日本家族企业发展模式
当代日本的家族企业管理
当代日本的家族企业管理随着经济的不断发展，家族企业成为了日本经济中的重要组成部分。
家族企业不仅仅是一种企业形态，更是一种企业传承和家族血脉的延续。
在日本，家族企业经过多年的发展，已经成为了国家经济的支柱。
然而，随着时代的变迁和经济的发展，如何有效地管理和传承家族企业已成为时代赋予我们的一项重要使命。
一、传统家企业的管理模式传统意义上的日本家族企业都非常看重传统价值观的继承，从而推崇家族企业的方式和文化。
这种传统的管理模式，通常由一名家族成员充当企业的最高领袖，其下则有几个专业且有能力的管理人员担任企业的其他管理位置，围绕着这样一个家族成员，家族企业的经营就会运作起来。
在这种管理模式下，企业经营与家族的发展息息相关，家族成员往往会投入大量的时间和精力来参与企业管理，以追求企业可持续发展的目标。
二、家族企业的变革与发展在家族企业的发展过程中，传统的管理模式已经无法满足时代的要求，而企业的发展也面临着许多新的挑战。
为此，家族企业需要进行自我激励，以确保企业的可持续发展。
家族企业的发展也逐渐向着现代化和多元化的方向推进。
现代企业管理模式的引进，让企业管理更加科学化和规范化。
传统意义上的家族企业管理，通常面对着家族利益和企业利益之间的矛盾。
在家族企业现代化的管理中，家族成员可以在企业中担任不同的职位，他们的能力和素质将成为评价家族企业管理的重要指标。
没有固定的家族企业岗位，只需要让家族成员在企业中发挥自己的真正实力。
这样的管理方式被称为“开放”型管理。
这种管理方式可以充分发挥家族企业集体智慧，使家族企业持续发展。
对于家族企业而言，只有拥有一支高素质的管理团队，才能够应对复杂多变的市场需求，从而在市场竞争中立于不败之地。
三、面临的挑战与应对措施随着时代的变迁和科技的发展，传统家族企业管理已经难以适应新的市场环境。
其中，最大的挑战就是家族成员的家族意识和企业意识之间的平衡与制衡，而这种制衡是需要极大的智慧和理性的。
日本企业管理模式及其进化路径
日本企业管理模式及其进化路径日本企业管理模式以其独特的文化和价值观为基础，通过长期的实践和探索，形成了具有鲜明特点的管理体系。
这种管理模式在日本经济的快速崛起中发挥了关键作用，同时也对全球企业产生了重要影响。
本文将深入探讨日本企业管理模式的特点、优缺点以及进化路径，以期为现代企业提供有益的启示。
强调团队合作：日本企业注重团队合作精神，认为团队的力量能够战胜个人能力的不足。
在企业管理中，鼓励员工之间互相协作、互相尊重，追求整体利益最大化。
重视员工福利：日本企业将员工视为企业最重要的资源，竭尽所能地满足员工的需求。
在薪酬、福利、职业发展等方面，日本企业会为员工提供较为完善的保障和机会。
强调精益求精：日本企业注重精益求精的态度，追求产品的完美和极致。
在生产过程中，注重细节、持续改进，努力提高生产效率和产品质量。
高度稳定性：日本企业管理模式强调团队合作和员工福利，使得企业在面对外部环境变化时具有较高的稳定性。
员工之间良好的合作关系以及企业对员工的充分保障，使得企业在困难时期能够团结一致，共同应对挑战。
高效率：日本企业的精益求精态度使得其在生产过程中注重细节、持续改进。
这使得日本企业能够以高效率著称，有利于提升企业的整体竞争力和盈利能力。
高度责任感：日本企业对员工福利的重视以及对社会和消费者的责任感，使得企业更加注重长远发展，努力提升产品和服务的质量和价值。
风险较高：由于日本企业管理模式注重团队合作和员工福利，使得企业在面对经济不景气、劳动力成本上升等外部压力时，面临着较大的经营风险。
灵活性不足：日本企业管理模式在面对市场变化和竞争压力时，可能表现出灵活性不足的问题。
由于团队合作和员工福利的限制，企业在面对市场变革时可能难以迅速调整战略或进行大规模的组织变革。
随着时代的发展，日本企业也在不断进化以适应不断变化的市场环境。
在经济发展和产业升级的过程中，日本企业经历了以下主要阶段：工业化初期：在这一阶段，日本企业主要通过引进欧美国家的先进技术和管理经验，发展本国的工业体系。
浅谈家族企业管理模式及其创新发展
浅谈家族企业管理模式及其创新发展家族企业是指由一个或几个家族成员创建、拥有和管理的企业，是我国特有的一种企业形态。
家族企业在中国经济中占据着重要地位，许多知名企业如华为、五粮液等都是家族企业。
在家族企业中，家族成员通常拥有公司的控制权，并且通常会将企业的经营传承下来，形成家族企业的特有文化和管理模式。
本文将从家族企业的管理模式及其创新发展进行讨论。
家族企业的管理模式在家族企业中，传统的家族管理模式主要包括父母传子女、家族成员代代相传企业管理，管理层中的家族成员通常由家族长或家族议会决定，企业决策通常受到家族长或者家族议会长辈的控制，管理团队主要由家族成员组成。
家族企业的管理模式通常具有如下特点：1. 信任和情感因素在家族企业中，家族成员之间通常具有亲情和信任，这种情感因素在企业管理中发挥了重要作用。
家族成员在企业管理中通常会给予家族成员更多的信任和支持，同时家族成员也更容易对企业产生情感依恋，为企业发展付出更多。
2. 长期稳定家族企业由于具有家族成员代代相传的特点，因此在企业经营过程中通常更加注重长期稳定和可持续发展，不会盲目追求短期利润，更加注重企业的长期发展战略和规划。
3. 保密性由于家族企业通常由家族成员控制，因此企业经营决策和管理层的变动等都通常保持较高保密性，不会对外公开。
家族企业的创新发展传统的家族企业管理模式在当前社会经济发展中，也面临诸多挑战，比如传统家族企业在管理决策上的保守、没有公开透明的管理等问题。
家族企业在发展过程中需要进行创新，才能在激烈的市场竞争中脱颖而出。
1. 引入专业管理团队对于很多传统的家族企业来说，传统的家族成员管理模式已经无法适应时代的潮流，许多家族企业开始引入专业的管理团队来管理企业，特别是在企业规模逐渐扩大、国际化进程加快的背景下，适时引入专业的管理团队，可以提升企业的管理水平和效率，推动企业的创新发展。
2. 建立健全的公司治理结构家族企业在制定公司治理结构时，不能仅仅以家族长或家族议会的意志为主，需要建立健全的公司治理结构，设立董事会、监事会等机构，引入非家族成员担任公司高层职位，加强对家族企业的监督。
阿米巴经营模式 组织结构创新 简书
阿米巴经营模式：组织结构创新一、引言阿米巴经营模式是由日本企业家井上康生于20世纪50年代提出的一种管理方法，旨在激发员工的积极性和创造力，推动企业的持续发展。
阿米巴经营模式通过组织结构创新，实现了企业内部的高效运作和良好的沟通协作。
本文将详细介绍阿米巴经营模式及其在组织结构方面的创新。
二、阿米巴经营模式概述阿米巴经营模式是基于井上康生对日本传统家族企业管理方法的研究和改革而提出的。
该模式以小团队为单位，将企业内部划分为若干个“阿米巴”，每个“阿米巴”由一名负责人带领，并拥有自主权和利润责任。
这种分散化的管理方式激发了员工的积极性和主动性，使得企业能够迅速适应市场变化，并实现快速增长。
三、组织结构创新1. 小团队自治阿米巴经营模式中的小团队拥有较高的自治权。
每个“阿米巴”内部的成员可以自主决策，并对自己的业绩负责。
这种组织结构创新使得员工更加积极主动，能够迅速做出决策并付诸行动，从而提高了企业的整体效率和灵活性。
2. 利润责任制阿米巴经营模式中，每个“阿米巴”都有明确的利润目标，并由负责人全权管理和负责。
这种利润责任制激励了员工的创造力和工作动力，使他们更加关注成本控制和效益提升。
同时，利润也成为衡量团队绩效的重要指标，进一步促进了团队之间的竞争与合作。
3. 横向沟通协作阿米巴经营模式鼓励不同“阿米巴”之间进行横向沟通与协作。
每个“阿米巴”的负责人都有义务与其他团队分享经验和资源，并共同解决问题。
这种横向沟通协作打破了传统组织结构中的垂直管理模式，促进了知识共享和创新。
4. 透明化绩效评估阿米巴经营模式中，每个“阿米巴”的绩效都是公开透明的。
通过设定明确的目标和指标，可以对每个团队的绩效进行量化评估。
这种透明化的绩效评估激发了员工之间的竞争与合作，推动了整个企业的快速发展。
四、阿米巴经营模式在实践中的优势1. 激发员工积极性阿米巴经营模式赋予了员工更多自主权和责任感，激发了他们的积极性和创造力。
家族企业代际传承的模式
家族企业代际传承的模式家族企业代际传承的模式是指家族企业在经历代际更替时，如何进行企业的传承和管理。
以下是几种常见的家族企业代际传承模式：一、直接传承模式直接传承模式是指家族企业的创始人将企业直接传承给自己的子女或亲属。
这种模式的优点是传承过程简单，家族企业的核心价值观和文化可以得到延续。
但是，这种模式容易导致家族企业的管理和决策权高度集中，缺乏多元化的管理和决策方式，容易导致家族企业的衰退。
二、间接传承模式间接传承模式是指家族企业的创始人将企业传承给专业经理人，由专业经理人来管理企业。
这种模式的优点是能够引入专业管理人才，提高企业的管理水平和竞争力。
但是，这种模式容易导致家族企业的核心价值观和文化流失，家族企业的传统特色可能会被淡化。
三、混合传承模式混合传承模式是指家族企业的创始人将企业传承给既有家族成员，又有专业经理人的管理团队。
这种模式的优点是能够结合家族企业的传统文化和专业管理人才的经验，形成一种新的管理模式。
但是，这种模式需要家族企业的管理团队具备一定的管理能力和沟通协调能力，否则容易导致管理混乱和决策失误。
四、股份制传承模式股份制传承模式是指家族企业的创始人将企业转化为股份制企业，家族成员持有企业的股份，由股东会选举董事会和监事会来管理企业。
这种模式的优点是能够实现家族企业的民主化管理，避免家族企业的管理权过度集中。
但是，这种模式需要家族企业的股东具备一定的股权意识和股东责任，否则容易导致企业的管理和决策失误。
总之，家族企业代际传承的模式需要根据企业的实际情况和家族成员的意愿来选择，需要家族企业的管理团队具备一定的管理能力和沟通协调能力，才能实现家族企业的可持续发展。
制度创新与中国家族企业的发展——基于中日家族企业的制度比较分析
出 ，文化或 伦理 因素是 家族企业 发展 的一 个重 要 动 因 。长期 以来 ， 日本 和 中 国都 深 受 儒 家思 想 的 影 响。二战后 ， 日本 将儒家 文化 和西方 文化 与本 地 的 实 际情况相 融合 ，保 留儒 家文 化 中勤奋 、忠 义 、诚 信 、家庭本 位等精 华 ，吸取 西方 文 明 中对个 人 价值 和 贡献 的肯 定 ，大 胆进行技 术革 新 ，对个 人 的行 为 给 予更 多的激励 ，形成 了 “ 身份关 系 与共 同体 理念 的经 营方式 ” ，使 民 营企业 的发展 充 满 活力 ，在 世 界竞 争舞 台上 也 占有一席 之地 。 而 中 国社 会 结构 的基 本 特 征 是 费 孝 通 先 生 在 土 中 国》 中提 到 的差序 格 局 。差 序格 局 以小农 经 济为基础 ，以父 系血缘关 系为 核心 ，具 有等 级性 和壁 垒性 ，并 否定人 格平等 和权 利义 务 的对等 。中 国本 土 的儒 家文化 产生 的正是 “ 差序关 系 导 向 的纯 盈利 经 营方 式 ”企业 。有学 者认 为 ，在 中 国本 土 ， 儒家文 化最 主要 的功能是 以忠孝 仁义诚 信 等来 维护
成 长壮 大的 重 大障碍 。本 文从 中 日家族 企 业 的制 度 比较入 手 ，试 图 阐述 影响 中 国 家族 企 业 发展 的 制度 因素 ，探 究 日本 家族企 业 发展 对 于 中国的 借 鉴意 义 ，为 中 国家族 企业 进一 步发展 和 政府 制 定政 策提４４ 据 。 ｇ￣ － 关 键 词 ： 家族企 业 ；制度 创新 ； 中 日对 比 中 图分 类号 ：Ｆ ７ ．１ ２９ ２ 文 献标 志 码 ：Ａ 文 章 编号 ：１７ －４９ ２ １ ）６ ８ ２ ６ ２５０ （０ ２０ － － ２０
日本文化模式(定稿)
——BY 吴丹、代晶、韩旭、贾淑雯
一、个人主义与集团意识（百年家族企业）
二、权利与距离（公司上下级、长幼关系、 家庭关系、社会等级制度）
三、男性与女性（歌舞伎、男女共浴、男 尊女卑）
四、生与死（樱花VS武士道精神）
五、人与自然（寿司、茶道）
一、个人主义与集团意识
日本百年家族企业
日本人重家业而轻血缘的精神，依据品德与才能 选择家业继承人和严格教育子女、培养后代刻苦 精神。
日本长幼关系
日本式的长辈要内敛得多，很少会去指使幼辈去 做这做那来体现自己的地位，多半是坦然等待地 接受来自幼辈的尊重。
对他们来说，分得很清楚，长辈获得的是情感， 幼辈获得的是好处，大家都得各有所得。
后辈对先辈有尊敬的义务，先辈对后辈有爱护的 职责。这是日本学校乃至社会实行了很久很久的 公约。
家庭关系
引用一段日本妻子说过的话：“你没有意识到你们中国男人 很自私吗?你在公司里那么出色，那么有成就，可你回到家还 要做饭，无理地抢去我的工作，你让我觉得自己好象没有价 值了;特别是每当我的朋友来家里时，你总是有意识地表现自 己，又烧菜又端茶，显得我好无能、不贤惠，让我在姐妹们 面前很自卑啊。你替我想想，我也同样需要成就感呀!”
在日本，许多企Leabharlann 拥有百年以上、甚至几百年经 营历史，比如：三井、三菱、住友、安田等家族， 他们是怎么做到的呢？
“残忍”的“单子继承制”——
“单子继承制” 即家族事业只会传给后代中的一位成员，其他成 员则要被“扫地出门”。偌大的庭院，只能由那名继承人及其家 庭居住。
那么这里会有两个问题，一是继承人的能力不行怎么办？ 二是这些被“扫地出门”的家族成员怎么办？
由此小结：
日本人的审美观，在茶食、茶花中得到充分体 现。茶道崇尊自然，追求与大自然的同化。茶 道用花要求用时令花木，且必须尊崇花木的本 来面目，反对过分摆弄。
日本市场经济模式的特点及对中国经济发展的启示
日本市场经济模式的特点及对中国经济发展的启示一、日本市场经济模式的特点1. 制造业为主导日本经济模式以制造业为主导，该领域在国民经济发展中扮演着巨大的角色。
制造业既是日本经济增长的重要推动力，也是日本在全球市场上具有竞争优势的主要领域，这一点对于中国经济的发展同样具有启示意义。
2. 竞争激烈日本市场竞争激烈，自我要求严格，对产品品质、原材料、售后服务等方面进行严格把关，传承卓越的精神和对品质的高度追求，使得日本企业在全球市场获得了良好的声誉，并促进了日本在质量管理上的突出地位。
3. 高度集中的资本日本的经济结构以资本集中、家族企业为特点。
象征日本资本集中特征的三家大银行和三家大保险公司，以及家族企业长久不衰和世代相传的企业文化、组织特点等因素，都在日本市场经济模式中起到了重要影响。
4. 高度的社会和谐主义日本在市场机制中注重对人的关怀，尊重人的尊严和自由，企业和个人形成一个和谐的股份共同体，阐明了一个正确的市场经济发展方向，同时也注重经济社会发展的协调与平衡。
5. 具有较高的科研投入率日本的市场经济模式对科技投入的高度重视也是人们所熟知的。
日本拥有高度发达的科研系统，对研究与发展的投入率在发达国家中名列前茅，这为日本公认的“技术创新战略”奠定了基础。
二、日本市场经济模式对中国的启示1. 推动制造业的发展在全球制造业格局下，中国与日本的制造业竞争实力较为接近。
中国制造业体量庞大，但大部分的制造业企业都处于低端状态，产业中的技术和研发环节存在瓶颈。
借鉴其制造业为主导的模式，需要加强创新能力，在技术、品质、服务等方面提高竞争力，通过“双创”打破制造业的低附加值状态，实现高质量的制造业升级和发展。
2. 提高产品品质水平质量是日本市场经济模式中的关键之一。
可以从破除制作假冒伪劣产品、提高技术水平、完善售后服务等方面来提高中国产品品质水平。
此外，还可以继续推进质量安全认证等相关工作，促进企业产业转型升级，提高产品市场竞争力。
日本六大财团家庭式运营思考
xx的六大财团及家庭式运营模式的思考【摘要】日本的六大财团不仅是主导日本经济的主要力量,同时也是构筑日本社会秩序的重要基础,是日本国民生活方式、组织方式以及儒家文化的集中体现。
日本财团通常是以横向联合的方式并由主力银行,综合商社,大型制造企业这三个核心部分组成。
中国民营企业在文化层面上与日本财团存在很多共性,笔者认为中国的民营企业必须以资本为纽带建立以企业法人持股的机制,引入和培养职业经理人才能真正的崛起并获得持久的生命力。
日本财团所代表的家庭模式,为我们提供了宝贵的经验。
核心竞争力到底在哪里?在普通消费者看来,丰田汽车,东芝电器等耳熟能详的产品及其企业才是日本竞争力的象征。
其实不然,真正主导日本经济的力量来自于日本的六大财团。
事实上,丰田和东芝公司就归属于六大财团其中之一的三井财团。
六大财团同时也是构筑日本社会秩序的重要基础,是日本国民生活方式、组织方式以及儒家文化的集中体现。
有西方学者称日本的经济是儒家资本主义。
日本财团通常是以横向联合的方式由三个核心部分组成:主力银行,综合商社,大型制造企业。
其中大型制造企业大都最终发展为以产业和行业分类的纵向垂直一体化的企业集团,围绕其周围的是一些为其服务和提供配件的中小企业。
以三井财团为例,樱花银行是其主办银行,三井物产是综合商社,而丰田汽车和东芝电器就是具有代表性的纵向发展的制造企业集团,通常称为企业系列。
另外,一些现代金融机构如保险公司和证券公司也通常被划归某一财团,但它们的独立性更强,很难说它们是财团的核心成员。
综合商社是日本财团中活动范围最广泛和视野最开阔的经济体。
由于笔者专业的关系,实习期间有机会以综合商社为立足点,深入日本财团的内部观察和研究它的运行机制。
实际上,日本社会一直保持着古代中国传统的文化底蕴,儒家思想和文化渗透在企业的组织和行为方式中。
企业成为社会和家庭的中介体,也就是说社会、企业和家庭是以同样的理念融为一体的。
可以这样说,企业就是社会,企业就是家庭。
日本家族企业的传承模式
日本家族企业的传承模式作者：赵欣如来源：《现代企业文化·理论版》2013年第10期2006年公布的《胡润全球最古老的家族企业榜》中，来自日本建筑业的金刚组和餐饮娱乐业的粟津温泉酒店分别以1435年和1295年的历史摘得状元和榜眼的桂冠。
日本家族企业具有规模宏大、生命周期长的特点。
这与其不拘泥辈分长幼、血缘关系的传承方式有着紧密的联系。
笔者认为，这种传承模式是值得我国家族企业借鉴的。
引言及文献回顾改革开放三十多年来，中国涌现出了一批批优秀的民营企业家。
他们用睿智的头脑和实干的精神推动着中国经济市场化建设的进程。
然而，随着年龄、精力、知识等问题，他们也将慢慢淡出企业，加之“富不过三代”的普遍现象，使得家族企业的传承问题近年来备受关注，成为了重要的议题。
与我们一衣带水的日本有着松下、丰田、三菱等众多知名家族企业，它们突破了岛国资源的瓶颈，接受了炮火战乱和经济长期低迷的考验，屹立于世界商业之林。
日本家族企业长寿的现象赢得了国内外学者的关注和研究，他们分别从文化、历史、制度和经营等角度探究日本家族企业的传承模式。
李卓（2004）通过对日本社会史的研究发现，家督继承制使得企业的财产和权利完整，还丰富了社会人力资源，对近代日本资本主义经济产生了积极影响。
郭跃进（2003）在对中日家族企业进行比较研究时，认为日本家族企业不重视雇员与业主的血缘关系，内部结构呈现一元化的特点使得日本家族企业成功避开了屡屡困扰华人家族企业的“富不过三代”的发展陷阱。
殷秀玲（2011）对日本的收养制度进行深入的分析后，指出成人收养制使得日本家族企业有效地回避了不肖子孙经营不善，和职业代理人的道德风险。
王向华（2010）大加赞赏日本家族企业中灭己奉公的精神，认为中日家族企业中“公”“私”观念的不同影响了企业的生命周期。
王明琳（2006）运用经济学的契约理论工具探究，明确指出家族企业代际传承的核心是权威传承。
本文借鉴刘学方教授的研究思路，从动态的视角分析日本家族企业的传承问题，并结合日本独特的家文化和家族制度，探寻日本家族企业的传承模式。
浅谈家族企业管理模式及其创新发展
浅谈家族企业管理模式及其创新发展家族企业是指由一个或多个家族控制或拥有，家族成员主要负责经营管理的企业，是中国私营企业的重要组成部分。
家族企业由于其独特的管理模式和经营理念，在中国经济发展中发挥着重要作用。
家族企业管理模式以家族成员为核心，传承性、稳定性强，但也存在着一些问题。
本文将从家族企业的管理模式及其创新发展进行探讨。
一、家族企业管理模式的特点1. 以家族成员为核心家族企业的管理模式以家族成员为核心，企业的董事会、高管层、经营团队中大部分成员都由家族成员担任，决策和管理主要由家族成员控制。
家族成员之间有着亲属关系和利益关系，企业的管理往往更注重保持家族成员的利益和家族企业的长远发展。
这种特点使得家族企业在管理上更加注重团队稳定性和内部关系的维护，更注重传承和延续家族企业的文化和价值观念。
2. 传承性强家族企业的传承性较强，家族成员往往会将企业传承下去，传统的家族企业一般都是由上一代的家族成员传给下一代，代代相传。
家族企业在经营管理中更注重家族文化的传承和价值观念的弘扬，对企业的稳定经营起着非常重要的作用。
3. 稳定性强由于家族企业的管理模式以家族成员为核心，传承性强，因此整个管理模式更加稳定。
家族成员对企业的忠诚度和责任心较强，往往能够更好地维护企业的发展稳定，对企业的长期发展有着积极的作用。
家族企业管理模式也存在一些问题：1. 人才短缺家族企业的管理模式以家族成员为核心，很容易造成企业内部人才的短缺。
有些家族企业在经营管理中会忽视外部的人才引进和培养，只重视家族成员的发展，从长远角度看，这对企业的发展是不利的。
2. 决策效率低家族企业的管理模式容易造成决策效率低下。
有些家族企业在决策过程中较为保守，往往注重家族成员的利益，而忽视企业整体利益。
这样往往会影响企业的发展和市场竞争力。
1. 完善公司治理结构对于家族企业而言，完善公司治理结构是非常重要的。
可以引入外部董事、独立董事等，以提升企业的决策效率，改善内部监督机制，从而使企业的管理更加透明、规范。
中日家族企业的异同
中日家族企业治理模式的比较与启示比较1.企业管理模式中国家族企业的领导者在企业中“领导”和“家长”的角色混淆,在企业管理中有意或无意地以家族伦理替代企业伦理。
家族企业内形成类似家庭伦理中的长幼与辈分秩序,并建立以血缘关系为主线的特殊主义信任以维系这种内部管理体系。
依据血缘关系和能力,按照血亲(自家人和自己人)-宗亲(亲戚朋友)-乡亲(同乡和熟人)-生人的顺序,形成一个由亲到疏、由近及远的信任关系网;与此对应,把各种人安排到企业的高层(核心层)-中层(第二层)-低层(最外层)-底层(连缘地带)等不同层级上,信任等级越高,在企业中的权力和地位也越高。
这种差序式管理(人治)人事不是根据客观的工作标准,而是根据老板与下属的关系,即使他们不是亲戚也是如此。
显然,虽然每个成员在企业系统内都以正式的组织中的身份和角色存在,表面上看企业内的人际交往、工作分派、资源分配和权责归属等活动,都遵循正式身份和组织规则运行,但实际上,企业领导人内心对成员所定位的关系和身份,才是家族企业用人和利益分配决策的真实主导因素。
当家族企业出现经营风险时,为减轻压力,往往是从人际关系网的最外围开始,由外向内地逐步牺牲各层级员工的利益,如裁员、减薪等就常常由疏到亲、由远及近。
在家族企业,各层级成员面对的风险不同。
但每一层级的成员都可感觉到未来职业生涯的不确定性,趋利避害的本能使企业内部容易形成各种非正式群体,出现垂直的向上依附与水平的拉帮结派现象。
一旦发现外界有更好的机会,企业中的员工极易出现跳槽行为,且都是一帮一派地离开原来的企业。
日本家族的成员既包括有血缘关系的人,又包括经营共同体内没有血缘关系的人,家族对待两者没有明显的不同。
因此,在作为经营共同体的日本家族企业内,家族成员与非家族成员的待遇也基本无异,企业普遍采用的是模拟血缘家族的管理方式,其“终生雇佣”、“年功序列”等充分体现了这一点。
所谓“终身雇佣”是日本家族企业劳资双方之间存在的一种不成文的隐性契约,是资方对劳方终身承担的义务,雇主不到万不得已的地步绝不轻易解雇员工。
日本家族企业探究
日本家族企业探究【摘要】日本家族企业是日本经济中的重要组成部分，具有悠久的历史背景和独特的管理模式。
本文将探讨日本家族企业的历史背景、特点、管理模式、经营策略以及成功案例，分析其在日本经济中的地位和作用。
结合未来发展趋势，揭示日本家族企业所面临的挑战与机遇。
通过对日本家族企业的研究，可以发现其成功之道，为其他企业提供启示和参考，促进企业的可持续发展。
在全球竞争日益激烈的环境下，日本家族企业将如何应对挑战，抓住机遇，实现更加可持续的发展，值得深入探究。
【关键词】关键词：日本家族企业、历史背景、特点、管理模式、经营策略、成功案例、未来发展趋势、成功启示、挑战与机遇。
1. 引言1.1 日本家族企业探究日本家族企业是日本经济体系中的重要组成部分，承载着国家经济发展的重要责任。
随着时代的变迁和经济的发展，日本家族企业在经历了百年的沧桑历程后，逐渐形成了独特的企业文化和管理模式。
本文将从日本家族企业的历史背景、特点、管理模式、经营策略以及成功案例等方面展开探讨，希望通过对这些方面的分析，能够更好地了解日本家族企业的运作机制和成功之道。
随着全球化的浪潮和经济环境的变化，日本家族企业在未来的发展中将面临着诸多挑战和机遇。
本文也将探讨日本家族企业未来的发展趋势，以及分享成功企业的经验和启示，为读者提供对于日本家族企业这一特殊经济现象的更深入了解。
2. 正文2.1 日本家族企业的历史背景日本家族企业的历史背景可以追溯到日本的江户时代。
在江户时代，许多家族经营着自己的生意，并通过代代相传的方式将企业传承下来。
这些家族企业主要从事农业、手工业和贸易业。
随着日本现代化的步伐加快，家族企业也逐渐发展壮大。
19世纪末20世纪初，日本开始工业化，许多家族企业开始涉足制造业和服务业。
这些企业在日本的经济发展中发挥了重要作用，成为日本经济的支柱之一。
在第二次世界大战后，日本经济蓬勃发展，家族企业在这一过程中也取得了显著的成就。
许多家族企业逐渐成为日本经济的中流砥柱，推动了日本经济的高速增长和产业升级。
家族式企业治理模式
家族式治理模式有其优势，表此刻：一是企业的员工多实行终身雇佣制，员工稳固且很少流动，因这人力资源开发投资少，员工培训本钱低，且能确保员工的整体素养高。
日本企业的“型组织”及治理模式的成功要紧归功于此。
二是职工对企业的依托性强，企业有较强的凝聚力。
终身雇佣和年功工资制使员工不肯离开企业，一旦跳槽到新的创业，工资福利就从头从零开始。
因此将员工的利益和命运与企业联在了一路，培育了员工爱厂如家的主人翁精神和责任感。
因此在建厂初期和企业处于窘境时，能提高企业的耐久力和抗风险能力。
三是内部人际关系和谐。
家族式治理讲求以情动人，以行动人，以德服人，领导同职位权利较少，用个人权威较多，因此劳资矛盾冲突少，企业的人事纠纷少，不易产生西方企业那种劳资对抗猛烈，罢工、示威、成批辞退工人等恶性事件。
同时企业领导层大多是老板的亲戚，班子团结，专门是老板具有绝对权威时，因此决策集中，治理效率高，本钱低。
四是对新技术、新工艺有较强的吸收消化能力，能有效地避免企业机密和技术专利的泄露，其内部技术创新也有较强的针对性和有效性，企业内部的“五小”活动开展的有声有色，能为企业带来庞大的经济效益。
五是家族式企业中治理者（老板）和员工（雇佣者）在情感上存在着“主恩图报”的思想。
在儒学伦理中专门讲究滴水之恩、当涌泉相报的价值理念，家庭人伦观念中的“养育之恩、三生难报”等在东方式的治理理念中就具体化为主恩图报的思想。
靠亲缘关系进入企业的员工会有血浓于水的亲情，有视老板为衣食父母的报恩心理，非亲缘员工也会有知遇之情、赏识之亲、重用之恩，他们会以加倍的尽力去报答，如假设某人轻忽或违抗了这种伦理价值观和行为准那么，那么会引发公众的指责，有时很难在社会上立足。
这种无形的伦理道德观对社会公众的约束，使家族企业主从中收成颇丰，这确实是什么缘故许多家族企业治理平庸、技术低下，但仍有很强的生存能力和竞争能力的缘故所在。
第一，所有权与经营权是两张皮，有的企业二者截然分开，而且之间没有直接的经济利益联系，因此产生许多的流弊。
家族企业成长模式
家族企业成长模式
家族企业成长模式是指由家族成员创立、管理和控制的企业。
这种企业模式在全球范围内都非常普遍，尤其在亚洲地区更为常见。
家族企业的成长模式是一个长期的过程，需要家族成员的共同努力和不断的创新。
家族企业的成长模式可以分为三个阶段：创业期、成长期和成熟期。
在创业期，家族企业通常由一两个家族成员创立，经营范围较小，资金和人力资源都比较有限。
在这个阶段，家族成员需要通过自己的努力和创新来扩大企业规模，增加市场份额。
在成长期，家族企业已经逐渐发展壮大，开始拥有一定的市场份额和品牌知名度。
在这个阶段，家族成员需要更加注重企业的管理和运营，建立完善的组织架构和管理体系，提高企业的效率和竞争力。
在成熟期，家族企业已经成为行业的领导者，拥有强大的品牌影响力和市场地位。
在这个阶段，家族成员需要更加注重企业的可持续发展，不断创新和改进产品和服务，保持企业的竞争力和市场地位。
家族企业的成长模式需要家族成员的共同努力和不断的创新。
家族成员需要注重企业的管理和运营，建立完善的组织架构和管理体系，提高企业的效率和竞争力。
同时，家族成员也需要注重企业的可持续发展，不断创新和改进产品和服务，保持企业的竞争力和市场地位。
家族企业的成长模式是一个长期的过程，需要家族成员的共同努力和不断的创新。
家族成员需要注重企业的管理和运营，建立完善的组织架构和管理体系，提高企业的效率和竞争力。
同时，家族成员也需要注重企业的可持续发展，不断创新和改进产品和服务，保持企业的竞争力和市场地位。
日本公司治理模式
日本公司治理模式作为一个岛国，日本长期以来一直面临着有限的自然资源和人口问题。
然而，在这个资源匮乏的环境下，日本仍然发展成为一个世界上最强大和创新的经济体之一、其中一个重要的因素就是其独特的公司治理模式。
这种观念在日本公司治理中体现为一种长期稳定和持久性的经营战略。
日本公司通常以企业家创办，并注重家族企业的长期发展。
因此，从长远来看，日本公司更关心的是企业的长期生存和成功，而不仅仅是短期股东利益的最大化。
这种长远的思维方式使得日本公司不会受到短期投机行为的干扰，能够更好地实施战略规划。
在日本公司中，公司董事会通常由高管和董事会成员组成。
然而，与其他国家的公司不同的是，日本公司通常有一个独立的董事会成员，这些成员不属于公司的内部管理层。
这是为了确保公司的决策过程更为公正和透明。
独立董事的职责是监督和指导公司的经营活动，确保公司充分考虑到利益相关者的意见，并帮助公司做出正确的决策。
此外，日本公司还注重建立稳定的人员关系。
公司和员工之间的长期稳定的雇佣关系是日本公司治理模式的核心之一、日本公司通常提供长期稳定的就业和较高的福利待遇，以换取员工的忠诚和承诺，这种关系被称为“终身雇佣”制度。
这种制度有助于建立员工与公司之间的信任和合作，有利于公司实施长期发展战略。
然而，尽管日本公司治理模式在一些方面取得了成功，但也面临一些挑战和批评。
一些批评认为，日本公司治理模式缺乏灵活性和创新能力，对变革缺乏应对机制。
此外，一些公司的决策过程过于缓慢和保守，难以适应快速变化的市场环境。
为了应对这些挑战，日本的公司治理模式正在经历一些。
近年来，一些公司开始引入外部董事和非执行董事，以提供更多的独立监督和意见。
此外，一些日本公司也开始鼓励创新和企业家精神，以提高公司的竞争力和适应性。
总的来说，日本公司治理模式以其独特的长期稳定性和价值导向受到广泛赞誉。
然而，在全球化和快速变化的经济环境下，日本的公司治理模式也面临着一些挑战和的需求。
日本家族企业的传承模式
日本 并 非 一 开 始就 实 行 长子 继 承 制 的 。 家督 一 词最 早 现 于 《 史记 》“ 家 有长 子 日家 督 ” ，其 实 日本 在 很长 一 段时 间 内都 在模 仿 中国 。早 在律 令 时代 ，日本 也实 行长 子继承 官职 、位 阶 ，财产 实行诸 子均 分 。但 这种 继 承方式 在镰 仓幕 府 时期造 成 了武家 社会
问题近 年来 备 受关注 ，成 为 了重要 的议 题 。
与我们 一衣 带水 的 日本 有着松 下 、丰 田、三 菱等众 多知 名家 族 企业 ，它们 突破 了岛 国资源 的瓶 颈 ， 接 受 了炮 火战 乱和经 济长 期 低迷 的考 验 ，屹立 于世 界商 业之林 。日本 家族企 业 长寿 的现 象 赢 得 了 国内外 学者 的 关注 和研 究 。他 们分 别从 文化 、历史 、制度 和经 营等 角度 探究 日本 家族企 业的传 承模 式 。李 卓 （ ２ ０ ０ ４） 通 过 对 曰本社 会史 的研 究 发现 ，家督 继承 制使 得企业 的财 产 和权 利完 整 ，还丰 富 了社会 人 力资源 ，对 近代 日本 资本 主义经 济产 生 了积
我国 家族 企业 借鉴 的 。
一
立。 为维系 家生 活 ，如果需 要 ，亦可使 外部 人成 为 其成 员。喜 多 野清 一则 认为 ，家 的本质 的特 征是父 权 家长 制家族 。家 当中 的非 血缘 关系成 员是 家族 成 员 以外 的人 ，家长 收容他 们 ，对他 们 加 以 庇护 ，关 照他们 一 生的生 活 ，这 是建 立在 对 家族 权 威 的虔敬 和服 从 的基础 之上 的 。这场争 论给 我们 的 启示就 是 ，日本人 的家 是包
日美家族企业权利传承的模式及启示
递增性。与我国的诸子均分制相 比 ，它避免了产权 的分割 ．有利 之上的。 契约关系的本 质是双方在合意的前提 下建立关系 ． 因此 ．
于 产 权范 围 的 扩 大 ，为企 业 产 权 的发 展 奠 定 了基 础 同时 ．也 减 必须先有个人主义的概念 ，契约关系才能成立 。个人主义的主要
交 给 了他 的 婿 养 子 丰 田利 三 郎 （ 姓 儿 玉 ） 原 ，丰 田 利 三 郎 成 为 丰 调整血缘 的系谱关系 ．传承时可以不受血缘关系的限制 在日本
田公司的第一任社长 这种继承 方式具有较强的选择性 使得 家 只要履行 了收 养程序 ．长子 的位子可 以由外人代替 。也就是说 ．
族 企 业 继 承 人 择优 而选 成 为 可 能 。
亲生儿子不一定能 自然地 获得继承父亲的 “ ”的权 力．而 养子 家
家 长子继承 制对 日本家族企业产生 了深刻影响。从产权 的角度 反而 有 继 承 “ ”的 资 格 。 因此 ．他 们 能 够 突破 血 缘 关 系 ，选 择 看 ，日本 的 长 子继 承 制 度是 对 家庭 产 权 共 有 性 的 一种 否 定 。这 种 能 力 相 对 强 的 人 接班 这 使 日本 企 业在 很 大 程 度 上 避 免 了华 人 家 一代 创 业 二 代 守业 ，三 代 衰 亡 ”的 不 良循 环 。 产 权 安排 的特 点 是 ：第 一 ．明晰 性 。长 子继 承 制 度 使 家 庭 产权 明 族 企 业 “ 晰 化 。第 二 ．个体 性 。它使 家 庭 产 权 个 体化 。第 三 财产 增 长 的 与 日本 不 同 美 国的 家 庭 是 建 立在 契 约 关 系 和 个人 主义 基 础
个 造 了全 美 国 Ｇ Ｐ总值 的 一 半 。经 历 了企 业组 织 改 革 、所 有 权 与 经 子 女没 有义 务 承 担 家 族 责 任 ， 人 的 行 为 无需 受到 太 多 家族 因素 Ｄ
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日本家族企业成长模式小结
• 制定家训、家族宪法，告诫 自己和后人。 • 家族是社团法人，重视家名、 家业，家业永存。 • 通过领养、招婿等方式引进 优秀人才进入家族企业。
第四篇
家族企业的一般成长模式
家族企业的未来发展趋势
家族企业如何“家业长青”
家族企业的一般成长模式
所有权和控制权（表决权）的四种分离模式。 • 在组织形态和结构上呈两极发展模式。一 是大企业、大集团模式,二是走中小企 业集群之路。
业主制和合伙制的家 族企业是日本最基本 的企业形态。 19世纪80年代以前
财阀企业或者以家族 为基础的控股公司是 日本家族企业最基本 的企业形态。
19世纪80年代 至第二次世界大 战结束
日本家族企业开始由 财阀结构逐渐演变为 财团形式的企业集团， 实行类家族式管理。
第二次世界大战 以后
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综合商社
关键职能
三井物产是三井财团的核心企业，也是 全球最大的综合商社。三井物产拥子公司 1100多家，在日本国内拥有34个机构，在 全球93个国家和地区设有事务所89个 。
是通过各种各样精心 设计的服务促进客户 的国际贸易活劢。
全球性地调劢信息、人 力、财力等资源和客户 共同努力，从而创建新 的业务、新的公司，幵 进入新的产业。
三井财阀简介
二战结 束
作为日本军国主义的工具，三井财阀和 其他财阀一样，经过了解散和复活的过 程。但是，三井财阀由亍同政府关系长 期较为密切，因而在解散中理所当然地 受到了更大的打击。
三井财阀的核心企业才走上正轨 。三井银 行、三井信托银行、大正海上火灾保险、 三井人寿保险等4家金融机构，恢复了经 营活力，为集团的重新集结和发展提供了 资金支撑 。
殊途同归——公众公司
适者生存，丌适者淘汰，要想 生存发展下去，变革自身，顺 应环境就成为唯一出路。
变
设置了统辖三井同族 全部财产和全体事业 的家族治理结构一一 大元方。三井家的总 资产‘由“大元方” 各店每期要从利润 总管。 中提取一定数额的 红利，以“功纳” 的名义缴纳给大元 方。
家训不总有制
宗竺遗训是在高利遗言基础上做成的，对以大元方制度为 中枢的同族组织的基本精神、运营上的各种规定，对经营 方法、家族成员的自律都有详细的规定。
宗竺遗训的一个重要目的就是统合全族， 共同致力亍家业的发展和延续。
引入职业经理人
三井在很早就实施了与业化管理，企业从社会 上雇用和家族无血缘关系的“总管”与门从事 家族企业的管理。
为三井做过贡献的职业经理 人既有外部的空降兵，也有三井 内部长期培育的人才，他们在三井 发展的关键时期开始进入领导 岗位，通过各自企业家精神 的发挥以及对继任者的潜在 培养，奠定了三井百年基业。
家族企业的一般成长模式
• 传统行业: 家族企业初创进入的主要领域。
• 多元化
世界家族企业未来发展趋势
跨国经营趋势 日益突出 家族企业进 一步社会化 所有权和经 营者分离
泛家族主义管 理的盛行
家族企业如何“家业长青”
• 健全法律，规范市场，完善市场平台
• 放松融资控制，加强融资制度 • 家族企业优势不现代企业制度的优势融合 • (1)建立幵完善企业管理制度 • (2)完善人才选拔制度 • (3)建设开放创新的企业文化
三井财阀简介
17世纪 中叶
三井高俊在家乡开办当铺和酿酒业。当时 ，他采用了小量商品贩卖以及薄利多销等 创造性的商业手法，获得了巨大的成功。
三井银行和三井物产(综合商社)创立。此后 ，三井财团丌断扩大产业领域，进入了纺 织业、采矿业和机械制造业等行业。
1876年
1909年
设立了三井合名会社，当时已经成为日本 规模最大的财阀。
50年 代后期
20世 纪60 年代
三井再次成为日本规模最大的财团。
三井成长模式
家族治理结构 大元方的建立 家训不总有制
1 4综合商社源自2 3引入职业经理人
为了解决三井随着事业规模扩大而面临的一系列管理问题：
家族治理结构——大元方
把三井的事业按照业 务种类分割成了三个 分公司，由所有者同 族来支配，每一部分 业务委托给业务执行 雇员，并在三个分公 司下设立系列公司。