企业文化的用人之道

“众星拱月” （对照公司）
先定目标，然后大家请上岗。
10+7=10
有10个的工资招用7个合适的人，让 7个人发挥10个人的作用
10+10=7
有10个的工资招用10个，10个人 却只能发挥出7个人的作用
训练有素的文化
实践与思考
第五级经理人+经营团队
¼ 和2
公司用非常少的时间（15分钟）回 顾上一年取得的成绩，而用非常多 的时间（2小时）来讨论下一年将面 临的困难。
“众星拱月” （对照公司）
无论是成或是败，总是爱照镜子， 结果就是让自己工作得真是累。
经常为了公司的战略、战术、计 划争吵得不可开交，甚至于……
有可能争吵,但一言堂的多，实质上 只是面子、权威、尊严等琐碎小事。
训练有素的文化
实践与思考
第五级经理人+经营团队
合适人人上岗，不合适的人下岗， 然后决定公司往何方。
先人后事
六、先人后事因果关系 • 企业实现跨越，首要是实现人本管理，选择合适的人，
然后才是公司的发展方向。
• 如果是从“选人”而不是“做事”开始的话，团队就 更加容易适应这个变幻莫测的市场。
• 合适的人是不需要严加管理或勉励。
• 光有远见卓识，而没有合适的人，那也无济于事。
如何选择合适的人
一、得到合适的人才 • 一般人会认为，实现跨越企业的领导人会从建立一套
• 求同存异——多样性是组织的重要资源。 • 用人所长——人没有废物，只有放错地方的蠢物。 • 容人所短——水至清则无鱼，人至察则无徒。
（过分计较人的小缺点，就不能团结人 ） • 主动补位——水桶盛水取决于最短的那块木板。 • 增强弹性——皎皎者易污，骄骄者易折。
（太讲原则没人理你，太骄傲会被打击 ）
（先人） 让合适的人上车。 组建卓越的管理团队
（先事） 确定将要抵达的 目的地，设计路线图
（后事） 一旦有了合适的人选， 便选择通向卓越的最佳途径
持续的成功
（后人） 召集精明强干的一群帮手，
实现愿景
只能成功一事一时
先人后事
三、人的因素大于其它 • 人和资本是企业的两大基石； • 但资本是投给人的； • 利润也是人赚来的； • 困难也是由人去战胜的； • 成功是人创造的； • 我们强调人力资本不断增值目标优先于财务资本增
①变革的着力点是人，因为经营〔创新〕、管理〔提升〕都靠人； ②人不是最重要，合适的人最重要； ③合适的人能自行解决问题而无需鞭策〔自动加班〕； ④合适的人通常都暖色调，乐观，进步，充满正能量； ⑤合适的领导人更重要，他能共团队奋斗而不是单纯统领、指挥下属做事； ⑥合适的人不一定专业或经验丰富，但一定是个谦逊、聪慧、有内涵的人； ⑦育人、培养人不如找到合适的人，赶马上树不如找猴子上树让马拉车； ⑧找到合适的人并不难，只是我们在找人的时候通常都凭经验而不重视本质； ⑨合适的人能由下而上产生变革的动力而无需激励、推动； ⑩合适的人需要合适的文化：即训练有素的人用训练有素的思想养成训练有 素的行为，实现跨越。
值的目标。
先人后事
四、第五级经理人（注：引用《从优秀到卓越》）
第5级 经理人
坚强有力 的领导者
富有实力 的经理人
第5级：将个人的谦逊品质与职业化的坚定意志相 结合，建立持续的卓越业绩。
第4级：组全身投入、执着追求清晰可见、催 人奋发的愿景，向更高业绩标准努力。
第3级：组织人力和资源，高效地朝既定目 标前进。
谢谢！
THANKS！
性格特征和天赋能力，而不是专业知识、背景或实际 技能。
知识与技能都是可以教育和培养的。
性格、职业道德、基本智商、完成任务的决心以及其 他的价值观，却或多或少是天生的。
• 若仍不确定，则宁缺勿滥（限制企业的最终力量，取 决于你得到合适人才的多少）。
如何选择合适的人
二、合适的人性格特征
• 具有双重人格：暖色调，平和而执着，谦虚而无畏， 一贯保持低调；
新构思、新策略入手。相反，他们首先请进合适的人 选，请出不合适的人，并让合适的人适才适所，各就 各位。
• 设法得到合适的人才（不合适的离开），然后才决定 把企业带向何方。
• 人不是最重要的财富，合适的人才是！！
如何选择合适的人
一、得到合适的人才 • 人的能力：衡量人是否“合适人选”，主要看内在的
领导者要想方设法让 而不是自己。
问题成为
中心，
领导者不知不觉让自己成为了中心， 而不是问题。
训练有素的文化
实践与思考
第五级经理人+经营团队
确定自己的发展方向，然后不遗余 力地为实现目标而努力拼搏。
“众星拱月” （对照公司）
目标多而杂，重点很多，精力分散, 无法从一而终，或许属于 “狐狸”。
想方设法让大家一起来推动公司
• 公司的优秀必须具备：训练有素的员工、训练有素的 思想、训练有素的行为（训练有素的文化不只是涉及 行为，还需要自律的人按训练有素去思考问题）。
训练有素的文化
实践与思考
第五级经理人+经营团队
成功时：向窗外看，把成功归结 于别人、外因和好运； 失败时：向镜子里看，业绩不佳 时自己承担责任，而不是埋怨别 人、外因或运气不好。
“众星拱月” （对照公司）
也许恰恰相反：用非常少的时间来 讨论新一年将面临的困难,而用非 常多的时间来回顾上一年取得的成 绩。文山会海、家常便饭。
在处理和研究问题时：充分了解真 相，多提问题，少找答案；要对话 要争论；有理解有学习；有自由， 有平等。
多提问题也多找答案，有争论，但 更多是指责；少有理解，学习走形 式，有的多是抱怨。
建立团队的几点启示
• 实现跨越公司高层人员的去留有两个极端，要么是在 岗位上待得很久，要么就是匆匆地离开（实现跨越的 公司靠的不是频繁替换，而是高质量的替换来达到目 的）。
• 不合适的人，即便调换岗位也可能是不合适的。 • 主要人选的保留，实际上就是公司关键：推动企业文化的人越多，企业发展越快！ 才能可持续！
先人后事
一、先人后事的理解
请进合适的人选，请出不合适的人选，并让合适的人 各就各位，然后让不合适的人下车，再决定把车开向
何方。 关键点：聘 招 合适的人
用 升 合适的人
核心点：先决定人，后决定目标。 战略为人而制订，系统为人开发。
先人后事
二、先人后事与先事后人的比较
先人后事（教练型）
先事后人（老大型）
• 具有雄心壮志，把公司的利益放在第一位； • 比起表演的牛，他们更像拉梨的孺子牛。
如何选择合适的人
二、合适的人性格特征
• 成功时：爱朝窗外看。把成绩归于别人、外因、好运， 而非他们自己。
• 当业绩不佳时：朝镜子里看，责备自己，承担所有责 任，不埋怨别人，不归咎于外因和运气不好。
• 他们被创造可持续性业绩的内在需求所驱动和感染， 为了既定目标，他们有决心做任何事（不是“三拍” 干部），不管这些决定、目标有多么困难。
• 不合适的人留在团队是对合适的人最大伤害。一旦发 觉换人之举势在必行，就即刻行动（首先必须确定， 你的问题不仅仅只是安排错了位置）。
如何选择合适的人
六、关于严格用人
• 严格代表无论在何时都要按制度行事、按秩序办事， 并面对所有的层级。严厉，而不要冷酷无情。就意味 着优秀的人才完全不必担心自己的位置，可以全身心 投入到工作中去。
疑问？
—企业先找到合适的人，再设岗、设方向与目标？ —我们有第5级经理人吗？ —主事的人是想短期求成，还是想长期布局？“人本管理-先人 后事”在追求业绩的现实面前我们能做得到吗？ —经理人的薪酬结构跟推动公司经营业绩无关？ —10人的工作7人做，能行吗？以前的先事设岗（先事后人）， 要减员该如何办？
人本管理 先人后事
核心内容
人本管理——先人后事 如何选择合适的人 建立团队的几点启示 训练有素的文化 结语
“人本管理，先人后事”，以人为中心和以人力 资本管理为出发点。人是发展的关键。找到合适 的人，以发展为动力，促进人才聚合并留住人才。
——现代企业人才优先
合适的人——有何能耐？
• 裁员或重新整合都不是鞭策员工的首要策略。而随意 裁员劳动法可是不允许的。
如何选择合适的人
七、关于使用人策略
• 将杰出人才用于抓住天赐良机，以图发展，而不是解 决你的“最大难题”，如果你要解决问题，千万不可 把你的优秀人才也解决掉了。
• 当你着手处理问题时，千万不可派出你最杰出的人才。 如果你可以让杰出人才在岗位上总是有用武之地的话， 他们会对你的改革、创新之举倍加支持的。
• 管理团队在寻找最佳方案时会争吵不休，但一旦作出 决定就执行无误，毫不计较个人得失。
如何选择合适的人
六、关于严格用人 • 如果企业发觉某些人非要严加鞭策不可，那你一定用
错人了。因为好的部下是不要管理的。
• 虽说指导、教导以及领导都是必要的，但严格的看管 却是万万行不通的，如果这样将失去活力和主观能动 性，更无从谈群策群力了。
建立团队的几点启示
• 公司在扩张或调整前，具备合适人选是前提。 • 高层管理的合适人选，内部培养和产生是主渠道。 • 千方百计把“合适的人”留在岗位上。 • 严格把好人员录用关。 • “先人后事”与“按岗聘任”。 • 让“不合适的人”离开，要采取合适的方法。
建立团队的几点启示
• 角色齐全——人无完人，但团队可以完美。 （ 50分人才， 100分团队）
也同样是推动公司的发展，但很多
的发展，直至公司经营管理跨越。 时候都是在单打独斗。
具有训练有素的员工、训练有素 的思想、训练有素的行动。
也有规范化，但缺少的是训练有素 的员工、训练有素的思想和训练有 素的行动。
结语
“人本管理先人后事”说起来容易办起来难
先人后事的关键，还是在管事人的观念如何更新: 是急于求成呢？还是想长时布局？ 是想上兵伐谋，善战者藏于地？还是直接攻城？ 事情是短暂的，稍纵即逝；机会是光鲜亮丽的，充满诱 惑；但人是缓慢成长的，管事的人的耐性和眼光，决 定了他能否真的运用人本管理，先人后事。
如何选择合适的人
三、关于薪酬
• 报酬的高低并不是企业是否优秀的关键。重要的是给 何人付酬，而不是在于如何支付。
• 合适的人不会计较报酬的多少，只要认定是对的，他 们就会全力以赴。
• 对于那些作过贡献的人来说，最大的嘉奖就是不要让 他们被无为的人所拖累。
• 补偿机制不是为了让不合适的人作出正确的举动，而 是要让合适的人能上位，并保证他们能留在那儿。
乐于奉献的团队成员
第2级：为实现集团的目标贡献个人才 智，与团队成员通力合作。
能力突出的个人
第1级：用自己的智慧、知识、技 能和良好的工作作风作出成绩。
先人后事
五、先人后事路线图
（注：引用《从优秀到卓越》）
先人后事是训练有素团队的关键基因，合适的人自然会去解决相关问题。 第5级经理人运用先人后事的观念缔造了卓越团队，包括团队中的团队。 第5级经理人就在我们周围，他们个个都有雄心壮志，但他们把公司的，而 非他们自己的利益放在第一位。
如何选择合适的人
四、关于用人
• 优秀公司的最终飞跃，主要靠的不是市场、不是技术 、不是竞争、也不是产品，起决定因素的是合适的人 才。
• 有一件比其他任何事都举足轻重：那就是招聘并留住 合适的员工。
如何选择合适的人
五、关于团队与组合
• 请进合适的人后，培养他们全面的本领并分权和赋能 管理。
• 如一家公司只有一位英雄，并作出规划，然后请进一 批能力很强的帮手实施。这种模式往往会因英雄的离 开而导致无法可持续经营！