xx人寿保险股份有限公司员工发展及人才梯队建设方案
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B类：总公司部门级管理人员、分公司总经理室成员、技术系列中对等人员 C类：总公司岗位经理、分公司部门经理、中心支公司经理室成员、技术系
列中对等人员 D类：分公司及中心支公司主管岗位、技术系列中对等人员
二00三年八月
公司面临的环境－－压力
¾ 公司机构扩张带来的人才压力 ¾ 公司永续发展对人才内在要求 ¾ 保险竞争主体增加加剧人才需求竞争
泰康人寿保险股份有限公司 员工发展及人才梯队建设方案
二00三年八月
提纲
公司人才思想 公司面临的环境 实施计划 人才甄选 人才发展 人才梯队建设具体策略
二00三年八月
“未Fra Baidu bibliotek市场中的稀缺资源不再是资本，而是
优秀的人才”
——美国企管界大师史考特.派瑞博士
二00三年八月
泰康人才观
人才是泰康人寿的核心竞争力
• 梯队名单 • 特质模型 • 评估 • 培养计划
二00三年八月
人才梯队建设具体策略
• 梯队型格 • 梯队名单 • 实施计划 • 培养方式 • 管理模式 • 职责分工
二00三年八月
层级 系列
管理
技术
市场
梯队型格
高级 （A）
高级 （B）
中级 （C）
初级 （D）
二00三年八月
梯队名单
• 对现岗位人员全面评估 • 全面建立全系统岗位后备人员名单 • 后备梯队名单按照岗位人员1：1比例 • 半年更新一次名单 • 现岗位人员、上级领导、人力资源部共同负责
¾ 为员工提供职业发展与规划,以及能力开发机会 ¾ 激励人才、保留人才 ¾ 最终目的保证公司的永续发展。
二00三年八月
人才梯队建设指导思想
9 长期发展 9 统一规划 9 分级培养 9 动态管理 9 职责共担
二00三年八月
各级梯队定义
A类：执行委员会、管理委员会 （CEO、COO、CFO、CIO等执行副总裁，高级副总裁）
养B类梯队； • 中支负责初级人员培养，向分公司备案
二00三年八月
管理委员会
A类后备
名单管理、培养
职责
B类后备
C类后备
名单管理、培养
D类后备
总公司人力资 源部
分公司、总公 司部室
中支
协助管委会进行名单管 理、培养
监督管理、分公司名单备案 管理、总公司名单管理、培 养
推荐、协助培养
名单管理、培养、向总公司 人力资源部备案名单
二00三年八月
泰康人才梯队战略
通过系统化的人才发展机制，建立一支多层级、多系列，认同公 司文化理念，具备良好的品行修养，丰富的专业知识，优秀的管 理能力和市场意识，国际化的思维方式，勤奋、敬业的人才队 伍，推动公司专业化、规范化、国际化的发展战略。
二00三年八月
人才梯队目标
¾ 用1－3年的时间形成比较清晰的人才机制、中高层人才不间断的梯队继任 计划，确保公司管理人才、市场人才、技术人才的供给；
公司的快速发展需要在短期内获得大量优 秀管理者！
二00三年八月
公司面临的环境－－挑战
¾ 各级管理人员无暇顾及非业务工作 ¾ 各级管理团队不认识领导力发展工作的重要性 ¾ 对不同管理工作的核心技能定义不清 ¾ 没有流程和机制 ¾ 各种资源的限制 ¾ 我们的技术能力 员工职业发展及后备队伍建设是一项全新的工作
及分公司总经理室成员），同时形成公司的C类岗位继任计划。 ¾ 总公司负责整体计划实施，对于高层管理人员的培养,由总分公司共同负责；人员
的挑选、培养、使用、跟踪管理等均纳入总公司统一管理范畴；分公司对C类岗 位人员按照总公司计划制定继任方案并具体实施，向总公司详细报备说明；D类 人员的培养由所属单位自我培养管理
二00三年八月
梯队建设模型
分析、评估
考评、调 整、任用
梯队建设
继任计划
培养及发展
二00三年八月
研讨
• 我们现在有何问题 • 我们可能遇到那些问题 • 近期、中长期都需要做什么 • 建议的措施方案（体系、实施、管理） • 抛砖引玉：
• 建立模型：（内容、资源、管理办法、与培训薪酬绩 效的关系等、技术系列）
• 技术干部（按现有人力的1.5倍考虑）
核保核赔：600（现有人力409：团险：60，银行：40，个险：309） 精算：20（现有13人） 信息技术：300人
二00三年八月
计划实施－－范围
¾ 计划是针对泰康全系统进行的一项梯队建设方案，包括总分公司。 ¾ 计划重点方向是培养公司较高层次的管理人员（总公司管委会领导、部门级员工
执行委员会：CEO、COO、CFO、执行副总裁等，5-7人； 管理委员会：15-20人
• 总公司部室领导成员+分公司总经理室成员
四大事业部：营销、团险、银行保险、投资，约30人 总公司部门：约50人 分公司总经理室：30余家分公司，约100人
二00三年八月
人才需求预测（续）
• 销售干部
30-35个分公司，约200人（6人/每分公司） 200-300个中心支公司，约600人（2人/每中支） 1000-1500营销服务部，约1500人（1人/服务部）
二00三年八月
公司面临的环境－－优势
¾ 公司规模的扩大，对人才培养计划提供了基础 ¾ 高层领导对人才培养的重视 ¾ 公司员工队伍经过近7年成长，有了一定的人才积淀 ¾ 行业本身对人才的吸引力逐渐加强 ¾ 公司知名度与美誉度的提升 ¾ 公司鲜明的企业文化
二00三年八月
人才需求预测
——以公司五年计划为基准 • 执行委员会+管理委员会
二00三年八月
计划实施－－责任
公司高层管理人员（A、B）继任－－执行小组实施 公司C类岗位继任－－部门、分公司实施，执行小组辅导、支持 高层管理人员培养 由管理委员会决定，执行小组实施，各项招聘、甄选、培养计划均从此方向出发展 开
二00三年八月
计划实施－－时间
• 总公司九月末完成并下发实施办法 • 分公司于九-十月根据总公司的精神研究实施方案 • 十月末完成后备队伍的建立、提出培养方案 • 十一月启动培养方案
二00三年八月
培养方式
• 培训 • 轮岗 • 挂职锻炼 • 项目 • 指导人 • 职业导航师
二00三年八月
管理模式
四级管理： • 管理委员会负责人才战略及规划确认、管委会后备梯队及 B类梯队管理
及培养 • 总公司（人力资源）制定规划、负责高级人员培养，监控、管理全系统
人才梯队； • 分公司负责中初级梯队培养、监控中支、向总公司备案，协助总公司培
名单管理、培养
推荐、协助培养
名单管理、培养、向分公司 人力资源部备案名单
列中对等人员 D类：分公司及中心支公司主管岗位、技术系列中对等人员
二00三年八月
公司面临的环境－－压力
¾ 公司机构扩张带来的人才压力 ¾ 公司永续发展对人才内在要求 ¾ 保险竞争主体增加加剧人才需求竞争
泰康人寿保险股份有限公司 员工发展及人才梯队建设方案
二00三年八月
提纲
公司人才思想 公司面临的环境 实施计划 人才甄选 人才发展 人才梯队建设具体策略
二00三年八月
“未Fra Baidu bibliotek市场中的稀缺资源不再是资本，而是
优秀的人才”
——美国企管界大师史考特.派瑞博士
二00三年八月
泰康人才观
人才是泰康人寿的核心竞争力
• 梯队名单 • 特质模型 • 评估 • 培养计划
二00三年八月
人才梯队建设具体策略
• 梯队型格 • 梯队名单 • 实施计划 • 培养方式 • 管理模式 • 职责分工
二00三年八月
层级 系列
管理
技术
市场
梯队型格
高级 （A）
高级 （B）
中级 （C）
初级 （D）
二00三年八月
梯队名单
• 对现岗位人员全面评估 • 全面建立全系统岗位后备人员名单 • 后备梯队名单按照岗位人员1：1比例 • 半年更新一次名单 • 现岗位人员、上级领导、人力资源部共同负责
¾ 为员工提供职业发展与规划,以及能力开发机会 ¾ 激励人才、保留人才 ¾ 最终目的保证公司的永续发展。
二00三年八月
人才梯队建设指导思想
9 长期发展 9 统一规划 9 分级培养 9 动态管理 9 职责共担
二00三年八月
各级梯队定义
A类：执行委员会、管理委员会 （CEO、COO、CFO、CIO等执行副总裁，高级副总裁）
养B类梯队； • 中支负责初级人员培养，向分公司备案
二00三年八月
管理委员会
A类后备
名单管理、培养
职责
B类后备
C类后备
名单管理、培养
D类后备
总公司人力资 源部
分公司、总公 司部室
中支
协助管委会进行名单管 理、培养
监督管理、分公司名单备案 管理、总公司名单管理、培 养
推荐、协助培养
名单管理、培养、向总公司 人力资源部备案名单
二00三年八月
泰康人才梯队战略
通过系统化的人才发展机制，建立一支多层级、多系列，认同公 司文化理念，具备良好的品行修养，丰富的专业知识，优秀的管 理能力和市场意识，国际化的思维方式，勤奋、敬业的人才队 伍，推动公司专业化、规范化、国际化的发展战略。
二00三年八月
人才梯队目标
¾ 用1－3年的时间形成比较清晰的人才机制、中高层人才不间断的梯队继任 计划，确保公司管理人才、市场人才、技术人才的供给；
公司的快速发展需要在短期内获得大量优 秀管理者！
二00三年八月
公司面临的环境－－挑战
¾ 各级管理人员无暇顾及非业务工作 ¾ 各级管理团队不认识领导力发展工作的重要性 ¾ 对不同管理工作的核心技能定义不清 ¾ 没有流程和机制 ¾ 各种资源的限制 ¾ 我们的技术能力 员工职业发展及后备队伍建设是一项全新的工作
及分公司总经理室成员），同时形成公司的C类岗位继任计划。 ¾ 总公司负责整体计划实施，对于高层管理人员的培养,由总分公司共同负责；人员
的挑选、培养、使用、跟踪管理等均纳入总公司统一管理范畴；分公司对C类岗 位人员按照总公司计划制定继任方案并具体实施，向总公司详细报备说明；D类 人员的培养由所属单位自我培养管理
二00三年八月
梯队建设模型
分析、评估
考评、调 整、任用
梯队建设
继任计划
培养及发展
二00三年八月
研讨
• 我们现在有何问题 • 我们可能遇到那些问题 • 近期、中长期都需要做什么 • 建议的措施方案（体系、实施、管理） • 抛砖引玉：
• 建立模型：（内容、资源、管理办法、与培训薪酬绩 效的关系等、技术系列）
• 技术干部（按现有人力的1.5倍考虑）
核保核赔：600（现有人力409：团险：60，银行：40，个险：309） 精算：20（现有13人） 信息技术：300人
二00三年八月
计划实施－－范围
¾ 计划是针对泰康全系统进行的一项梯队建设方案，包括总分公司。 ¾ 计划重点方向是培养公司较高层次的管理人员（总公司管委会领导、部门级员工
执行委员会：CEO、COO、CFO、执行副总裁等，5-7人； 管理委员会：15-20人
• 总公司部室领导成员+分公司总经理室成员
四大事业部：营销、团险、银行保险、投资，约30人 总公司部门：约50人 分公司总经理室：30余家分公司，约100人
二00三年八月
人才需求预测（续）
• 销售干部
30-35个分公司，约200人（6人/每分公司） 200-300个中心支公司，约600人（2人/每中支） 1000-1500营销服务部，约1500人（1人/服务部）
二00三年八月
公司面临的环境－－优势
¾ 公司规模的扩大，对人才培养计划提供了基础 ¾ 高层领导对人才培养的重视 ¾ 公司员工队伍经过近7年成长，有了一定的人才积淀 ¾ 行业本身对人才的吸引力逐渐加强 ¾ 公司知名度与美誉度的提升 ¾ 公司鲜明的企业文化
二00三年八月
人才需求预测
——以公司五年计划为基准 • 执行委员会+管理委员会
二00三年八月
计划实施－－责任
公司高层管理人员（A、B）继任－－执行小组实施 公司C类岗位继任－－部门、分公司实施，执行小组辅导、支持 高层管理人员培养 由管理委员会决定，执行小组实施，各项招聘、甄选、培养计划均从此方向出发展 开
二00三年八月
计划实施－－时间
• 总公司九月末完成并下发实施办法 • 分公司于九-十月根据总公司的精神研究实施方案 • 十月末完成后备队伍的建立、提出培养方案 • 十一月启动培养方案
二00三年八月
培养方式
• 培训 • 轮岗 • 挂职锻炼 • 项目 • 指导人 • 职业导航师
二00三年八月
管理模式
四级管理： • 管理委员会负责人才战略及规划确认、管委会后备梯队及 B类梯队管理
及培养 • 总公司（人力资源）制定规划、负责高级人员培养，监控、管理全系统
人才梯队； • 分公司负责中初级梯队培养、监控中支、向总公司备案，协助总公司培
名单管理、培养
推荐、协助培养
名单管理、培养、向分公司 人力资源部备案名单