完整版东风汽车公司战略规划报告

制定统一的市场信息收 集方法和信息结构
构建市场信息平台，授 权共享
建立科学的统计、分析 模型和决策方法体系
产品策略未能做为投资 策略与公司发展策略紧 密相连
产品规划职能分散在各 个层面中的不同部门， 责任不明确，资源配置 不合理
产品的市场适应性不够， 适应性开发占据大部分 研发工作量
建立系统科学的决策流 程
缺乏信息平台支持协同产 品开发
存在两套独立的产品数据系 统，且已进入软件衰亡期
存在十二种辅助设计软件
存在大量未纳入系统的临时 的产品数据文件
项目管理系统无
设计、工艺、生产信息系统 不能信息共享，需要大量的 人工转换工作
尚未实现研发信息系统与 其他应用系统的集成
而形成的能快速反应市场变化的现代化的产品开发体系。
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CPD管理模式
管 理 支 撑 层
管理层
产品决策委员会
我们利用这个CPD管理模 型，从研发管理和研发组 织体系两个角度来分析东 风公司的研发现状
研发 用服 市场 制造 财务 销售
PM T PM T PLM T
PDT PDT PDT
建立信息交互平台，规范 流程支持并行作业
建立产品开发管道管理模 型进行项目控制与管理
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ห้องสมุดไป่ตู้
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现状分析-研发管理体系
管理支持层（二）
差距
描述
缺乏研发绩效考核与激励机 技术人员流失严重，产品创新的
制
积极性不高，成为企业发展的隐
患
对产品开发项目缺乏量化的考核 标准
距离“客户定义产品”差距 产品开发缺乏对产品生命周期的
生
概
计
开
验
投
命
念
划
发
证
产
周
期
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决策层
管 理 支 撑 层
业 务 运 营 层
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现状分析-研发管理体系
发展战略/规划与计划/产品创新 /市场
差
距
新产品立项与产品规划 决策缺乏市场前瞻性
描述
市场信息处于分散状态
现有的市场信息收集和 分析能力难以为公司战 略产品开发提供有效依 据
措
施
组织
价值链
不同角色在研发活动中的活动
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现状分析-研发管理体系结构
项目 1
项目 2
…
项目 n
发展战略/规划与计划/产品创新 /市场
计算机信息管理（共享平台/支持） 人力资源管理（绩效与激励）
财务核算与成本管理（项目核算） 行政后勤管理（采购等）
项目管理（管道/文档/知识/质量等）
东风公司已经在战略高度 将研发作为自己的关键竞争能力
东风公司发展目标
在现有基础上，争取用一个五年计划或 稍长一点的时间进入世界500强。相应 完成产品结构战略调整和企业制度创 新，将综合实力提升到国内行业前两 位。其中产销量提高到70万辆，主营 业务营业额提高到800亿元左右，市场 占有率达到18%-20%。到2010年，成为
拥有自主知识产权，真正具有
国际竞争力的汽车集团
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当今汽车工业的激烈竞争 向产品研发提出了新的挑战
汽车行业面临的挑战 客户需求直接并强烈地驱动着产品的开发、生产、销售与服 务的全过程 市场对商品个性化的要求越来越高，产品供应商必须由大规 模生产方式转向大规模定制方式； 快速响应不断变化的市场需求； 缩短新产品进入市场的时间，降低新产品的研制成本；
产品开发对市场的反应速度慢
新产品开发仍是一系列串行的分 阶段实施的活动
缺乏阶段检测点来保证产品开发 的进度与质量
措
施
分项目预算，按阶段考核
产品规划决定预计销售价 格，财务负责转换为单位
成本需求，在产品开发过 程中严格执行
严格控制新增零部件
成立跨部门的项目小组， 采用结构化并行的开发方 法
推行模块化开发，制定产 品配置标准
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项目/产品开发管道管理模型
产品要求 与
概念形成
产品定义 与
项目规划
产品开发 与
产品验证
产品质量 验收
产品升级 与
投放市场
侯选产 品/项目
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现状分析-研发管理体系
管理支持层——信息系统
差距
描述
产品数据系统的落后已成 为东风公司信息化建设的 瓶颈
产品开发阶段决定了80％的产品成本和产品功能； 从整个产品价值链角度来看，制造过程只能在20％的成 本和功能里精打细算。
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研发体系成为国际竞争的一个新前沿
IBM的集成产品开发（IPD）体系
波音公司在PDM/CPC支持下的并行工程实践
示例
需求分析
产品设计
过程设计
原型试制
串行工程
需求分析 产品设计 过程设计
生
概
计
开
验
投
命
念
划
发
证
产
周
期
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决策层
管 理 支 撑 层
业 务 运 营 层
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现状分析-研发管理体系
管理支持层（一）
差
距
财务管理在产品开发过程中 未能发挥应有作用，缺乏面 向成本的设计思想
缺乏有效的项目管理
描
述
产品开发项目预算管理不健全 缺乏新产品目标成本的指导与约束 零部件管理未得到重视
甚远
定义
产品开发忽视对市场的适应能力
后续适应性开发占研发工作的大 部分
生产过程中产生大量临时文件
措施
建立基于CPD模式的人力 资源体系，重点在以下四 个方面：岗位体系、考核 体系、激励体系、培训体 系
研发、市场、生产、质量、 成本等部门共同参予制定 产品开发标准，并设置关 键检查点
健全产品管理，并用以指 导产品生命周期的各个环 节
适应大规模定制生产方 式，运用模块化设计思 想，最终实现客户定义 产品
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研发管理体系结构
项目 1
项目 2
…
项目 n
发展战略/规划与计划/产品创新 /市场
计算机信息管理（共享平台/支持） 人力资源管理（绩效与激励）
财务核算与成本管理（项目核算） 行政后勤管理（采购等）
项目管理（管道/文档/知识/质量等）
并行工程
应用实例
波音747/767飞机的研发 周期为十年，而波音777 因有了PDM/CPC系统的支 持而实现了并行工程，研 发周期缩短到4年半
原型试制
时 间
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汉普公司总结先进的研发管理思想和信息支 持应用，提出协同产品开发（CPD）体系
CPD--协同产品开发，是：
•以并行工程（CE）和集成产品开发（IPD）为基础 •以流程为中心 •以岗位设计、绩效考评、激励以及协同开发决策与评价为手段 •以沿着产品开发和生产销售服务链上的相关人员组成的跨部门 和跨企业的团队（CPT）为组织 •以项目管理方法和工具为指导 •以协同产品开发平台（CPC）为支撑