长安汽车公司组织结构与管理设计68
重庆长安汽车股份 公司
4月16日首款中型车睿骋正式上市 8月28日再推名为致尚XT的紧凑型家用轿车
发展历史
2013
轻客瑞行、尊行
10月23日轻型客车睿行和中高端商务旅行车尊行的发布
2013 2015
长安CS15、CX70 2016
长安CS75及长安奔奔
法兰克福车展发布SUV车型CS75（路虎极光） 广州车展上推出了新款长安奔奔
中国汽车公司研究
——重庆长安汽车股份有限公司
2017-12-06第一版
目录
公司简介 发展历史 组织架构 领导团队 产品服务 个人点评
公司简介
长安汽车是中国汽车四大集团阵营企业，2014年长安品牌汽车产销累计突破1000万辆，2016年长安汽车年销 量突破300万辆，成为中国汽车品牌行业领跑者。 长安汽车始终打造世界一流的研发实力，研发实力连续4届8年居中国汽车行业第一。拥有来自全球17个国家的 研发人员1.1万余人（其中高级专家近500人），先后有14人入选国家“千人计划”；在重庆、北京、河北、合 肥，意大利都灵、日本横滨、英国伯明翰、美国底特律和美国硅谷建立起各有侧重的全球协同研发格局。
1979 1993
合并江陵机器制造厂
1995年长安机器制造厂与江陵机器厂合并为长安公司。 84年江陵机器制造厂（原152厂）在生产发动机的同时 也开始尝试生产汽车，借助长安厂力量12月30日成功组 装了三台样车
1995 1996
国营456厂更名为长安机器制造厂
以威利斯M38A1为基础试制出中国第一辆越野车——长 江牌46型越野车，1963年长安厂将该车图纸和技术资料 转交给北京汽车制造厂
持股数 1,963,357,619 142,671,560
93,416,043 89,325,104 55,393,100 42,607,294 38,911,038 32,070,942 31,082,094 27,816,295
长安福特市场部组织结构图
主培训师
职位/Position: 主培训师Master Trainer 上级主管/Supervisor: 培训经理Training Manager 主管业务/Job: 培训Training 职位描述 Position Description： 主培训员负责领导培训员队伍向培训经理汇报如下工作： • 培训员队伍的管理和开发 • 课程开发 • 参训人员的评估和论证 主要职责: Major responsibilities: a) 培训队伍的管理和开发 • 主讲销售课程 • 安排大区培训员授课 • 主讲“培训员的培训”课程并论证大区和经销商内培训员 • 评估并指导大区培训员和经销商内培训员 b) 课程开发 • 进行课程开发需求分析 • 开发培训教材 c) 参训人员的评估和论证 • 与区域经理协作，对培训后参训人员做出评估和论证 绩效评估标准Achievement assessment standard： • 培训完成率 • 参训人员培训课程的反馈和满意率
全国促销/竞赛与激励主管
职位/Position: 全国促销/竞赛与激励主管National Promotion / C&I Supervisor 上级主管/Supervisor: 沟通/促销经理Marketing Communication/Promotion Manager (MCP Manager) 主管业务/Job: 全国促销General promotion 职位描述 Position Description： 全国促销/竞赛与激励主管负责向沟通/促销经理汇报如下工作： • 全国促销计划的制订； • 全国促销方案的执行及反馈； • 全国促销资料的管理； • 竞赛与激励活动的管理 • 广告代理公司的监督管理 主要职责: Major responsibilities: a) 全国促销计划 • 负责制订全国促销计划； • 将促销计划报广告促销经理审批。. b) 全国促销方案的执行及反馈 • 监督及管理全国促销方案的执行 • 对全国促销方案的效果进行评估 c) 全国促销资料的管理 • 负责全国促销资料的准备及管理； d) 开发管理经销商业绩竞赛与激励活动方案 • 与品牌经理和销售部合作制订有效的批发和零售竞赛及激励计划； • 与财务和销售部合作实施和管理竞赛激励项目。 • 对竞赛激励方案的效果进行评估。 e) 广告代理公司的管理 • 负责广告代理公司的管理； • 负责对广告代理公司的评估。 绩效评估标准Achievement assessment standard： • 全国促销政策的制订 • 全国促销计划的执行及评估； • 全国促销资料的管理。 • 竞赛与激励活动的管理 • 广告代理公司的监督管理
长安汽车公司供应链管理策略及规划精品PPT课件
机遇就在眼前，能否成功化解危机，抓住机遇，乘势而上，我们认 为有靠于“三个取决于”——
第一，中国经济的快速崛起取决于中国汽车产业的发展。
第二，汽车产业的快速发展取决于零部件产业的成长壮大。
第三，整零企业发展的速度取决于双方合作的深度。
20
重庆长安汽车股份有限公司
采购总体策略——供应商要求 长安在此也要求供应商能从Q、C、D方面达到长安公司要求。
一季度累计
累计市场占有率 %
销量（辆）
541729 364725 341047 306531 250526 114333 93779 77821 72890 70340 66130 64865 39318 37608 31889
同比 %
3.88% 11.51% -17.88% 0.57% 13.17% 17.45% -9.80% -13.87% 180.55% 3.12% 16.50% 0.19% 4.52% 21.86% 12.78% -2.18%
8
行业整体市场
重庆长安汽车股份有限公司
——2009年主要企业集团销售情况
年销量排 企业名称 序
总计
1
上汽
2
一汽
3
东风
4
长安
5
北汽
6
广汽
7
奇瑞
8
比亚迪
9
哈飞
10
华晨
11
吉利
12
江淮
13
长城
14
昌河
15
重汽
销量（辆）
212239 148463 145307 121416 110064 47510 36433 32087 32878 26692 24778 32024 14098 13606 18029
车企内部运营管理架构
车企内部运营管理架构概述车企内部运营管理架构是指汽车企业为实现高效运作和有效管理而建立的组织架构和管理体系。
随着汽车行业的不断发展和竞争加剧，车企内部运营管理架构的设计和优化变得尤为重要。
本文将对车企内部运营管理架构进行解析，包括组织结构、职能划分和管理流程等方面的内容。
组织结构车企内部运营管理架构的组织结构是整个企业运作的基础。
通常情况下，车企内部运营管理架构的组织结构可以分为以下几个层次：高层管理层高层管理层是车企内部运营管理架构的最高层级，包括董事会、首席执行官和高级管理团队等。
高层管理层负责制定战略规划、决策重大事项，并对整个企业的运营和发展负总责。
业务部门业务部门是车企内部运营管理架构的核心组成部分，通常包括研发部门、生产部门、市场部门、销售部门和服务部门等。
各个业务部门负责执行高层管理层的决策，完成企业的各项业务活动。
支持部门支持部门是车企内部运营管理架构中为各个业务部门提供支持和服务的部门，包括人力资源部门、财务部门、采购部门和信息技术部门等。
支持部门的职责是提供相应的专业服务，帮助各个业务部门顺利运作。
职能划分研发部门研发部门是车企内部运营管理架构中负责汽车产品研发的部门。
研发部门通常包括设计团队、工程团队和测试团队等。
设计团队负责汽车外观和内饰的设计，工程团队负责汽车零部件的设计和车辆的工程开发，测试团队负责对设计和工程进行测试和验证。
生产部门生产部门是车企内部运营管理架构中负责汽车生产的部门。
生产部门通常包括生产计划部门、生产工艺部门和生产执行部门等。
生产计划部门负责制定生产计划，生产工艺部门负责设计生产工艺流程，生产执行部门负责具体的生产操作。
市场部门市场部门是车企内部运营管理架构中负责市场营销的部门。
市场部门通常包括市场调研团队、品牌推广团队和渠道管理团队等。
市场调研团队负责收集市场信息和竞争情报，品牌推广团队负责汽车品牌的宣传和推广，渠道管理团队负责管理销售渠道和经销商网络。
某汽车公司组织结构与管理设计方案(PPT 68页)
现行定价流程存在的主要问题是对配件市场与配件成本 了解与解剖不够
开始
招标
Y
财务部成价处比 N 配套厂/技术部 价（同类产品市场
门签技术协议 价/FOB价等）
技术部门 确认材料定额
财务部成价处 确定目标价格
成价处业务员 /配套厂谈价
确定价格
N
成价处处长 审查价格
同意
技术/质量/配套 技术/质量/配套 确定竞标厂资格 确定竞标厂资格
机，并分配令号
结构设计，工艺设计和 质量标准设计
方
战略规划能力，决策
战略规划能力，决策 计算机操作能力、数
技术背景（包括技术和
法
能力；技术背景、生
能力；技术背景、生 据库维护能力
技
产经验或市场
产经验或市场
工艺）、质量管理背景
能
信
市场研究调查报告、
市场研究调查报告、 签字同意的项目申请书 项目申请书、
讨论立项依据是否充分； 论证项目的可行性和投 入产出效益
方
信息的收集、分析和
协调能力、了解技术 市场分析能力、数据
项目论证会，由具有市
法
处理能力；熟练的计
人员的特点和专长
处理能力、技术背景
场经验、技术开发经验、
技
算机操作能力
能
和实践经验
质量管理经验、财务管 理人员参加
信
市场部门的研究报告、销 需要进行配件研发的意 信息处理意见书、市场 市场研究调查报告、
建议配件研发流程
销售公司 质量部门 技术部门
信息输入
客户服务流程
信息处理
质量控制流程
生产管理流程
用户反馈
成立项目小组
立项申请
长安汽车第三次创业的战略架构
长安汽车第三次创业的战略架构长安汽车是中国一家知名的汽车制造企业，经过多年的发展，已经成为中国乃至全球汽车行业的重要参与者。
为了适应市场的变化和发展趋势，长安汽车决定进行第三次创业，重新调整战略架构，以下是其战略架构的主要内容。
1. 电动化战略：随着全球汽车行业的电动化浪潮，长安汽车将电动化作为其核心战略之一。
公司计划在未来几年内推出一系列电动车型，并逐步减少传统燃油车型的生产。
长安汽车将致力于电动汽车技术的研发与创新，以提供更加环保、高效的出行解决方案。
2. 智能化战略：人工智能和互联网技术的迅猛发展为汽车行业带来了巨大的机遇和挑战。
长安汽车将加大对智能驾驶技术的研发力度，推出具备自动驾驶功能的汽车产品，并积极探索与科技企业的合作，加速智能化技术在汽车领域的应用。
3. 全球化战略：长安汽车将进一步加强在全球市场的布局和竞争力。
公司计划在关键的海外市场建立生产基地，并与当地合作伙伴展开合作，以降低成本、提高市场占有率。
长安汽车还将加强品牌建设和营销推广，在国际市场上树立更加高效、可靠的形象。
4. 创新战略：创新是长安汽车发展的重要动力。
公司将加大研发投入，提升自主创新能力。
长安汽车将加强与高等院校、科研机构等的合作，建立开放式创新平台，吸引全球优秀人才参与创新活动。
公司还将积极引进国际先进的技术和管理经验，促进企业内部的创新文化建设。
5. 绿色可持续发展战略：长安汽车将积极响应环保和可持续发展的呼吁。
公司将致力于研发和生产更加节能、环保的汽车产品，减少对自然资源的消耗和对环境的影响。
长安汽车还将推动整个供应链的绿色化改造，与供应商共同推进可持续的话，长安汽车还将推动整个供应链的绿色化改造，与供应商共同推进可持续采购和生产实践。
公司将注重产品的生命周期管理，包括从设计、生产、使用到报废的全过程，以减少废弃物的产生和资源的浪费。
此外，长安汽车也将积极参与环境保护项目和社会责任活动，以建立和维护良好的企业形象。
长安汽车薪酬管理制度
长安汽车薪酬管理制度长安汽车薪酬管理制度是样的大家想知道那么就看看下面的制度吧！第一章总则第一条为完善公司治理结构建立健全公司董事和高级管理人员的考核和薪酬管理制度根据《中华人民共和国公司法》、《上市公司治理准则》、《重庆长安汽车股份有限公司章程》（以下简称《公司章程》）及其它有关规定制定本工作细则第二条董事会薪酬与考核委员会（以下简称“委员会”）是董事会设立的专门工作机构对董事会负责主要负责制定、审查公司董事及高管人员的薪酬政策与方案制定薪酬标准；负责制定公司董事及高管人员的考核标准并进行考核第三条除董事会另有决定外本工作细则所称董事包括内部董事（由公司员工出任的董事）、外部非独立董事（非独立董事非公司员工该等董事不在公司领取薪酬）、独立董事；本工作细则所称高级管理人员是指董事会聘任的总裁、副总裁、财务总监、董事会秘书等人员第二章人员组成第四条委员会应由三名董事组成独立董事应占多数并由其中一名独立董事担任主任委员（召集人）第五条委员由董事长、二分之一以上独立董事或者全体董事的三分之一提名并由董事会选举产生并任命第六条委员会主任委员（召集人）负责主持委员会工作主任委员由董事会在委员会成员内直接选举产生第七条委员任期与同届董事会董事任期一致委员任期届满连选可以连任期间如有委员不再担任公司董事职务自动失去委员资格并由董事会根据上述第四条至第六条规定补足委员人数第八条公司人力资源部门是委员会的日常工作机构为委员会提供专业支持专门负责提供公司有关经营方面的资料及被考评人员的有关资料执行委员会的有关决议并将执行情况向委员会报告日常工作机构的责任人为负责公司人力资源的副总裁董事会办公室为委员会提供综合服务负责委员会日常工作联络、会议组织等事宜第三章职责权限第九条委员会的主要职责权限为：（一）根据内部董事及高级管理人员管理岗位的主要范围、职责、重要性以及其他相关企业相关岗位的薪酬水平制定薪酬计划或方案薪酬计划或方案主要包括但不限于绩效评价标准、程序及主要评价体系奖励和惩罚的主要方案和制度等；（二）确定全体董事、高级管理人员的薪酬总额；（三）向董事会建议全体内部董事及高级管理人员的具体薪酬待遇；（四）向董事会建议独立董事的薪酬；（五）审查公司内部董事及高级管理人员的履行职责情况并对其进行年度绩效考评；（六）负责对公司薪酬制度执行情况进行监督；（七）董事会授权的其他事宜第十条委员会提出的公司董事的薪酬计划须报经董事会同意提交股东大会审议通过后方可实施；公司高级管理人员的薪酬分配方案须报董事会批准董事会和股东大会有权否决损害股东利益的薪酬计划或方案第十一条委员会对董事会负责委员会的提案提交董事会审议决定第四章决策程序第十二条委员会下设的日常工作机构应协调相关部门做好薪酬与考核委员会决策前期准备工作提供公司有关方面的资料以供决策：（一）提供公司主要财务指标和经营目标完成情况；（二）公司高级管理人员分管工作范围及主要职责情况；（三）提供内部董事及高级管理人员岗位工作业绩考评系统中涉及指标的完成情况；（四）提供内部董事及高级管理人员的业务创新能力和创利能力的经营绩效情况；（五）提供按公司业绩拟订公司薪酬分配规划和分配方式的有关测算依据第十三条委员会对内部董事和高级管理人员的考评程序；（一）公司内部董事和高级管理人员向董事会薪酬与考核委员会作述职和自我评价；（二）委员会按绩效评价标准和程序对内部董事及高级管理人员进行绩效评价；（三）根据岗位绩效评价结果及薪酬分析政策提出内部董事及高级管理人员的报酬数额和奖励方式表决通过后报公司董事会审议第五章议事程序第十四条委员会每年至少召开一次会议于会议召开前五天通知全体委员但经全体委员一致同意可以豁免前述通知期经半数以上委员提议必须召开委员会会议会议由主任委员主持主任委员不能出席时可委托一名独立董事委员主持第十五条会议议程应得到主任委员的确认议程及会议有关材料应在发送会议通知的同时寄出会议召开前委员应充分阅读会议资料第十六条委员会会议应由三分之二以上的委员出席方可举行；每一名委员有一票表决权；会议做出的决议必须经全体委员的半数通过第十七条委员会会议表决方式为举手表决或投票表决；临时会议可采取通讯表决的方式第十八条委员会会议可以要求公司有关部门负责人列席必要时可以邀请公司其他董事、监事及高级管理人员列席会议第十九条如有必要委员会可以聘请中介机构为其决策提供专业意见费用由公司支付第二十条委员会会议讨论有关委员会成员的议题时当事人应回避第二十一条委员会会议的召开程序、表决方式和会议的薪酬政策与分配方案必须遵循有关法律、法规、《公司章程》基本规则的规定第二十二条委员会会议应当有记录出席会议的委员应当在会议记录上签名会议记录档案由公司董事会秘书保存保存年限不得少于十年第二十三条委员会会议通过的议案及表决结果应在两个工作日内以书面形式报公司董事会第二十四条出席会议的委员均对会议所议事项有保密义务不得擅自披露有关信息第六章附则第二十五条本工作细则自董事会审议通过之日起执行第二十六条本工作细则未尽事宜按国家有关法律、法规和《公司章程》的规定执行；本细则如与国家日后颁布的法律、法规或经合法程序修改后的《公司章程》相抵触时按国家有关法律、法规和《公司章程》的规定执行并立即修订报董事会审议通过第二十七条本工作细则由董事会负责制订、修改和解释。
某公司组织结构与管理设计
序号 1 2 3 4 5 6 7 8
构成 原材料： 外购外协件： 动力能源： 直接人工： 制造费用： 专用费用： 废品率： 废品损失： 制造成本：
9 管理费用： 10 财务费用： 11 销售费用：
工厂成本：
12 利润率： 13 利润：
销售价格： 14 增值税：
含增值税销售价：
价格 15.67 19.06 1.64 2.85 3.36 0.93 44.43 1.85% 44.43
长安汽车(集团)有限责任公司
目录
SINOTRUST
4
新华信管理咨询
长安汽车(集团)有限责任公司
泸州化工厂SC6350油箱成本结构分析： 实际配套价格高出合理配套价格74元，约36.8%； 2000年油箱采购量按10万只计算，假设油箱平均价格偏 高50元，调整价格可以为长安节约500万元； 泸州化工厂同时为奥托和长安配套，具备技术、规模和 成本优势，希望通过竞标争取更大的配套订单
2
新华信管理咨询
研究目的和方法
研究目的： - 确定集团管理的新思路 - 根据流程再造规划提出组织结构改进建议
研究方法： - 内部访谈 - 资料收集 - 工作分析（RAID） - 流程分析（BPR） - 供应链分析（SCM）
3
长安汽车(集团)有限责任公司
新华信管理咨询
一、配件成本分析 二、采购流程规划
含增值税销售价： 231.82
资料来源：山川机械厂财务部，材料定额由长安财务部和三工厂汽车技术处审核
8
SINOTRUST 新华信管理咨询
长安汽车(集团)有限责任公司
山川机械厂1010后减震器：采购成本占配套价格的56%， 利润率为10.90%，至少有5%的降价空间，按10万只计算
长安汽车企业文化与团队建设
，但同时也形成了团队冲突的隐患。
长安汽车企业文化与团队建设
对内对外管理权
长安汽车企业文化与团队建设
团队领导艺术 管理者的风格
猎手
教练 园艺师
长安汽车企业文化与团队建设
团队领导艺术
换位思考 – 跟上级沟通原则。整体利益原则。 – 跟下属沟通原则。赞美原则、目标原则 – 与行政支持部门沟通原则。共同利益原则 – 与客户沟通原则。服务原则
长安汽车企业文化与团队建设
长安汽车企业文化与团队建设
震荡期
• 这个步骤发生在向成长曲线的第二阶段转变之时并 有如下特点： – 关于团队目标、领导、类型和工作关系的观念冲 突 – 沟通，较公开地，经常导致意见相左 – 聚焦在个人和小组的需求
长安汽车企业文化与团队建设
规范期
• 这个阶段发生在向成长曲线的第二阶段的开始并有 如下特点： – 共同的愿景、目的和目标开始产生 – 沟通较开放，团队成员敢于面对问题 – 信任在建立 – 团队成员在确保领导作用上显示出主动性 – 共同工作的各种方式被测试和使用 – 特殊的智慧、技能和方式为团队成员所认同 – 灵活性和适应性仍处在较低水平 – 总结经验的能力较低
— 我们的原则是：诚信经营。 — 我们的愿望是：赢得用户的完全满意。 — 我们的行动是：用爱心服务于社会。 — 我们的目标是：“互利共信 合作共赢”
长安汽车企业文化与团队建设
公司的使命
树立长安汽车的优秀品牌形象，追求“让用 户完全满意”的最高目标！
长安汽车品牌架构共15页
标志图形的标准色采用红色，象征热情、 进步与兴旺，寓意长安汽车的事业如旭日东升， 朝气蓬勃；标准字体的标准色采用黑色，象征 庄重、坚毅与永久，赋予长安企业脚踏实地、 锐意进取和永续发展的企业精神。
主流乘用车
企业品牌 商用车
公益
企业品牌标识介绍
长安汽车，企业名称中的“长”，意为 “长远、长久”，“安”，意为“安全、可 靠”，长安汽车集中展现着为全世界和全社 会带来长远的平安和福祉的美好意愿。
新标识由中文“长安汽车”和“长安” 的汉语拼音CHANGAN两部分构成，保留了 “长安”的中文名称，并采用新的英文名称， 取代了图形标识，具有国际化、便于记忆等 优点。
整个标识设计图形简洁、紧凑、圆转、流
畅，极具现代感、韵律感和力量感，动静得宜，
刚柔并济，圆满之中有突破，给人以活力、高
效和奋发向上之感，寓意长安商用车锐意进取，
积极创新、勇往直前。
长安之星系列、长安星光系列、金牛星系列……
公益品牌标识介绍
“长安汽车·爱行天下”为长安汽车公益品 牌名称。“长安汽车?爱行天下”的品牌名出自 于长安汽车的形象口号“长安行天下”，又与 “长安行天下”相辉映，相一致。 “爱行天下” 是“长安行天下”的源动力。
主流乘用车品牌标识介绍
背景配合内圈小方圆寓意我们生存的地 球。大方圆围绕蓝色地球，寓意长安行天下。 蓝色主背景表达了长安汽车科技、绿色的发 展观念。
以动感的V型为核心表达要求，有 Victory和Value之意，寓意长安汽车致力于 打造世界一流汽车企业，为消费者和股东创 造价值。屹立蓝色星球V构图，由两个翩翩 起舞的舞者化形而成，表达长安汽车以人为 本，共生共荣，共舞美好汽车生活的心愿。
长安集团组织结构-0209
长安汽车(集团)有限责任公司
组织结构设计 ----- 终期汇报 -----
新华信管理咨询
2001年02月12日 中国重庆
长安汽车(集团)有限责任公司
原有公司组织结构图
董事会 总裁 副总裁
人 事 教 育 部
企 业 管 理 部
科 技 委
审 计 监 察 部
后 勤 工 作 部
公 司 办 公 室
财 务 部
厂 综 际 质 合 检 质 量 办 查 保 管 公 处 体 理 室 系 处 办
计 协 发 划 调 展 室 室 室
SINOTRUST 新华信管理咨询
长安汽车(集团)有限责任公司
组织结构主要变化
•撤消企管部，将联营投资室职能转移到战略计划部的投资管理处，将体制改革 室与经营管理室的主要职能转移到综合管理部的企业策划处 •公司办公室改为综合管理部，将法律顾问处转入审计监察部，并新增企业策划 处，原信息处归入企业策划处，在企业策划处下设督察考核室 •制造部新增物资管理处 •技术中心撤消计算机所，将其主要职能转入科技委的信息管理处，新增工艺研 究所和试制工段 •科技委新增信息管理处，撤消技术规划处，将其主要职能转入战略计划部的发
• 从各种不同渠道广泛收集物资市场同类物资的价格信息； • 从多种渠道收集配套件原材料的价格变动信息； • 负责物资价格的采集及供应商的成本分析信息提供； • 按物资规划室制定的指标及时更新配套体系内厂家的信息；
• 及时提供物资市场的其他相关信息；
• 分析所收集数据，为财务定价提供可靠的依据； • 分析所收集的配套信息为优化配套体系提供支持。
• 根据计划指标具体实施采购；
• 对采购合同履约情况进行监督； • 采购物资的数量统计
Changan 10
长安汽车公司组织结构与管理设计(ppt 68页)
机，并分配令号
结构设计，工艺设计和 质量标准设计
方
战略规划能力，决策
战略规划能力，决策 计算机操作能力、数
技术背景（包括技术和
法
能力；技术背景、生
能力；技术背景、生 据库维护能力
技
产经验或市场
产经验或市场
工艺）、质量管理背景
能
信
市场研究调查报告、
市场研究调查报告、 签字同意的项目申请书 项目申请书、
研发流程
配套规划流程
收集配套厂信息
征集配套厂家
是否补充
是
新配套厂？
否
实地考察和初步洽谈
审批环节
N 充分？
合格？
N
Y 论证初审结论
论证考察报告
Y
结论
配套厂主动申请 Y 合格？ N 淘汰
充分？ Y
定价、定量流程
供货合同流程
邀请配套厂申请
初审
N N 通过？ Y
定点、选点流程节点分析
收集配套厂信息
征集配套厂
息
研发信息处理意见书、 研发信息处理意见书、
论证意见书
需 求
项目小组成员名单、 项目立项申请书、 项目立项论证意见书
项目小组成员名单、 项目立项申请书、 项目立项论证意见书
信
论证意见书反馈
息
供
给
签字同意的项目立项 申请书
项目情况输机， 项目令号
产品结构图纸、工艺图 纸和质量标准
建议的定点、选点流程
内 容
目标成本，提供给技术 相同的配件合并，减少 的配套厂实力要求
开发小组
配套厂数量
体系，做到信息的对 称性和可比性
方
汽车技术背景、市场 汽车技术背景、对汽
汽车公司组织架构设计方案
党委书记
兼纪委书记工会主席 1人
人力资源部
财务部
规划发展部 总经理顾问
监察室 纪委
1人
党群工作部
法
现
项
公
人财
司
事务
办
室室
(3) (2) (2)
会 计 室 (3)
律 与 政 策 室
场 管 理 促 进 室
目 规 划 室
(2)
(2)
(2)
组
宣
团
织
传
委
干
教
兼
部
育
(1) (1)
说明
部分职能缺失或发挥不足，如 人力资源管理职能，战略规划职 能，审计职能等，不能满足未来 发展战略的要求 部分岗位管理幅度过小，层级 过多，导致效率下降，管理成本 上升 存在较普遍的职权不匹配现象 ，如室经理以及没有对下属的考 核权等 总部部门对下属公司的管理定 位有待进一步明确
规划招聘 财务管理
需求调研 招聘计划
货币资金管 应收账款管
理
理
招聘实施 存货管理
录用 固定资产管
理
试用考核 成本管理
职业生涯规 划
财务分析
税收筹划
管 会计管理 凭证管理 记帐核算 内部核算 成本核算 审核监督 会计制度 会计电算化
理 预算管理 预算审核 预算编制 资金预算 预算执行 预算控制 预算调整
职能结构
完成战略目标所需的各项工作及其 比例和关系
层次结构
各管理层次的构成（纵向结构）
部门结构
各管理部门的构成（横向结构）
职权结构
各层次、各部门在权力和责任方面 的分工及相互关系
组织架构是一个静态与动态相结合的概念，服务于企业战略的 需要，不同的战略目标要求相应的组织架构提供平台的保障
长安产品开发流程(CAPDS)总体介绍
生产准备阶段
生产准备流程概述 生产准备阶段的主要任务 生产准备阶段的关键要素 生产准备阶段的注意事项
正式生产阶段
生产准备：进 行生产设备、 工艺、工装等 准备工作，确 保生产线正常
运行。
试生产：进行 小批量试生产， 验证生产工艺 和流程的可行 性，及时发现 并解决问题。
批量生产：在 试生产成功后， 开始批量生产， 满足市场需求。
添加标题
CAPDS流程的不足：需要投入大量的人力和物力资源，对人员素质要求 较高，需要不断优化和改进。
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未来展望：进一步完善CAPDS流程，提高产品开发效率和质量，加强与 客户的沟通和协作，拓展市场和业务范围。
总结评价：长安产品开发流程(CAPDS)在提高产品开发效率和质量方面取得了 显著成效，但仍需不断优化和改进。未来需要进一步完善流程，加强人员素质 培养，拓展市场和业务范围，为客户提供更优质的产品和服务。
长安产品开发流程 (CAPDS)总体介绍
目录
单击此处添加文本 长安产品开发流程(CAPDS)概述 长安产品开发流程(CAPDS)的主要内容 长安产品开发流程(CAPDS)的特点和优势 长安产品开发流程(CAPDS)的实施和应用 长安产品开发流程(CAPDS)的未来发展和改进方向
CAPDS的定义和意义
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概念设计在CAPDS中的位置：概念设计在长安产品开发流程(CAPDS)中处于前 期阶段，为后续的详细设计、试制验证等阶段提供输入。
详细设计阶段
定义产品功能和性能要求
制定产品设计和制造方案
进行产品结构和零部件设计
完成产品详细设计文档和图纸
试制与试验阶段
试制阶段：根据设计图纸和技术要求，进行零部件的制造和组装，形成初步的产品样机 试验阶段：对产品样机进行各种性能测试和验证，包括环境适应性、耐久性、安全性等方面的测试，确保产品符合设计要求和相关标准
长安集团组织结构-0209
Changan 8
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制造部主要职能
长安汽车(集团)有限责任公司
物资信息室：
• 收集国内外配套企业中规模较大、质量稳定的供应商信息，建立完备的、 为信息中心建立统一、规范的配套厂家数据库提供基础数据；
• 从各种不同渠道广泛收集物资市场同类物资的价格信息； • 从多种渠道收集配套件原材料的价格变动信息； • 负责物资价格的采集及供应商的成本分析信息提供； • 按物资规划室制定的指标及时更新配套体系内厂家的信息； • 及时提供物资市场的其他相关信息； • 分析所收集数据，为财务定价提供可靠的依据； • 分析所收集的配套信息为优化配套体系提供支持。
处
证 券 投 资
处
工 艺 研 究
所
汽 车 工 程 设 计 所
发 动 机 工
程 设 计
所
试 验 所
产 品 策 划
处
综 合 管 理
处
Changan 4
厂
综
际质
合 检质量
办 查保管
公 处体理
室
系处
办
计协发 划调展 室室室
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长安汽车(集团)有限责任公司
组织结构主要变化
•撤消企管部，将联营投资室职能转移到战略计划部的投资管理处，将体制改革 室与经营管理室的主要职能转移到综合管理部的企业策划处 •公司办公室改为综合管理部，将法律顾问处转入审计监察部，并新增企业策划 处，原信息处归入企业策划处，在企业策划处下设督察考核室 •制造部新增物资管理处 •技术中心撤消计算机所，将其主要职能转入科技委的信息管理处，新增工艺研 究所和试制工段 •科技委新增信息管理处，撤消技术规划处，将其主要职能转入战略计划部的发 展规划处。 将国产办的选择评价供应商的职能转入制造部的物资管理处 •发展计划部改为战略计划部，新增投资管理处 •审计监察部新增法律顾问处 •人事教育部改为人力资源部