房地产企业全过程成本管理培训课件
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房地产企业成本管理(课件)ppt
尤以工程成本为重
从房地产开发项目的成本结构中看利润的变 化
• 简单描述
项目毛利润
销
财务成本
管理成本
售
营销费用成本3-7%
工程成本50-55%
价
前期费用成本3-5%
格
土地成本30-35%
如何将这本分可
控工作降低，做
扎实
三、房地产开发项目责任成本管理
26
责任成本管理的总体思路
•建立合理的目标成本 •将目标成本分解成责任成本 •将成本控制落实到各业务操作环节中 •量化评估体系 •成本考核与绩效管理
中央反腐也非常注重这一点，大家都知道近期有个省级领导快被刑满释放啦。他出污泥而不染，没有贪污和受贿 ，罪行就是不作为，在任时一身清洁，下面发生什么事也不管不问，买官卖官行为横行，不关我的事我就不理， 最终还是判7年，
不作为也是犯 罪
理念与方法
房地产企业成本控制链
位置的选择
定位、决策
调研分析
估算投资成本，制定目标成
基本概念：
目标成本：项目的目标成本是企业预先确定的，是项目成本的控制线。
责任成本：是将“成本管理相关业务中“谁来做、做什么”的问题责任化
任务化，是成本管理体系架构在部门职责和岗位职责层面的分解和落实最
终体现。
动态成本：是项目实施过程中，各个时期各部门管理过程中体现的预期成 本变化的结果体现。只有强化责任成本管理，各司其责，严格把控。人人 体现主人翁意识，把公司当做家，处处以成本控制为主轴，方能实现动态 成本的控制。很多企业目标成本、责任成本工作做得非常出色，由于动态 成本的失控，前两项是没有作用的。严格制止不作为和乱作为现象的出现 ，是动态成本控制的重点。
成本管理架构
全版房地产项目成本管.ppt
最新.课件
10
2、成本控制的特点
▪ 综合性 ▪ 全面性 ▪ 微观性
最新.课件
11
3、成本控制的原则
▪ 目标管理 ▪ 过程管理
最新.课件
12
二、各阶段成本控制要素
▪ 土地获取成本 ▪ 设计阶段成本控制 ▪ 实施阶段成本控制 ▪ 营销阶段成本管理
最新.课件
13
1、合理控制土地的获取成本
▪ 土地的价格=土地开发完成后的房地产价值— 前期费用—开发成本—管理费用— 财务费用—营销费用—税费—利润 —投资者购买应负担的税费
设备安装工程、园林景观工程） ②建立招投标机制 ③强化合同管理 ④健全管理机制
最新.课件
18
▪ 2、工程成本控制的措施 ▪ ①选择优秀的监理公司 ▪ ②选择优秀的承包商 ▪ ③合理安排施工顺序 ▪ ④重视工程变更 ▪ ⑤严格控制材料、设备价格 ▪ ⑥重视技术革新 ▪ ⑦加强竣工结算的审核
最新.课件
19
▪ 3、成本控制的内容 ▪ ①流程图、人员职责 ▪ ②熟悉技术图纸、预计不确定因素 ▪ ③多方案必选，控制变更设计 ▪ ④详细工程计量
最新.课件
20
4、营销费用的管理
1、周期：
导入——开盘——强销——尾盘期
2、营销费用预算：
广告
1.5~2.0%
销售代理
1~1.5%
售楼中心费用，视项目策划而定，可分为
▪ 土地占总成本的20~40%，并有进一步上升的 趋势
最新.课件
4
前期费用
▪ 可研费、设计费、勘探费、招标、监理 ▪ 咨询、审图费
▪ 一般不超过总成本的6%
最新.课件
5
开发成本
▪ 1、建安工程造价 ▪ 2、市政公用设施工程造价 ▪ 3、绿化园林景观工程造价
房地产开发成本全过程精细化管理课件
房地产开发成本全过程精细化管理
Cost control in real estate project
住房与城乡建设部政策研究中心 特聘专家 中国房地产及住宅研究会专家 中国建设工程造价管理协会专家委员会委员 北京华本地产咨询研究院成本管理首席专家
内部资料，机密
PPAARRTT..11 前房言地产形势分析
项目动态全成本
利润
利润 = 收入—成本
4
钱赚到手了吗？
▪土地成本 ▪开发成本
▪管理成本 ▪资金成本
4
利润===收入—成本
成本是个无底洞吗？ 你是“知本家”吗？ 财务结算的利润是真的吗？ 你能给投资方一个交待吗？
什么是成本？ 什么是成本管理？ 成本管理之道是什么？
4
1.成本的概念
成本是企业在产品生产经营过程中，为取得收入而发生的需要补偿和可以控制的各种耗 费。
成本管理根本之道 房地产市场环境中，企业间距不断缩小，新的竞争格局已现 端倪。 ———全过程精细化
成本控制力的竞争。
3
环顾一下我们的行业与外部环境
房地产企业 面生存环境
新政——限购继续、限贷紧缩、保障房投放、房产税试点扩大……..
形势—— 通货膨胀压力增大
土地供应趋紧 消费者观望加剧 行业内强强联合 外行企业进入……..
-0.32
营业税金及附加
…
投资损益
2.07
。。。 三、营业利润
20.5
加：营业外收入
3.55
减：营业外支出
0.06
四、利润总额
24
减：所得税
7.7
五、净利润
16.3
六、每股收益
。。。
355
281 206
Cost control in real estate project
住房与城乡建设部政策研究中心 特聘专家 中国房地产及住宅研究会专家 中国建设工程造价管理协会专家委员会委员 北京华本地产咨询研究院成本管理首席专家
内部资料，机密
PPAARRTT..11 前房言地产形势分析
项目动态全成本
利润
利润 = 收入—成本
4
钱赚到手了吗？
▪土地成本 ▪开发成本
▪管理成本 ▪资金成本
4
利润===收入—成本
成本是个无底洞吗？ 你是“知本家”吗？ 财务结算的利润是真的吗？ 你能给投资方一个交待吗？
什么是成本？ 什么是成本管理？ 成本管理之道是什么？
4
1.成本的概念
成本是企业在产品生产经营过程中，为取得收入而发生的需要补偿和可以控制的各种耗 费。
成本管理根本之道 房地产市场环境中，企业间距不断缩小，新的竞争格局已现 端倪。 ———全过程精细化
成本控制力的竞争。
3
环顾一下我们的行业与外部环境
房地产企业 面生存环境
新政——限购继续、限贷紧缩、保障房投放、房产税试点扩大……..
形势—— 通货膨胀压力增大
土地供应趋紧 消费者观望加剧 行业内强强联合 外行企业进入……..
-0.32
营业税金及附加
…
投资损益
2.07
。。。 三、营业利润
20.5
加：营业外收入
3.55
减：营业外支出
0.06
四、利润总额
24
减：所得税
7.7
五、净利润
16.3
六、每股收益
。。。
355
281 206
成本管理精细化之房地产企业全成本管理课件
成本考核
对项目各阶段的成本控制效果 进行评估和考核，激励员工积 极参与成本管理。
全成本管理体系实施步骤
制定成本管理目标
明确项目开发各阶段的成 本控制目标，为后续工作 提供指导。
建立组织架构
成立专门的成本管理团队， 明确各部门和人员的职责 分工。
制定成本管理制度
制定完善的成本管理制度 和流程，确保各项工作有 章可循。
信息化程度低
部分企业仍采用传统的手工方式进行 成本核算和管理，导致数据不准确、 不及时。
房地产企业成本管理的重要性
01
02
03
提高经济效益
通过精细化成本管理，可 以降低成本、提高效益， 增强企业的竞争力。
提升管理水平
精细化成本管理有助于提 升企业的整体管理水平， 促进企业持续健康发展。
增强风险控制能力
加强培训
加强成本管理人员的培训和学 习，提高其专业素质和管理水
平。
房地企全成本
05
管理案例分析
案例一：某房地产企业的全成本管理实践
总结词
全面覆盖、科学规划
详细描述
该企业通过全面覆盖的成本管理，将成本核算细化到每个项目和业务单元，实 现科学规划和控制。同时，采用先进的成本管理系统，实时监控成本变化，确 保成本目标的实现。
详细描述
该企业制定明确的成本管理目标，并根据市场变化和企业实际情况灵活调整成本管控策略。通过强化供应商管理、 优化采购流程等措施，降低成本并提高经济效益。同时，注重成本核算的准确性和及时性，为决策提供有力支持。
与望
06
全成本管理在房地产企业中的价值与意义
提高企业核心竞争力
全成本管理能够帮助房地产企业在项目开发过程中实现精细化的 成本控制，从而提高企业的经济效益和市场竞争力。
房地产工程成本全过程精细化管理课件
算的准确性，开始构建工程成本核算体系。
核算体系的具体内容
02
该核算体系包括了成本科目的设定、核算流程的制定、核算周
期的确定等多个方面。
管理成果
03
通过该核算体系的实施，该公司能够更准确地掌握每个项目的
成本情况，为成本控制提供了有力的支持。
某地产公司工程成本控制策略优化的实践经验总结
01
背景介绍
02
从房地产工程的规划、设计、施工、运营等全生 命周期角度考虑成本，能够更全面地控制和管理 成本。
房地产工程成本分析的技巧
成本效益分析
对各项成本进行效益分析，评估各项成本的 效益和风险，为决策提供数据支持。
成本敏感性分析
对房地产工程各个阶段的成本进行敏感性分析，找 出对成本影响较大的因素，为成本控制提供指导。
制定成本控制措施
根据分析结果，制定相应的成本控制 措施，如优化设计方案、选择优质供 应商等。
01
02
分类整理成本资料
按照不同的成本科目，如土地成本、 建安成本、配套设施等，对收集到的 成本资料进行分类整理。
03
核算成本
根据相关法规和制度，对分类整理后 的成本资料进行核算，确定每个科目 的总成本和单位成本。
房地产工程成本预算与计划的执行
01
成本预算与计划执行的监督：通过定期检查、审计等
方式进行监督。
02
成本预算与计划执行的调整：根据实际情况进行适时
调整。
03
成本预算与计划执行的考核：通过绩效考核等方式进
行奖惩。
03
房地产工程成本控制与分析
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
加强与合作伙伴的沟通与协作
房地产项目成本管ppt课件
设备安装工程、园林景观工程） ②建立招投标机制 ③强化合同管理 ④健全管理机制
.
18
▪ 2、工程成本控制的措施 ▪ ①选择优秀的监理公司 ▪ ②选择优秀的承包商 ▪ ③合理安排施工顺序 ▪ ④重视工程变更 ▪ ⑤严格控制材料、设备价格 ▪ ⑥重视技术革新 ▪ ⑦加强竣工结算的审核
.
19
▪ 3、成本控制的内容 ▪ ①流程图、人员职责 ▪ ②熟悉技术图纸、预计不确定因素 ▪ ③多方案必选，控制变更设计 ▪ ④详细工程计量
.
20
4、营销费用的管理
1、周期：
导入——开盘——强销——尾盘期
2、营销费用预算：
广告
1.5~2.0%
销售代理
1~1.5%
售楼中心费用，视项目策划而定，可分为
再利用或一次性使用
.
21
3、营销费用管理的主要措施 ①建立各项广告、市场推广计划，预算的执行
及监督机制 ②招投标机制 ③争取对外的发布折扣点 ④合理控制售楼中心的资金投入
在实际操作过程中，争取政策优惠，以较低 的成本获取土地，形成竞争核心力
.
14
2、设计阶段的成本控制
▪ 一、设计中影响项目成本的主要因素 ▪ 小区的规划设计 ▪ 建筑的平面设计 ▪ 建筑的层高和净高 ▪ 建筑节能 ▪ 园林景观设计
.
15
▪ 二、设计阶段项目成本控制的主要方法 ▪ 1、设计方案竞选和设计招标 ▪ 2、应用价值工程优化设计 ▪ 3、推行限额设计
.
22
关于成本控制的书籍很多，可以在网上广泛 查阅，希望以后在工作中相互交流，共同学 习进步
谢谢！
.
23
▪ 印花税
按签订经济合同万分之一到 万分之五不等
.
18
▪ 2、工程成本控制的措施 ▪ ①选择优秀的监理公司 ▪ ②选择优秀的承包商 ▪ ③合理安排施工顺序 ▪ ④重视工程变更 ▪ ⑤严格控制材料、设备价格 ▪ ⑥重视技术革新 ▪ ⑦加强竣工结算的审核
.
19
▪ 3、成本控制的内容 ▪ ①流程图、人员职责 ▪ ②熟悉技术图纸、预计不确定因素 ▪ ③多方案必选，控制变更设计 ▪ ④详细工程计量
.
20
4、营销费用的管理
1、周期：
导入——开盘——强销——尾盘期
2、营销费用预算：
广告
1.5~2.0%
销售代理
1~1.5%
售楼中心费用，视项目策划而定，可分为
再利用或一次性使用
.
21
3、营销费用管理的主要措施 ①建立各项广告、市场推广计划，预算的执行
及监督机制 ②招投标机制 ③争取对外的发布折扣点 ④合理控制售楼中心的资金投入
在实际操作过程中，争取政策优惠，以较低 的成本获取土地，形成竞争核心力
.
14
2、设计阶段的成本控制
▪ 一、设计中影响项目成本的主要因素 ▪ 小区的规划设计 ▪ 建筑的平面设计 ▪ 建筑的层高和净高 ▪ 建筑节能 ▪ 园林景观设计
.
15
▪ 二、设计阶段项目成本控制的主要方法 ▪ 1、设计方案竞选和设计招标 ▪ 2、应用价值工程优化设计 ▪ 3、推行限额设计
.
22
关于成本控制的书籍很多，可以在网上广泛 查阅，希望以后在工作中相互交流，共同学 习进步
谢谢！
.
23
▪ 印花税
按签订经济合同万分之一到 万分之五不等
房地产开发全过程成本管理培训课件PPT(共 111张)
面;（如，资金、进度、协调）
（例定位桩基，泳池，付款，装修赶工返工，中海的人才，客户质量要求，经营门锁）
成本确定的方法: 决不是靠定额算出来的；
靠对市场和产品的把握，市场包括销售市场 和原材料市场；
成本管理的立足点（WHERE)
两大基本内容---确定与控制
2，有效控制—动态监控，做到随时心中有
数
控制的概念：控制是解决问题的手段之一，目的 为达到某些既定目标；控制可理解为一系统对外 界影响的调节功能，此项调节功能可使系统的结 果不偏离既定目标。 控制的要素：制定目标、偏差测定、修正。 有效控制的前提：目标要合理实在，实际结果要 及时反馈。 能动的控制：不等同于限制，时刻掌握实际与目 标偏差的原因、幅度、造成后果 ，进而做出相应 的调整方案；保持心中有数就可以说在控制之中
♦ 施工企业的确定与控制—现场与花费，管理上的问题 ♦ 设计单位的确定与控制—设计周期与深度，技术上的问题 ♦ 造价咨询公司的确定与控制—图纸与定额，技术上的问题 ♦ 房地产开发企业的确定与控制—产品与市场，经营上的问题；就是要知道
哪些该花哪些不该花（有效），每部分花多少合适（匹配），合理配置成本（均衡）。强调成本的产品 导向，成本管理是为了配合产品开发， 做出更好的产品。
实施方案确定后，形成正式项目发展成本目标。 施工图完成后，可根据预算对目标做调整（通
常是在偏差较大的情况下），形成内控目标；
目标形成的几个阶段
新
项
策
目
划
发
定
展
位
方
施
案
工
或
图
初
设
步
计
材 料 采 购 施 工 组 织 与
竣 工 结 算
（成
（例定位桩基，泳池，付款，装修赶工返工，中海的人才，客户质量要求，经营门锁）
成本确定的方法: 决不是靠定额算出来的；
靠对市场和产品的把握，市场包括销售市场 和原材料市场；
成本管理的立足点（WHERE)
两大基本内容---确定与控制
2，有效控制—动态监控，做到随时心中有
数
控制的概念：控制是解决问题的手段之一，目的 为达到某些既定目标；控制可理解为一系统对外 界影响的调节功能，此项调节功能可使系统的结 果不偏离既定目标。 控制的要素：制定目标、偏差测定、修正。 有效控制的前提：目标要合理实在，实际结果要 及时反馈。 能动的控制：不等同于限制，时刻掌握实际与目 标偏差的原因、幅度、造成后果 ，进而做出相应 的调整方案；保持心中有数就可以说在控制之中
♦ 施工企业的确定与控制—现场与花费，管理上的问题 ♦ 设计单位的确定与控制—设计周期与深度，技术上的问题 ♦ 造价咨询公司的确定与控制—图纸与定额，技术上的问题 ♦ 房地产开发企业的确定与控制—产品与市场，经营上的问题；就是要知道
哪些该花哪些不该花（有效），每部分花多少合适（匹配），合理配置成本（均衡）。强调成本的产品 导向，成本管理是为了配合产品开发， 做出更好的产品。
实施方案确定后，形成正式项目发展成本目标。 施工图完成后，可根据预算对目标做调整（通
常是在偏差较大的情况下），形成内控目标；
目标形成的几个阶段
新
项
策
目
划
发
定
展
位
方
施
案
工
或
图
初
设
步
计
材 料 采 购 施 工 组 织 与
竣 工 结 算
（成
房地产全成本管理培训教程PPT65页
房地产全成本管理培训教程
36、如果我们国家的法律中只有某种 神灵， 而不是 殚精竭 虑将神 灵揉进 宪法， 总体上 来说， 法律就 会更好 。—— 马克·吐 温 37、纲纪废弃之日，便是暴政兴起之 时。— —威·皮 物特
38、若是没有公众舆论的支持，法律 是丝毫 没有力 量的。 ——菲 力普 而变成 法律。 ——朱 尼厄斯
40、人类法律，事物有规律，这是不 容忽视 的。— —爱献 生
66、节制使快乐增加并使享受加强。 ——德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时间是一桩大罪过。——卢梭
地产企业成本管理培训课件(PPT 50张)
前期费用
前期费用（约占项目总成本的2-3%左右）， 主要指设计费、报建费、勘察测绘费以及可研费 用，其中成本控制的重点为设计费（报建费、勘 察费等比重较小，且一般有相关收费标准）。
中海地产前期费用管理
• 对于设计费用，主要从以下几方面进行控制
（1）无论是规划设计还是一般的装修设计均采取多单位、 多轮次招标，以争取最佳的性价比； （2）严格控制设计质量，在项目前期即尽可能确定有关技 术经济指标参数，防止因设计自身失误原因导致成本增加， 设计费用的审核、支付亦与之挂钩； （3）在满足设计质量的前提下，限制钢筋含量、砼含量、 节点设计等对工程造价影响大的内容； （4）满足建筑效果的前提下，控制装饰用料和建筑材料封 样对工程造价的影响。
中海地产房地产开发项目成本科目：
一、土地费用
二、前期费用
三、建筑安装成本（基础设施、配套设施、单体建安）
四、其他直接费
五、利息
六、公司管理费
七、销售费用
中海地产项目开发成本控制的总体思路
建立成 本控制 目标 在保证设计 质量的前提 下推行成本 限额设计
公司成立成 本控制小组
严格规 范工程 分判程 度 开源节流，严格 控制管理费用开 支 完善设计变更、现 场签证程序、完善 变更前的成本评审 制度
中海地产工程成本管理
工程成本管理
分判工程
配套成本
甲供物资成本
工程成本（约占项目总成本的50-55%左右）， 主要由分判工程及甲供物资成本、配套成本等构成。
中海地产工程成本管理
分判工程及甲供物 资成本主要包括土 建、机电安装、装 饰、室内全装修、 消防、弱电、电梯、 甲供材料等通过招 投标确定的分判工 程/供货合同成本。
中海地产成本控制的具体办法及经验
前期费用（约占项目总成本的2-3%左右）， 主要指设计费、报建费、勘察测绘费以及可研费 用，其中成本控制的重点为设计费（报建费、勘 察费等比重较小，且一般有相关收费标准）。
中海地产前期费用管理
• 对于设计费用，主要从以下几方面进行控制
（1）无论是规划设计还是一般的装修设计均采取多单位、 多轮次招标，以争取最佳的性价比； （2）严格控制设计质量，在项目前期即尽可能确定有关技 术经济指标参数，防止因设计自身失误原因导致成本增加， 设计费用的审核、支付亦与之挂钩； （3）在满足设计质量的前提下，限制钢筋含量、砼含量、 节点设计等对工程造价影响大的内容； （4）满足建筑效果的前提下，控制装饰用料和建筑材料封 样对工程造价的影响。
中海地产房地产开发项目成本科目：
一、土地费用
二、前期费用
三、建筑安装成本（基础设施、配套设施、单体建安）
四、其他直接费
五、利息
六、公司管理费
七、销售费用
中海地产项目开发成本控制的总体思路
建立成 本控制 目标 在保证设计 质量的前提 下推行成本 限额设计
公司成立成 本控制小组
严格规 范工程 分判程 度 开源节流，严格 控制管理费用开 支 完善设计变更、现 场签证程序、完善 变更前的成本评审 制度
中海地产工程成本管理
工程成本管理
分判工程
配套成本
甲供物资成本
工程成本（约占项目总成本的50-55%左右）， 主要由分判工程及甲供物资成本、配套成本等构成。
中海地产工程成本管理
分判工程及甲供物 资成本主要包括土 建、机电安装、装 饰、室内全装修、 消防、弱电、电梯、 甲供材料等通过招 投标确定的分判工 程/供货合同成本。
中海地产成本控制的具体办法及经验
房地产企业全成本管理课件成本管理
施工图设计
项目策划
概念设计
投资估算表
CS00表
CS01表
CS02表
CC03表
项目发展
营销策划
产品设计
供应商选择
施工管理
变更签证
项目结算
招标管理
项目销售
目标成本的实施管理
全成本管理工作
项目盈利目标
房地产项目全成本管理
单击此处添加正文，文字是您思想的提炼， 请尽量言简意赅的阐述观点。
01
土地成本
项目建造成本
责任成本管理中经常遇到的问题
案例1：设计阶段 责任成本管理 设计管理的责任成本仅仅是设计费吗？
01
案例2：招投标责任成本管理 招投标管理的责任成本如何切分？
01
案例2：财务数据失真了 责任成本管理中经常遇到的问题
3、责任分配合理吗？
案例1：样板房成本谁来管 案例2：图纸的成本责任
4、这些问题是责任成本管理的错？
房地产项目全成本管理
房地产企业全成本管理体系
全成本管理体系
之一：制度体系 企业架构体系 专业系统的集成 全过程、各环节
集团
区域1
区域2
区域3
公司1
公司2
公司1
公司2
公司3
项目1
项目2
项目3
全成本管理体系
之一：制度体系 企业架构体系 专业系统的集成 全过程、各环节
成本管理
门窗制作安装合同
电梯采购安装合同
发电机采购合同
通风空调设备采购合同
关于责任成本
三、责任成本的分解原则
以成本形成主体作为成本责任主体
关于责任成本
五、责任成本的落实
责任主体 责任内容 责任控制要点 责任履行评价 责任状（书）
项目策划
概念设计
投资估算表
CS00表
CS01表
CS02表
CC03表
项目发展
营销策划
产品设计
供应商选择
施工管理
变更签证
项目结算
招标管理
项目销售
目标成本的实施管理
全成本管理工作
项目盈利目标
房地产项目全成本管理
单击此处添加正文，文字是您思想的提炼， 请尽量言简意赅的阐述观点。
01
土地成本
项目建造成本
责任成本管理中经常遇到的问题
案例1：设计阶段 责任成本管理 设计管理的责任成本仅仅是设计费吗？
01
案例2：招投标责任成本管理 招投标管理的责任成本如何切分？
01
案例2：财务数据失真了 责任成本管理中经常遇到的问题
3、责任分配合理吗？
案例1：样板房成本谁来管 案例2：图纸的成本责任
4、这些问题是责任成本管理的错？
房地产项目全成本管理
房地产企业全成本管理体系
全成本管理体系
之一：制度体系 企业架构体系 专业系统的集成 全过程、各环节
集团
区域1
区域2
区域3
公司1
公司2
公司1
公司2
公司3
项目1
项目2
项目3
全成本管理体系
之一：制度体系 企业架构体系 专业系统的集成 全过程、各环节
成本管理
门窗制作安装合同
电梯采购安装合同
发电机采购合同
通风空调设备采购合同
关于责任成本
三、责任成本的分解原则
以成本形成主体作为成本责任主体
关于责任成本
五、责任成本的落实
责任主体 责任内容 责任控制要点 责任履行评价 责任状（书）
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资源整合方式
6 智能化系统
18 16 10
3030 166
1717 158 352 638 303 160 120 23 157 61
80
12
总成本 （万元）
110128 4403 2842 646 564 350
107172 5859
60721 5575
12437 22579 10708
项目总投资
可售单位成 本
143 127
6 1 121 808 338 83 178 63
147
7805 193
7997
总成本 （万元）
5042 4503
200 38
4265 28575 11939
2924 6290 2236
5186
276080 6823
282903
地产开发线条
土
设
采
施
销
竣
地
计
购
工
一、成本管理在房地产企业（行业）中的定位；
小结： ✓对实际成本失去管理，经营上长期误判； ✓错误判断企业的家底，进而影响企业发展与扩张的安全； ✓在企业做出卖出、收购等重要决策的时候，无法准确判断 标的物的价值； 这就是企业的经营安全。
不知道自己是谁，对自身成本管理水平的高估，是现阶段不 少房地产企业的写照。
一、成本管理在房地产企业（行业）中的定位；
2、合作方的关注焦点之一；直接干预焦点； 市场？销售？回款？产品？工程？物业？ 成本！采购！ 1）土地方的合作 ✓土地作价入股； ✓目标成本确定的漫长； ✓超支目标成本的暴怒； ✓采购价格的质疑； ✓预结算工作的挑战； ✓实际成本偏差的不可接受；
一、成本管理在房地产企业（行业）中的定位；
问题： 1、普通中小民企与大型企业成本之比如何？ 2、暴利的苹果为何还在中国代工？
一、成本管理在房地产企业（行业）中的定位；
小结： 企业存在与职业经理人的天职就是创利； 目前房地产企业大约80%的管理精力在于：减少成本支出。 拿地、设计、采购、工程、营销、物业所有环节都被成本管 理所覆盖 不管领导者承认或不承认，成本管理都企业战略中占据绝对 重要位置的一环。
售
工
获 取
阶
实
实
业
段
施
施
务
结 算
经济 测算
设计 优化
采购 管理
工程 管理
费用 管理
预结 算
成本管理线条
二、行业房地产成本状况研读
2.1、百花齐放的行业内几个典型企业模式：
产品线模式---决定了定位与设计 资源整合方式---决定了采购方式与采购成本 运营策略模式---决定了利润要求与动作 成本文化----决定了行为的取向
一、成本管理在房地产企业（行业）中的定位；
5、企业经营成果的守护者 案例：1800万-1500万-1200万 案例：谁来管理企业的工程款项支付？ 案例：税务筹划的规划与实施
小结：支出款项确认与锁定以及税务筹划，使成本管理部门赋 予了企业经营成果守护者的地位
一、成本管理在房地产企业（行业）中的定位；
序号
成本项目
一 土地获得价款
二 开发前期准备费
1 勘察设计费
2 报批报建增容费
3 三通一平费
4 临时设施费
三 主体建筑工程费
1 基础工程
2 结构及粗装修
3 门窗工程
4 公共部位装修
5 室内装修
四 主体安装工程费
1 室内水暖气电
2 设备及安装费
3 弱电系统
五 社区管网工程费
1 室外给排水系统
4
室外电气及高 低 压设备
15BX010
房地产企业全过程成本管理
提纲： 一、房地产成本的内涵 二、房地产行业成本状况研读 三、从改革、互联网+、工业化4.0、90后看房地
产成本管理方法变迁 四、房地产成本领域发展趋势与方向 五、成本精细化管理实践
一、成本管理在房地产企业（行业）中的定位；
1、企业的经营安全底线 企业的经营安全底线有哪些？ 现金流、品牌事件（客户、质量、承诺、诚信等）、成本 1）2003年事件 2 老板的困惑 3 若干年前的经历 3）几个上市企业的现状
6、企业经营过程中的价值创造者 案例：“花大钱办小事” VS “花小钱办大事” 案例：巨额的浪费节约额 案例：拿地中的“得失一线牵” 案例：一本“红宝书”
小结：成本管理通过数据梳理，通过企业的量化管理，无疑将 在企业运作中产生巨大的效益。
一、成本管理在房地产企业（行业）中的定位；
7、企业经营过程中重大决策的常务参谋 案例：“舍”“得”的战略 案例：从郊区到市区 案例：七对眼睛、客户分类 案例：向制造业学习：杜邦公式、快速周转、存销比 案例：精装修战略 案例：工厂化战略
一、成本管理在房地产企业（行业）中的定位；
4、企业经营水平的衡量者 案例：投资额是什么概念？ 案例：令人目不暇接的经营衡量指标 投入产出比 净资产收益率
内部收益率 营销费用费效比 人均管理面积 案例：产品体检表 小结：通过与成本挂钩的指标，能够准确的判断企业的管理能 力与水平，从而指导企业改进绩效的方向。
小结：企业战略需要成本管理能力的执行，制定战略时也需要 评估其成本管理能力能否支持。
一、成本管理在房地产企业（行业）中的定位；
综上：成本管理在企业战略与价值链中的地位是： ✓企业经营安全底限； ✓企业对外合作焦点； ✓企业竞争力之一； ✓企业经营水平的衡量者； ✓企业经营结果的守护者； ✓企业经营过程中的价值创造者； ✓企业经营过程中重大决策的常务参谋。 成本管理优秀的企业不一定优秀；成本管理差的企业一定不合格。
5656 4252
800 5549 2163
2840
415
二、房地产成本管理的范畴与线条
序号
成本项目
六 园林环境费
七 配套设施费
5 市政设施用房
6 物业管理用房
10 人防地下室
八 开发间接费 1 工程管理费 2 营销设施建造费 3 资本化利息
4 物业完善费
5
风险费与不可 预 见费
开发成本
九 期间费用
2）资金方的合作 ✓资金借贷； ✓超支目标成本的底线； ✓回款的底线。 ✓实际成本偏差的不可接受
小结：成本管理水平是合作方最关注的要素之一，影响着企业合 作的结果、合作口碑与合作的可能性。没有合作者会与一个帐也 算不清的企业合作。
一、成本管理在房地产企业（行业）中的定位；
3、企业的竞争力 企业的竞争力有哪些？ 独有性（资源占有、专利）：阿里巴巴、QQ、国美、世贸滨江 产品力：苹果、龙湖 效率：富士康、万科 低成本能力：碧桂园 案例：小小的里城，大大的力量 案例：精装修的价值
6 智能化系统
18 16 10
3030 166
1717 158 352 638 303 160 120 23 157 61
80
12
总成本 （万元）
110128 4403 2842 646 564 350
107172 5859
60721 5575
12437 22579 10708
项目总投资
可售单位成 本
143 127
6 1 121 808 338 83 178 63
147
7805 193
7997
总成本 （万元）
5042 4503
200 38
4265 28575 11939
2924 6290 2236
5186
276080 6823
282903
地产开发线条
土
设
采
施
销
竣
地
计
购
工
一、成本管理在房地产企业（行业）中的定位；
小结： ✓对实际成本失去管理，经营上长期误判； ✓错误判断企业的家底，进而影响企业发展与扩张的安全； ✓在企业做出卖出、收购等重要决策的时候，无法准确判断 标的物的价值； 这就是企业的经营安全。
不知道自己是谁，对自身成本管理水平的高估，是现阶段不 少房地产企业的写照。
一、成本管理在房地产企业（行业）中的定位；
2、合作方的关注焦点之一；直接干预焦点； 市场？销售？回款？产品？工程？物业？ 成本！采购！ 1）土地方的合作 ✓土地作价入股； ✓目标成本确定的漫长； ✓超支目标成本的暴怒； ✓采购价格的质疑； ✓预结算工作的挑战； ✓实际成本偏差的不可接受；
一、成本管理在房地产企业（行业）中的定位；
问题： 1、普通中小民企与大型企业成本之比如何？ 2、暴利的苹果为何还在中国代工？
一、成本管理在房地产企业（行业）中的定位；
小结： 企业存在与职业经理人的天职就是创利； 目前房地产企业大约80%的管理精力在于：减少成本支出。 拿地、设计、采购、工程、营销、物业所有环节都被成本管 理所覆盖 不管领导者承认或不承认，成本管理都企业战略中占据绝对 重要位置的一环。
售
工
获 取
阶
实
实
业
段
施
施
务
结 算
经济 测算
设计 优化
采购 管理
工程 管理
费用 管理
预结 算
成本管理线条
二、行业房地产成本状况研读
2.1、百花齐放的行业内几个典型企业模式：
产品线模式---决定了定位与设计 资源整合方式---决定了采购方式与采购成本 运营策略模式---决定了利润要求与动作 成本文化----决定了行为的取向
一、成本管理在房地产企业（行业）中的定位；
5、企业经营成果的守护者 案例：1800万-1500万-1200万 案例：谁来管理企业的工程款项支付？ 案例：税务筹划的规划与实施
小结：支出款项确认与锁定以及税务筹划，使成本管理部门赋 予了企业经营成果守护者的地位
一、成本管理在房地产企业（行业）中的定位；
序号
成本项目
一 土地获得价款
二 开发前期准备费
1 勘察设计费
2 报批报建增容费
3 三通一平费
4 临时设施费
三 主体建筑工程费
1 基础工程
2 结构及粗装修
3 门窗工程
4 公共部位装修
5 室内装修
四 主体安装工程费
1 室内水暖气电
2 设备及安装费
3 弱电系统
五 社区管网工程费
1 室外给排水系统
4
室外电气及高 低 压设备
15BX010
房地产企业全过程成本管理
提纲： 一、房地产成本的内涵 二、房地产行业成本状况研读 三、从改革、互联网+、工业化4.0、90后看房地
产成本管理方法变迁 四、房地产成本领域发展趋势与方向 五、成本精细化管理实践
一、成本管理在房地产企业（行业）中的定位；
1、企业的经营安全底线 企业的经营安全底线有哪些？ 现金流、品牌事件（客户、质量、承诺、诚信等）、成本 1）2003年事件 2 老板的困惑 3 若干年前的经历 3）几个上市企业的现状
6、企业经营过程中的价值创造者 案例：“花大钱办小事” VS “花小钱办大事” 案例：巨额的浪费节约额 案例：拿地中的“得失一线牵” 案例：一本“红宝书”
小结：成本管理通过数据梳理，通过企业的量化管理，无疑将 在企业运作中产生巨大的效益。
一、成本管理在房地产企业（行业）中的定位；
7、企业经营过程中重大决策的常务参谋 案例：“舍”“得”的战略 案例：从郊区到市区 案例：七对眼睛、客户分类 案例：向制造业学习：杜邦公式、快速周转、存销比 案例：精装修战略 案例：工厂化战略
一、成本管理在房地产企业（行业）中的定位；
4、企业经营水平的衡量者 案例：投资额是什么概念？ 案例：令人目不暇接的经营衡量指标 投入产出比 净资产收益率
内部收益率 营销费用费效比 人均管理面积 案例：产品体检表 小结：通过与成本挂钩的指标，能够准确的判断企业的管理能 力与水平，从而指导企业改进绩效的方向。
小结：企业战略需要成本管理能力的执行，制定战略时也需要 评估其成本管理能力能否支持。
一、成本管理在房地产企业（行业）中的定位；
综上：成本管理在企业战略与价值链中的地位是： ✓企业经营安全底限； ✓企业对外合作焦点； ✓企业竞争力之一； ✓企业经营水平的衡量者； ✓企业经营结果的守护者； ✓企业经营过程中的价值创造者； ✓企业经营过程中重大决策的常务参谋。 成本管理优秀的企业不一定优秀；成本管理差的企业一定不合格。
5656 4252
800 5549 2163
2840
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二、房地产成本管理的范畴与线条
序号
成本项目
六 园林环境费
七 配套设施费
5 市政设施用房
6 物业管理用房
10 人防地下室
八 开发间接费 1 工程管理费 2 营销设施建造费 3 资本化利息
4 物业完善费
5
风险费与不可 预 见费
开发成本
九 期间费用
2）资金方的合作 ✓资金借贷； ✓超支目标成本的底线； ✓回款的底线。 ✓实际成本偏差的不可接受
小结：成本管理水平是合作方最关注的要素之一，影响着企业合 作的结果、合作口碑与合作的可能性。没有合作者会与一个帐也 算不清的企业合作。
一、成本管理在房地产企业（行业）中的定位；
3、企业的竞争力 企业的竞争力有哪些？ 独有性（资源占有、专利）：阿里巴巴、QQ、国美、世贸滨江 产品力：苹果、龙湖 效率：富士康、万科 低成本能力：碧桂园 案例：小小的里城，大大的力量 案例：精装修的价值