 企业所处行业的主要产品和主要生产工艺是什么？ 3. 企业所处行业的历史，当前的主要倾向，影响其发展的重要障碍和限制是什么？ 4. 企业所处行业的主要经济技术指示性数据是什么？表达方法是什么？ 5. 企业所处行业的主要角色是谁？主要角色的经营战略是什么？ 6. 一般情况下，企业所处行业的结构如何，其特有的发展逻辑是什么，即使本行业
企业生存和发展关键因素是什么？
二、 产品及工艺的 必须了解 调查与研究
1. 对企业所处行业的产品的具体了解：必须首先了解有关行业产品的构成、拥有的企 业，特别是竞争对手生产的产品类型应予以特别的注意。
2. 对企业所处行业生产工艺的了解。 3. 行业使用的特殊用语；
本行业进行产品及工艺技术签定的方法；
关于战略的普遍认识与困惑 企业战略不就是确定企业发展目标吗！？ 企业战略就是明确企业战略、宗旨！？ 企业战略与过去的计划管理差不多！？ 我们企业没有战略仍然发展的很好，企业战略其实是教授的噱头？ ！
企业以前没有战略管理发展的很好，现在有战略管理了反而问题百出，为什么？！ 到底什么是企业战略，九本书居然九个定义？ ！ -------- --------？ ！
TS
现 在
国际经济状况 生活方式
未
过
来
去
战略分析与规划的一般性工具与方法
PEST分析模型
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第6步：根据各部门策略，确定各部门工作项目
战略实施循环
THE END！
•操作要领
•具体描述利润目标的达成，各部门需采取的策略 •具体描述增长比率目标的达成，各部门需采取的策略 •具体描述投资汇报率目标的达成，各部门需采取的策略 •具体描述品牌资产目标的达成，各部门需采取的策略 •具体描述市场份额目标的达成，各部门需采取的策略 •具体描述客户满意度目标的达成，各部门需采取的策略 •具体描述品牌指数目标的达成，各部门需采取的策略 •具体描述渠道指数目标的达成，各部门需采取的策略 •具体描述性价比指数目标的达成，各部门需采取的策略 具体描述期望培养的各级人才数量目标的达成，各部门需采取的策略
XXXX公司战略规划案例 2007～2012年
第1步：描述远景、使命与价值观
模板
填写内容
操作要领
•远景 领导者希望公司发展成什么样？ •使命 公司为什么存在？ •价值观 公司倡导什么理念？
•描述一个鼓舞人心的事实 •描述一个可以实现的长远目标 •描述主要为内部人员提供指导（有些口号 也可提供给外部人员
什么是战略？
战略就是企业为寻求持久的竞争优势，维持稳定的价值交换，而作出的有 关全局的筹划和谋略。
你可以做什么?
你能够做什么?
你想做什么?
你应该做什么?
确定机遇、风险与 目标
内部资源与能力
管理层的个性与抱负 企业肩负的社会责任
谁需要战略？
广义地讲，任何组织或个人都需要战略：战略制定是一个企业的核心领导层的核心工作使命， 它是指导所有员工、所有工作的方向与指南。
第一阶段：战略准备 2007～2008年
第二阶段：战略发展 2009 ～2010年
第三阶段：战略冲刺 2011～2012年
XX公司战略实施阶段目标
2007-2008年
第一阶段
阶段目标
以资源整合、能力提升、组织建设为核心，兼顾业 务规模的发展
2009-2010年
第二阶段
以销售和利润的高速增长、品牌建设为重点；经 营区域逐步从以农村为据点向以城市为中心转移； 完成为向全区域进行市场推广的战略性布局`
公司整体策略： 1、以全区域的均衡发展为核心，销售保持适度增长 2、持续巩固以品牌为核心的公司管理体系 3、在广东地区持续进行品牌强化与固化 4、做好管理人才的战略性储备 5、通过加强信息化建设，为下一战略阶段的快速发展做好准备 6、加强流程标准化建设
第5步：确定各阶段策略执行的评估标准
•模板及要领：对各指标设定具体的指标值
3.总部办策略评估标准: A、企业文化推广效果获公司管理层通过。 B、《方针目标管理方法》投入使用 C、 完成公司业务资质优化，获公司通过 D、《商标管理办法》投入使用 E、 IT管理系统投入使用 F、 人员招聘到位，项目跟踪主任，培育文件与档案管理员就职。
阶段 第二阶段
第三阶段
评估标准
公司整体策略评估标准: A、销售增长比率为xx B、总销售额xx C、总利润率xx D、人均税后利润率达到xx万元 以上 E、在已开发市场平均品牌指数达到xx以上 F、在已开发市场所占市场份额达到xx％ G、客户满意度达到xx H、终端覆盖率达到xx I、渠道指数达到xx J、培养起xx合格的管理人才 K、建立起xx套标准操作流程，获公司通过 L、完成xx套信息系统建设，获公司通过
活动
OGSM
MBP
专业化的战略规划流程（专业SOP）
第1步
第2步
描述远 景\使 命\价 值观
设定 目标
第3步
确定实 施的阶 段
第4步
确定各 阶段策 略
第5步
制定策 略的评 估标准
第6步
根据策 略导出
项目
第7步
监控 项目 执行 结果
目录
关于战略 战略规划的整体框架和流程 流程中的关键节点 • 战略远景、使命与价值观描述 • 战略目标设定 • 各阶段策略规划 • 各阶段策略评估标准设定
案例：XX公司各阶段策略 阶段
第一阶段 2007～2008年
执行策略
1、公司整体策略： A.建立起以品牌为核心的现代营销组织体系 B.建立起以终端为核心的销售管理体系 C.进行渠道整改，优化渠道结构 D.完成关键流程的标准化建设 a）完成营销类关键项目标准流程建设 b）完成人力资源类关键项目标准流程建设 c）完成研发类关键项目标准流程建设 E.建立并导入以项目化管理为基础的组织量化管理系统 F.建立以人员素养提升为导向的人力资源量化管理系统 G.保持后端部门在第一阶段的相对稳定性；
▪ 诚实、正直 ▪ 主人翁精神 ▪ 有社会责任感 ▪ 勇于创新，积极进取 ▪ 精益求精
第2步：设定战略发展目标
*目标设定的基本要素：1、时间 2、领域 3、状态
模板
填写内容
•战略目标 公司在一个特定的时期内 在什么领域中 是处在什么状态下？
操作要领
•特定的时期建议一般为5年时间 •确定在特定时期内要重点发展的区 域 •确定公司期望在特定时期和区域内 发展的目标
案例：XX公司各阶段策略评估标准
阶段 第一阶段
评估标准
1.公司整体策略评估标准: A.总销售额达xx B.总利润率达xx C.销售增长比率达xx D.市场占有率达xx E.品牌综合指数提升到xx F.渠道综合指数提升到xx G.完成市场部、销售部的组织架构调整并正常运作 H.全面项目化管理导入并实施 I.在营销体系中导入人力资源量化管理体系并投入使用 J.合格的市场及销售项目经理人数达到10人 K.建立关键操作流程： a) 营销类关键项目标准流程达xx个 b）人力资源类关键项目标准流程达xx c）研发类关键项目标准流程达xx
2011-2012年
第三阶段
以全区域的均衡发展为核心，销售保持适度增长； 作好管理人才的战略性储备；加强IT化的建设，为 下一战略阶段的快速发制定的基本原则：以公司整体策略为指导，分阶段确定各职能部门策略
•模板
公司整体策略
市场部策略 销售部策略 HR策略
总部办策略 生产部策略 财务部策略 研发部策略
战略规划案例介绍
目录
关于战略 战略规划的整体框架和流程 流程中的关键节点 • 战略远景、使命与价值观描述 • 战略目标设定 • 各阶段策略规划 • 各阶段策略评估标准设定
什么是战略
毛泽东《中国革命战争的战略问题》： 凡属带有要照顾各方面和各阶段性质的，都是战争的全局，研究带有全局性的战争指导
规律，就是战略制定的任务。
目录
关于战略 战略规划的整体框架和流程 流程中的关键节点 • 战略远景、使命与价值观描述 • 战略目标设定 • 各阶段策略规划 • 各阶段策略评估标准设定
系统化的战略量化管理框架
外部
使命
内部
企业 存在 的理
由
目标
在什
么领 阶段 域处 实现 在什 目标 么状 的步
态骤
策略
作决 策的 指导 方针
项目 任务
公司整体策略评估标准: A、销售增长比率为xx B、总销售额xx C、总利润率xx D、人均税后利润率达到xx万元 以上 E、在已开发市场平均品牌指数达到xx以上 F、在已开发市场所占市场份额达到xx％ G、客户满意度达到xx H、终端覆盖率达到xx I、渠道指数达到xx J、培养起xx合格的管理人才 K、建立起xx套标准操作流程，获公司通过 L、完成xx套信息系统建设，获公司通过
模板
填写内容
操作要领
•实施阶段 为达成战略目标，公司计划分几 及目标 步走？
各阶段的目标是什么？
第一阶段目标？
第二阶段目标？
第三阶段目标？
•整体规划阶段不宜过长：建议时间5年 •战略规划一般可分为3-5个阶段 •各阶段划分不宜过长：建议时间1～2年
案例：XX公司战略实施阶段及目标
根据XX公司的实际情况，本着循序渐进的基本原则，上述战略发展 目标的实现，将分三个阶段，按以下次序进行：
•描述一个持久的事实 •描述可以为企业带来的价值 •描述可以为员工带来的价值 •描述可以为股东带来的价值 •描述可以为消费者带来的价值 •描述可以为社会带来的价值
•描述公司倡导的经营理念 •描述公司倡导的为人理念
案例：XX公司远景、使命与价值观
•远景 •使命
•价值观
填写内容
将XX公司建设成为世界范围内,XX类领域中最有影响力的企业之 一。
阶段
第二阶段 2009～2010年
第三阶段 2011～2012年
…
…
执行策略
公司整体策略： 1、以销售和利润的高速增长和品牌建设为重点 2、建立以品牌为核心的公司市场管理体系 3、对现有强势市场进行品牌建设与
强化 4、经营区域逐步从以农村为据点向以城市为中心转移 5、为未来发展地区（广西、海南地区）做好渠道准备工作 6、完成为向全区域进行市场推广的战略性布局工作 7、通过标准流程的建立与优化，提升员工整体职业素养， 做好人才储备与流程建设工作。
阶段 第一阶段
评估标准
2.市场部策略评估标准: A.市场部组织架构搭建完成并正常运作 B.品牌指数提升达xx C.消费者满意度达xx D.性价比指数达xx E.品牌量化管理方法建立并投入使用 F.完成战略性产品规划及准备工作，获公司通过。 G.完成建立产品包装设计流程，获公司通过 H.完成市场信息系统建设并投入使用 I.合格项目经理人数不少于4人 J.管理层员工素养分平均提升4分 K.完成市场部关键操作流程并投入使用，包括：新产品 上市管理流程、品牌管理流程、促销管理标准操作流 程、广告管理标准操作流程
为什么需要战略？
1、获得发展的奋斗目标； 2、保证目标与资源的协调性； 3、环境变化难以把握，必须预先制定对策
战略能解决什么问题？
1、发现企业的发展方向； 2、明确企业的发展目标； 3、寻求实现目标的阶段与步骤； 4、发现实现目标途径中的各种障碍； 5、提出解决障碍、达成目标的原则和策略； 6、确定评估策略执行效果的标准