顿力集团组织机构设计项目报告书.ppt
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某公司组织结构设计报告(ppt 67页)
12-17
22
流程设计报告
12-17
23
营销体系设计报告
12-17
第1
项目组本阶段主要活动及事件
北大纵
主要活动/事件 两次总体组织构架高层讨论会
主要成果
讨论了若干种组织构架方案，包含营销及销售组织体系方案 最终确认了公司组织构架方案，明确了部门的使命/职责
两次部门内岗位设置高层讨论会 数次与具体部门沟通内部岗位设置
公司所有产品/服务的销售中心、客户关系维护中心、经纪业务运行中心、利润中心 前后台进行分离 前台由营销经理直接管理，主要负责客户开发、客户服务和客户关系维护，向市场营销部负责 后台由营业部运行经理负责，接受相关职能部门授权对经纪业务日常运作进行风险管理，对公司经纪业务运行总监负责 营销经理同运行经理之间无领导与被领导关系，但需相互配合和支持 营销经理对营业部的收入、成本和利润负责
第2
主要结论
北大纵
经过第二阶段四周的工作，项目组已经确定了中富证券新的组织构架、部门职责/使命、内部岗位设置，细化了 略层面、业务层面、支撑层面等三个层面共83个关键流程，并在这个过程中形成了中富证券新的营销与销售组织 系。但是，这些仅仅是中富证券走向更高层次发展的起点，中富证券还必须克服一系列的挑战，以确保新的组织 构及程序的高效运行
递
证券交易 行情提供、交易通
道、结算服务 证券投资咨询 新交易品种、方式
和手段开发
资产管理 产品开发、方案设
计 投资决策 交易和清算 提供咨询建议 混合金融产品提供
投资银行 立项 项目评估 方案设计 方案实施
定期回访客户 需求的动态跟
业务总监 业务部门
某地产集团公司实力组织设计PPT(38张)
审计权/奖惩权
行为 描述
• 根据集团总体战 略目标制定和调 整本公司的战略 规划
根据集团公司年 度经营计划制定 公司年度经营计 划
按照集团要求提 供客观的经营业 绩
• 项目立项 • 项目论证 • 项目实施
组织实施
负责本公司预算 编制
负责对预算提出 分析意见
负责预算的调整 工作
执行预算并对预 算执行进行分析
集团经营 目标
三年内定位在本省内发展，形成3+3+3的业务组合格局。
在集团内形成以房地产开发为主，以汽车贸易和酒店经营为辅的经营模式。
在2006年实现地产售销收入6亿人民币，2007年实现地产销售收入8亿人民币，2008年 实现地产销售收入10亿人民币；汽车贸易每年4亿人民币的销售收入；酒店业务每年 0.2亿销售收入。物业管理定位为实力地产品牌服务，维持收入和支出平衡的目标。
实际应用中，集团的管控模式往往是采用混合模式，以管控 各类不同特点的下属业务
一般而言，集团公司的管控模式是 混合模式
• 集团的下属公司有多种控股 比例
• 下属公司在集团公司战略中 的定位不同
• 集团总部对不同业务板块的 管理能力有高有低
战略导向型
＋
操作导向型
财务导向型
＋
战略导向型
在一定的条件下，对具体一个下属 公司的管理导向会发生变化
运营管理中心
投资项目的决策
项目投资决策与策划
投资管理流程优化
项目策划方案监控
项目的资金、预算、成本管理房地产
项目业务核心流程的优化
战略管理中心
制定发展战略并监控实施 制定业务战略，并监督实施
财务管理中心
管理资金使用 管理各项债权融资活动 监控各子公司主要财务指标 预算管理
某集团组织结构设计与部门职责(ppt 48页)
04.02.2020
和君创业研究咨询公司
第1页
项目背景与目标
四川沱牌集团公司经过和君创业公司的咨询后，确定了向生物制药产业和农 业一体化产业转型的战略，对传统主业——酒业，将采取适度市场扩张的战 略。白酒产业在近年内仍将是集团最主要的现金来源和利润获取手段。 战略的顺利实施需要适当的组织来配合，同时由于沱牌集团和沱牌股份原来 的组织结构都存在一些问题，重新设计组织结构就产生了必然性。 本咨询报告将参照战略规划的整体要求，对公司组织结构进行相应调整和部 分重新设计。项目工作的总体目标是借鉴先进企业集团的组织经验，按照公 司流程要求，协助沱牌理顺组织结构，明确部门责权，保证战略实施。
04.02.2020
和君创业研究咨询公司
第10页
沱牌组织现状与主要问题
五、对营销重视不够。
1. 虽然沱牌公司的白酒销售量近年来保持了较高的增长速度，但仍然没有实 现从销售到营销的转变，从观念上到职能管理上都缺乏重视。
2. 原有销售公司的组织中，几乎没有全面的市场营销职能，市场发展部下属 的VI工作室、市场开发科、信息督导科，仅承担部分营销功能，营销规划、 营销策略、营销管理等职能都没有配备相应科室。
和君创业研究咨询公司
第11页
沱牌组织现状与主要问题
六、部门设置、职能分工存在不明确、不合理现象。
1. 部门设置带有明显的计划经济下生产工厂的特征，如三总负责制、设立劳 动人事部而非人力资源部等 ，这些已经难以适应环境的新发展。
2. 虽然长期以来为适应经营环境变化作过一些短期的、局部的调整（如企业 形象管理中心），但由于没有统一规划和重新设计，组织职能呈现出打补 丁的痕迹，在计划、决策、控制等机制上存在比较明显缺陷。
三、缺乏完善的计划机制。
企业组织结构ppt企业组织结构
最早是由美国通用汽车公司总裁Alfred P Jr Sloan于1924年提出的 它是一种高度 层集权下的分权管理体制 它适用于规模 庞大 品种繁多 技术复杂的大型企业;是 国外较大的联合公司所采用的一种组织 形式
事业部制是分级管理 分级核算 自负盈亏 的一种形式;
总裁
IT
飞
金
电
机
融
气
技
发
事
事
§42 组织结构设计中的基本问题
怎么设置部门;依据什么标准设置部门 组织管理幅度为多少比较合适 职权在组织中如何进行分配比较好
一 部门化
企业部门划分方法有多种;企业可以根据组织目 标和单位目标选择有利的部门化方法 一般来讲; 组织部门化依据的基础有下述几个方面
人数 职能 产品 顾客 地区 过程
组织的发展包含了组织结构发展的内容 组织结构的发展是探讨管理者如何通过 长期有计划有目的的努力来改进和更新 组织结构的过程
一 组织成长的演化和变革模型
美国组织学家 哈佛商学院教授Larry E Greiner提出了组织成长的五阶段模型
Greiner认为;要构建一个组织发展模型; 至少要考虑五个方面的因素;即组织的年 龄 组织的规模 组织演化的各个阶段 组 织变革的各个阶段以及产业的成长率
术
动
业
业
事
机
部
部
业
事
部
业
部
财
办
人
务
公
事
部
室
部
采
生
销
财
人
办
购
产
售
务
事
公
部
部
部
部
部
室
图4-4 事业部式组织结构举例
事业部制是分级管理 分级核算 自负盈亏 的一种形式;
总裁
IT
飞
金
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机
融
气
技
发
事
事
§42 组织结构设计中的基本问题
怎么设置部门;依据什么标准设置部门 组织管理幅度为多少比较合适 职权在组织中如何进行分配比较好
一 部门化
企业部门划分方法有多种;企业可以根据组织目 标和单位目标选择有利的部门化方法 一般来讲; 组织部门化依据的基础有下述几个方面
人数 职能 产品 顾客 地区 过程
组织的发展包含了组织结构发展的内容 组织结构的发展是探讨管理者如何通过 长期有计划有目的的努力来改进和更新 组织结构的过程
一 组织成长的演化和变革模型
美国组织学家 哈佛商学院教授Larry E Greiner提出了组织成长的五阶段模型
Greiner认为;要构建一个组织发展模型; 至少要考虑五个方面的因素;即组织的年 龄 组织的规模 组织演化的各个阶段 组 织变革的各个阶段以及产业的成长率
术
动
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室
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公
部
部
部
部
部
室
图4-4 事业部式组织结构举例
项目管理组织概述(PPT53页).ppt
• 是指一个主管人员直接管理下属人员的 数量。
• 跨度N与工作接触关系系数C的关系公式： C=N（2 n-1+N-1）
几何级数关系，当N=10，C=5210
34
管理跨度与管理层次
• 按照组织效率原则,应建立一个规模适度、组织结构 层次较少、结构简单，能高效率运作的项目组织。 • 由于现代项目规模大，参加单位多，造成组织结构 非常复杂。组织结构设置常常要在管理跨度与管理层 次之间进行权衡。 • 管理跨度是指某一组织单元直接管理下一层次的组 织单元的数量，管理层次是指一个组织总的结构层次 。通常管理跨度小会造成组织层次多，反之管理跨度 宽造成组织层次少
项目组织环境类型
同公司外部的工作关系
买卖交易关系 行政监督与管理 竞争与协作
同公司内部有关部门的关系
隶属领导关系 经济协作关系 竞争协作关系
处理原则 要根据不同工作关系的 客观性采用不同的处理方 法； 树立一切为用户服务的 观念； 协作的原则。
8
项目组织生命周期
前阶段
形成阶段
磨合阶段
解体阶段
表现阶段
目
员工 Staff
协
调
员工 Staff
项目成员
17
2.2.3 矩阵式组织结构——强矩阵式组织
总经理 Chief manager
项目经理主管 Manager of
Project Managers
职能部门经理
职能部门经理
职能部门经理
Functional Manager Functional Manager Functional Manager
启示
1）领导者的认知和视角 2）对市场的分析和把握 3）技术创新能力 4）对风险的承担能力 5）组织创新 6）全员的创新意识……….
• 跨度N与工作接触关系系数C的关系公式： C=N（2 n-1+N-1）
几何级数关系，当N=10，C=5210
34
管理跨度与管理层次
• 按照组织效率原则,应建立一个规模适度、组织结构 层次较少、结构简单，能高效率运作的项目组织。 • 由于现代项目规模大，参加单位多，造成组织结构 非常复杂。组织结构设置常常要在管理跨度与管理层 次之间进行权衡。 • 管理跨度是指某一组织单元直接管理下一层次的组 织单元的数量，管理层次是指一个组织总的结构层次 。通常管理跨度小会造成组织层次多，反之管理跨度 宽造成组织层次少
项目组织环境类型
同公司外部的工作关系
买卖交易关系 行政监督与管理 竞争与协作
同公司内部有关部门的关系
隶属领导关系 经济协作关系 竞争协作关系
处理原则 要根据不同工作关系的 客观性采用不同的处理方 法； 树立一切为用户服务的 观念； 协作的原则。
8
项目组织生命周期
前阶段
形成阶段
磨合阶段
解体阶段
表现阶段
目
员工 Staff
协
调
员工 Staff
项目成员
17
2.2.3 矩阵式组织结构——强矩阵式组织
总经理 Chief manager
项目经理主管 Manager of
Project Managers
职能部门经理
职能部门经理
职能部门经理
Functional Manager Functional Manager Functional Manager
启示
1）领导者的认知和视角 2）对市场的分析和把握 3）技术创新能力 4）对风险的承担能力 5）组织创新 6）全员的创新意识……….
某集团组织机构设计项目报告书
职能模块
市场营销 接单管理 跟单管理 客户管理 关务管理 货款管理 客诉管理
职能变动建议
原归属部门 调整至部门
变动目的
进出口公司
营销中心
进出口公司调整成为集团的销售 职能管理部门，有利于与各子公司 的衔接，权限与流程相对更合理。 所有通过营销中心销售的以进出口 公司的名义开票。
成立营销中心。（1）将市场营 销的职能统一至中心；（2）把 各子公司的大客户销售职能集中 至中心。其他职能下放到各子公 司；（3）管理办事处
已设置一些职能 部门
集权于高层管理
很多职能部门，任务 划分明确 集分权混合
有一些制度
管理制度手册
逐渐增加的日常 事务和维护，极 少专业人员
粗略的预算和信 息体系
逐渐增加的专业员工
到位的控制体系-预 算，业绩，营运报告 等
只存在与高层间 部分运用
大量的，细致的工作安排， 书面的职务描述 进一步放权，高层管理超负 荷运作 极正规，书面手册中囊括绝 大部分工作 大量的，多方面的专业人员 和办事人员及部门
顿力集团组织机构设计 项目报告书
经10月10日集团领导讨论后修改
前言
组织结构的本质是为了实现企业战略目标而进行的分工 与协作的安排，它是让人们有效的一起工作的工具。因此， 不同的战略、不同的时期、不同的环境必然需要配合不同的 组织结构。
组织结构设计示意图
本资料来源
理论基础
公司治理结构各层级的关系； 母子公司管理目的、内容、管理权限的安排类型等理论 的研究； 母子公司三种不同的集分权（管控模式）安排类型的比 较； 企业的发展阶段/生命周期，决定着管理集分权安排模式 （管控模式）
对管理方案（制度）的科学性、可行性进行审议、修订或否定的 权力
总部组织结构PPT课件
协调各项目团队的关系，负责根据各项目进展情况，组织集团范围内的资源平衡配置； 根据生产计划和项目管理制度，进行项目考核。 负责对集团项目责任目标执行情况进行跟踪、记录，并对项目目标完成情况实施考核； 负责对集团工程项目质量安全环保制度执行情况进行监督检查；协助对重大事故的调查及处理 负责对各事业部内部契约签订及履约情况的监督； 参与项目重要节点的检查与验收； 负责协调处理各项目团队间工作关系； 负责对集团下属保安公司工作的稽查。
负责集团公司（含各事业部关键岗位）薪资体系的建立和管理，制定集团公司薪酬、奖金、福利 标准；监督、指导各事业部建立完善薪酬福利体系
负责编制和执行工资、福利计划及员工薪资方案，并适时进行调整 负责集团公司集团员工及各事业部关键岗位员工具体的薪资、福利及医疗、养老、失业等社会保
险的计算及发放工作
负责建立集团公司绩效管理体系，监督、指导各事业部建立完善绩效考核管理体系 定期组织集团公司集团员工及各事业部关键岗位员工绩效考核，并对考核结果分析反馈，监督、
主要职能 行政秘书 行政外联
职责描述
安排集团公司高层领导日常行程； 协助集团公司高层履行各种分管工作； 负责集团公司高层领导重要讲话及其他文件起草、办理工作； 起草集团公司集团的会议文件、通知； 负责集团公司公文核稿、文件收发、传阅等工作。
维护集团公司与政府、机关、行业协会（非职能专业）以及企业外部关系； 负责集团公司和各事业部的证照年检、工商注册、证照管理； 组织集团公司对外信息的披露报道工作。
理部 理部
发部
技术管理
工程管理
研发项目 管理
规划方案 质量安全 产品技术 设计管理 环保管理 研发
开发报建
材料供应 管理
劳务分包 管理
保洁
负责集团公司（含各事业部关键岗位）薪资体系的建立和管理，制定集团公司薪酬、奖金、福利 标准；监督、指导各事业部建立完善薪酬福利体系
负责编制和执行工资、福利计划及员工薪资方案，并适时进行调整 负责集团公司集团员工及各事业部关键岗位员工具体的薪资、福利及医疗、养老、失业等社会保
险的计算及发放工作
负责建立集团公司绩效管理体系，监督、指导各事业部建立完善绩效考核管理体系 定期组织集团公司集团员工及各事业部关键岗位员工绩效考核，并对考核结果分析反馈，监督、
主要职能 行政秘书 行政外联
职责描述
安排集团公司高层领导日常行程； 协助集团公司高层履行各种分管工作； 负责集团公司高层领导重要讲话及其他文件起草、办理工作； 起草集团公司集团的会议文件、通知； 负责集团公司公文核稿、文件收发、传阅等工作。
维护集团公司与政府、机关、行业协会（非职能专业）以及企业外部关系； 负责集团公司和各事业部的证照年检、工商注册、证照管理； 组织集团公司对外信息的披露报道工作。
理部 理部
发部
技术管理
工程管理
研发项目 管理
规划方案 质量安全 产品技术 设计管理 环保管理 研发
开发报建
材料供应 管理
劳务分包 管理
保洁
企业简介 组织机构ppt
5.3 融资计划
Part 5
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融资计划一：您的文字内容您的文字内 容您的文字内容您的文字
融资计划
5.4 融资主要用途
Part 5
融资用途
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4.5 市场拓展计划
Part 4
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4.3 短期盈利计划
Part 4
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个门店
培育20000家门店，服务4000万居民
新建500个服务中心，服务2万家门店
开设15个控股子公司，实施管理运营
体系解读
民通：疏通社区的资金流、信息流、物流阻碍，提供一体化社区服务，就是实践居民对美好生活的向往！商通：经济拉动增长，促进产业融合，催生新型商业业态！政通：就业大平台，社区大数据，成为市场经济下的政府好帮手！
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Part 5
融资计划三：您的文字内容您的文字内 容您的文字内容您的
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融资计划二：您的文字内容您的文字内容您的文字内容您的
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融资计划
5.4 融资主要用途
Part 5
融资用途
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4.5 市场拓展计划
Part 4
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4.3 短期盈利计划
Part 4
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个门店
培育20000家门店，服务4000万居民
新建500个服务中心，服务2万家门店
开设15个控股子公司，实施管理运营
体系解读
民通：疏通社区的资金流、信息流、物流阻碍，提供一体化社区服务，就是实践居民对美好生活的向往！商通：经济拉动增长，促进产业融合，催生新型商业业态！政通：就业大平台，社区大数据，成为市场经济下的政府好帮手！
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组织结构-组织机构设计(ppt 46页)中英文
直线职权：指管理指对下属直接指挥的权力。
Staff authority: authority given to individuals who support ,assist ,and advise others who have line authority.
参谋职权：对拥有直线职权的管理者，提供支持、协 助和建议的权力。
Functional departmentalization 职能部门化
Grouping activities by functions performed.
按照组织职能来划分部门。
Product departmentalization 产品部门化
Divisions created according to the type of product or service. Chart Title
6 Organizational Structure
组织结构
1.Concept of Organization 组织的概念 2.Principle of Org. Design 组织设计的原则 3. Structure 组织形式 4. Trend of Org 组织结构的发展趋势
Designing Organizational Structure 组织机构设计
Chain of command : the flow of authority from the top to the bottom of an organization.
指挥链：组织中权力从上级到下级的流动路径。
Personnel 人事
Executive Director 执行总裁
Assistant 助理
集权与分权是相对的概念。
Span of Control 管理跨度
Staff authority: authority given to individuals who support ,assist ,and advise others who have line authority.
参谋职权：对拥有直线职权的管理者，提供支持、协 助和建议的权力。
Functional departmentalization 职能部门化
Grouping activities by functions performed.
按照组织职能来划分部门。
Product departmentalization 产品部门化
Divisions created according to the type of product or service. Chart Title
6 Organizational Structure
组织结构
1.Concept of Organization 组织的概念 2.Principle of Org. Design 组织设计的原则 3. Structure 组织形式 4. Trend of Org 组织结构的发展趋势
Designing Organizational Structure 组织机构设计
Chain of command : the flow of authority from the top to the bottom of an organization.
指挥链：组织中权力从上级到下级的流动路径。
Personnel 人事
Executive Director 执行总裁
Assistant 助理
集权与分权是相对的概念。
Span of Control 管理跨度
组织结构设计案例讲解课件
设备工程部： 设备管理制度 固定资产管理制度 计量器具管理制度 生产技术部： 生产计划编制办法 工艺管理办法 技术改进建议管理办法 操作标准作业规定 物资消耗定额管理办法 现场管理规定 生产现场管理规定 交接班管理规定
制度目录二
物资部： 物资采购管理制度 供应商管理办法 物资采购退换货管理办法 物资验收管理办法 物资出库管理办法 物资储存管理办法 物资调拨管理办法 物资盘点管理办法 废品处理管理办法
诊断
组织结构设计的步骤
优化业务流程
确定业务管理模 式;以价值链为 出发点;逐级分 解业务/工作流
程
确定部门职责
根据业务流程; 确定部门职责; 设计管理幅度 管理层次及其责
任 权力等
息交流 分工协 作 综合协调等
方式设计
审计管理规范
根据业务流程; 主要设计工作程 序权责 工作标 准和工作方法; 完善的组织管理
组织结构设计 案例精解
国内外组织模式分析
• 某国内大型组织管理模式 • 某国内大型组织管理模式 • 某国外组织管理模式 • 某国外组织管理模式 • 某加工型上市组织结构设计精解
管理模式的发展阶段和使用对象
手工业经济时代
经验管理
工业经济时代
科学管理
知识经济时代
文化管理
• 个人经验； • 直觉指挥；
制度目录一
规划财务部： 财务会计工作规范 财务预算管理制度 成本核算管理办法 筹资管理制度 货币资金管理制度 内部会计控制制度 内部销售核算办法 票证管理办法 投资管理制度 往来账款管理制度 资产减值准备办法 综合计划管理制度 统计管理制度
人力资源部： 招聘管理制度 竞聘管理制度 培训体系 培训管理制度 岗位异动管理办法 员工手册
企业组织架构图大全PPT专题课件
组织架构图
湖南新型、冠状、病毒防控 湖南新型、冠状、病毒防控 湖南新型、冠状、病毒防控
部门名称
部门名称
湖南新型、冠状、病毒防控 湖南新型、冠状、病毒防控 湖南新型、冠状、病毒防控
部门名称
我和弟弟迫不及待地拿起泳圈扑通一 声跳下 水。我 划啊划 ，直奔 水里的 滑滑梯 。在我 上滑梯 的楼梯 时，突 然有一 桶水浇 在了我 的头上 ，瞬间 呛到鼻 子，此 刻的我 顾不了 那么多 ，继续 前行。 我和弟弟迫不及待地拿起泳圈扑通一 声跳下 水。我 划啊划 ，直奔 水里的 滑滑梯 。在我 上滑梯 的楼梯 时，突 然有一 桶水浇 在了我 的头上 ，瞬间 呛到鼻 子，此 刻的我 顾不了 那么多 ，继续 前行。 我和弟弟迫不及待地拿起泳圈扑通一 声跳下 水。我 划啊划 ，直奔 水里的 滑滑梯 。在我 上滑梯 的楼梯 时，突 然有一 桶水浇 在了我 的头上 ，瞬间 呛到鼻 子，此 刻的我 顾不了 那么多 ，继续 前行。
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我和弟弟迫不及待地拿起泳圈扑通一 声跳下 水。我 划啊划 ，直奔 水里的 滑滑梯 。在我 上滑梯 的楼梯 时，突 然有一 桶水浇 在了我 的头上 ，瞬间 呛到鼻 子，此 刻的我 顾不了 那么多 ，继续 前行。 我和弟弟迫不及待地拿起泳圈扑通一 声跳下 水。我 划啊划 ，直奔 水里的 滑滑梯 。在我 上滑梯 的楼梯 时，突 然有一 桶水浇 在了我 的头上 ，瞬间 呛到鼻 子，此 刻的我 顾不了 那么多 ，继续 前行。 我和弟弟迫不及待地拿起泳圈扑通一 声跳下 水。我 划啊划 ，直奔 水里的 滑滑梯 。在我 上滑梯 的楼梯 时，突 然有一 桶水浇 在了我 的头上 ，瞬间 呛到鼻 子，此 刻的我 顾不了 那么多 ，继续 前行。
1.0 组织结构报告1109.ppt
链上的延伸
11
以新概念和物业管理公司为 起点，发展未来的地产服务 业务
客户
通过建立新的组织结构，可 以帮助万通从以项目为导向 的公司向流程、决策为导向 的公司，每个项目可看作为 一个流程
机密文件，仅供北京万通内部使用
亚太方兴
根据战略规划，2005年组织机构图中四个战略事业部相继 成立，总部保留战略研发、人力资源等管理职能。业务最 为成熟的房产开发事业部(或子公司）率先实施矩阵管理
16
职责 ▪ 客户资料管理、分析和应用 ▪ 客户资源维护－－客户俱乐部 ▪ 承诺管理（含重大客户投诉管理） ▪ 万通系统客服工作统筹、协调
关系
对上－－向主管总经理汇报 横向－－与其他职能部门相互配合 对下－－对项目公司的客户服务进行
管理和指导，各项目公司客 服工作的协调
机密文件，仅供北京万通内部使用
战略管理中心
运营控制中心
职能管理中心
集团介入业务的程度
业务单元自主职能的 程度和层次
集团价值
•小而少。 •严格于财务评估与资 金分配。
•自主权自战略层面。 •营运自主。 •负责财务回报。
•股东价值
•方向性的。 •有限的、季度性的。 •集中于战略和财务评 估、指导。
•自主权自高层运营层 面。 •有限度的战略指导。 •负责盈利能力。
的智囊团，对人员的要求极高
汇报关系
矩阵式结构下的项目人员 可能会因面临总部职能部 门和项目的双重领导，而 无所适从,积极性降低
新矩阵式组织结构
沟通与协作
员工须具有极强的跨部门沟 通能力和协作能力
需要建立高效的信息体系保 证组织内部不同部门之间的 沟通
资源分享
各项目会因共同分享职能 部门的人才而进行人力资 源的争夺
某公司组织结构设计报告(PPT 35张)
北 大 纵 横
济公沙锅公司组织结构设计报告
研发部职责描述
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 负责调研各分店所在地的用餐口味特点。 组织编制菜品研发规划，并落实执行。 对分店进行菜品创新开发的组织、指导和管理。 组织已开发新菜品的推广应用。 负责产品质量标准的制定。 各种新型厨用设备的改进与推广。 加工制作工艺的改进和推广。 公司领导交办的其他工作。
职责
总裁办 战略投资部 开发部 企管部 人事部 研究室 厨政部 财务部 工程部 企划部 审计监察部
北 大 纵 横
• 负责协助总裁处理相关具体事务，信息管理职能
• 负责公司投资事项的处理和可行性分析
• 负责相关市场开发工作 • 负责各单店的运营工作 • 负责公司相关人力资源工作
• 负责公司菜品开发的工作
实现总部和试营店的良性运营 形成10家试营店（先驱店）的初步连 锁规模 总部利润率达到10％，试营店利润率 达到30％ 管理目标： 形成基本成熟的连锁盈利模式 实现的菜品定位和设计 形成明确的选址、设计和装修方案 建立顺畅的总部和试营店业务运营管 理流程 建立基本的薪酬和考核管理体系 济公沙锅公司组织结构设计报告
北 大 纵 横
济公沙锅公司组织结构设计报告
财务部职责描述
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 负责资金的筹集规划、合理使用和控制。 负责制定公司的财务管理制度和实施细则，统一核算标准。 负责编制公司预算。 参与公司经济活动的研究和审核。 负责公司的统计核算工作。 负责公司成本核算、成本控制。 负责各项财务会计报表的编制及财务分析工作。 负责每日营业现金收支统计。 负责分店相关作业指导。 做好公司有关财务基础资料的整理、保管工作。 负责公司的资产管理工作。 公司领导交办的其他工作。
组织结构设计-PPT课件
第 26 页
02
架构组织 的方法
2.6 制定企业“组织手册”
“组织手册”就是企业的组织关系图和工作职能表，能给员工一个整体的感觉， 根据手册，可以按事找合适的人
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职位 分解表
组织 手册
02
架构组织 的方法
2.7 以操作的顺畅性和客户满意度来验证组织结构设计的正确性
组织结构是否合理需要通过外部和内部员工进行验证
01 架构组织的理念 02 架构组织的方法
第 19 页
03 案例分享
组织
确保我们的执行力
合适的组织和恰当的分工保证我们正确地做事，并且把事情做好
02
架构组织 的方法
2.1 据企业战略识别关键流程，保证有力支持企业战略实施
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根据企业战略的不同，企业的关键业务流程也会不同，只有支持战略的关键流程得 到切实高效地执行，才能有力支撑企业战略的实施
只有那些真正的英雄能见到后天的太阳
在残酷竞争时代立足需要：
理念 + 组织
目录
Contents Page
01 架构组织的理念 02 架构组织的方法
第6 页
03 案例分享
目录
Contents Page
01 架构组织的理念 02 架构组织的方法
第7 页
03 案例分享
理念
徒弟们：向西
适合的理念像北斗
大家思考一下：苹果公司的关键流程和顺丰快递的会一样吗？
供应商
研发 制造 销售 核心流程1：新产品开发 核心流程2：订单处理 核心流程3：整合物流 核心流程4：客户服务
支持功能块
人力资源、财务、行政、IT、
客户
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架构组织 的方法