员工离职的7个潜在原因

员工离职的7个潜在原因

很多年以来，Branham发现绝大多数的生产线管理人员认为优秀员工离职是因为他们被更好的价钱挖走了。而事实情况却与此大相径庭。能干的员工离职并不仅是“这山看着那山高”，而是因为许多消极因素---从欠佳的管理实践到恶劣的工作环境文化，是这些促使他们不得不离开。关心员工离职的人包括经理，执行官，商业雇主，人力资源部都应该注重这7个潜在因素。根据萨拉托加学院对于19000名雇员离职原因的分析，Branham列出了员工离职的潜在原因，并加以实践证明。“留住人才”公司的创始人，也是“留住人才”理论的创始人。员工参与度理论已经被广泛接受，是离职率居高不下公司的最佳实践。Branham也是“保留公司人才”的作者。Branham说明员工消极怠工（主要表现为缺乏目标，生产力低下，频繁脱岗，或者经常罢工）可由很多刺激因素引起。例如：员工无缘升迁；或者知道其他同样岗位人的工资比自己高；评估分数低于自己的期望，加薪幅度小或者根本没有加薪；被调职；被调往新区域或者调职/分配申请没有被批准也会导致消极怠工。在更换了主管之后，人们可能由于以下原因而消息怠工，如：不喜欢新主管；不同意新主管的意见；不认同新主管的权威。枯燥的工作，或者不道德的工作，或者发现公司的不道德行为，也会引起消极怠工。性骚扰，种族歧视，或者同事间的矛盾都可引起消极怠工。第一部分：员工为什么消极怠工并且离职？考虑到以上因素，Branham发现员工离职不是偶然现象，而是日复一日，年复一年日积月累而成的，并不是突发性的。这个过程包含以下几个连续的时期：1. 对新工作充满热情 2. 对接受此职位产生疑问 3. 斟酌离职 4. 努力改变 5. 决定离职 6. 考虑离职的代价7. 被动地找新工作8. 主动地准备找新工作9. 主动找新工作10. 得

到新工作的Offer 11. 离职去接受新工作12. 离职而没有新工作13. 留在原岗位，但是消极怠工。不幸的是，很多经理太忙或者太专注于事业，以至于他们无法发现并判断他们的员工目前处于何种状态，忽视他们的旷工，消极，以及日益增加的不满情绪。尽管如此，很多消极怠工还是有前兆的，所以经理们应该保持足够的敏锐力来发现一名有价值的员工最近是否经历了失望，被

疏忽或者引起他们负面情绪的情况。如果可以的话，经理最好可以坐下来跟直接下属好好沟通，关心他们最近的工作生活，这样才可以找出解决问题的方法。Branham请大家注意，虽然这些都是管理层的任务，但是这并不单单是管理层的任务。员工也应该加入到其中来表达他们的想法和重新参与到工作中来。调查反馈显示现有的几千名员工主动离职的原因有67种，从升迁机会到休假政策到工作生活的不平衡。把所有不可改变的原因算在内---升迁机会，更高工资的工作，职业变化，工作时间/距离变化，工作机会，退休，继续上学，自谋职业，家庭搬迁等，Branham 发现57种主动离职的原因是可以预防的。分析了这些可以预防的原因后，他发现这些都是源于人类最基本的需求：1. 信任需求---人们期望他们的经理和公司信守承诺，对人诚实，可以开放沟通，对他们投资，被公平对待，得到的公平报酬 2.希望需求。人们需要相信他们是可以发展的，通过培训来发展职业和技能，有升迁的机会。3.有价值感。人们需要相信他们通过努力工作来做出巨大的贡献，他们可以被认为是有价值的财产（而不仅仅被认为是花费）,因此被嘉奖。

4.工作挑战。人们期望得到适合的工作，不仅运用自己的才能，并且具有挑战的。此外，他们还期望得到必要的培训来加强才干，看到工作结果，并且定时得到表现反馈。令人惊奇的是，Branham发现，虽然有竞争力的薪水很重要，但这个方面只占了离职原因的12%。另一方面，公平性是一个重要的原因。当员工发现他们被不公平对待的时候，他们才会对与薪水产生失落感。例如，表现好的员工加薪很少；老员工降薪，而新进员工的薪水却比老员工还高；高学历的薪水少；或者对于承受的工作压力，上班时间长度方面的考虑不足。第二部分：根本原因和解决办法分析了所有员工的投诉及离职的根本原因，Branham发现了7个广为人知的原因，而同时它们又是隐藏最深的。1.工作或者工作场所离期望太远 2. 工作和现有的人员之间不配合 3.缺乏指导和回馈 4. 缺乏发展和升迁机会

5. 缺乏价值感和认同感

6. 加班工作压力过大，工作生活不平衡

7. 得不到高层领导的信任和信心，这些原因都是有萨拉托加研究的支持的，它们各不相同。但是都可以在经理或者高级领导层面阻止，但是这些原因从数量上来讲，难以把握。更重要的是，

作者说，因为这些原因都是负面的，所以为创造性的好点子和提高员工参与度的实践提供了基础。团队或者组织可以利用这些好点子来有效地留住员工和提高员工参与度。第一个原因：工作或者工作场所离期望太远。不切实际的或者未满足的期望将花费企业上百万美元来创造。Branham 发现4%的员工因为“未满足期望”而在第一天工作就离职。而50%的员工因为“未满足期望”而在接下来的半年内离职。这也可能是为什么40%的新经理在一年半内离职的原因。这点也可以在John Kotter的“心理契约：掌握联合步骤”中发现。这个观点认为：个人和企业之间存在一种双向的心理契约，即企业希望付出什么，得到什么，而个人期望付出什么，得到什么。这两者越匹配，工作上的满足感越高，则生产力越高，离职率越低。但是，当员工发现雇主无法或者不会满足期望，则会有一种被出卖的感觉，所以这个心理契约也就被打破了。这一点可以形成恶性循环，继而消极怠工，离职频繁发生。虽然这是事实，但不幸的是，雇主和新进员工之间的这种双向期望并没有越来越开放。无论如何，求职者在求职面试过程中总是处于弱势，感到无助，所以没有勇气问问题。而且，面试官总是很匆忙，并没有把所有工作状况以及工作场所的真实情况告诉求职者，或者他们自己也不熟悉企业的期望。在后面的这种情况下，公司经常会忽略“招最合适的人才”，而犯“招最优秀的人才”的错误。Branham认为，用下面这些方法是可以提高双向的期望，使得新进员工成功，满意，并且愿意长期待在公司：对每位求职者真实坦率地说明工作情况，包括工作内容，公司期望，工作团队，工作条件，规范和政策，公司文化，经理的风格以及公司的财政状况；录取内部员工推荐人员；制作一个真实的工作职责陈述，用一个简短的清单罗列必要的任职资格；在经理不在场的情况下让小组内成员来面试求职者，使得双方更加轻松地问答问题；从现有员工内选择已经非常熟悉公司情况的人；为求职者提供一个工作经历的例子；调研新进员工以降低他们在后续工作中的意外。本质上来讲，同新进员工在面试中和入职培训中建立这种心理上的契约就是建立双方的信任。但是，如果经理并没有花时间做出努力，那他们就是在拿最重要的资产来冒风险。如果没有信任，就绝对没有可行的工作关系。第二个原因：工作和现有的人员